Показатели | Продукт М | Продукт К |
1. НР по объему производства, руб./ед. | 10 | 10 |
2. НР по закупкам, руб./ед. | 40 | 8 |
3.НР по наладке, руб./ед. | 84 | 12.60 |
Итого НР на 1 изделие, руб./ед. | 134 | 30.60 |
Совокупные НР, распределенные на годовой объем производства, руб. |
|
|
Следует обратить внимание, что система АВС использует множество факторов издержек в качестве баз распределения, в то время как традиционные системы учета имеют тенденцию использовать максимум две базы распределения затрат. Поэтому ставки факторов издержек в системе АВС более связаны с причинами возникновения накладных расходов.
В данном примере система АВС использует три базы распределения (часы работы оборудования или часы работы основных производственных рабочих, количество наладок и количество заказов на закупку), в то время как традиционная система использует одну базу распределения (либо часы работы оборудования, либо часы работы основных производственных рабочих). Себестоимость продукции, полученную с использованием каждой из систем, выпишем для сравнения в таблицу:
Продукты | Традиционная система | Система АВС |
Продукт М (малосерийный), руб. | 40 | 134 |
Продукт К (крупносерийный), руб. | 40 | 30.60 |
По традиционной системе учета затрат себестоимость крупносерийного продукта К равна себестоимости мелкосерийного продукта М. Причина заключается в том, что оба продукта требуют для своего производства равное количество часов на единицу. Следовательно, накладные расходы на единицу будут распределены (на базе часов) одинаково, как на единицу продукта К, так и на единицу продукта М.
Сопоставление результатов применения двух систем оценки себестоимости продуктов показывает, что традиционная система завышает себестоимость крупносерийного продукта К по сравнению с мелкосерийным продуктом М. Причина этого заключается в том, что, несмотря на то обстоятельство, что крупносерийные продукты потребляют в 10 раз больше часов, чем мелкосерийные (в расчете на весь объем производства), закупки материалов для производства крупносерийных продуктов лишь вдвое превышали закупки материалов для производства мелкосерийных (соответственно 160 заказов по сравнению с 80 заказами), а наладка оборудования производилась лишь в 1,5 раза чаще, чем в случае с мелкосерийным продуктом (60 наладок по сравнению с 40 наладками). Традиционные системы учета, основывающиеся на показателях, связанных с объемом производства, игнорируют эти различия в относительном потреблении накладных расходов. В результате себестоимость крупносерийных продуктов завышается, а себестоимость мелкосерийных, наоборот, занижается.
Система АВС признает различия в относительном потреблении вводимых ресурсов и прослеживает соответствующее их количество вплоть до каждого продукта. В результате в отчетности отражаются более высокие производственные затраты на мелкосерийный продукт, поскольку последний потребляет большее количество не связанных с объемом производства вводимых ресурсов.
При использовании в качестве базы распределения показателей, связанных только с объемом производства, на крупносерийные продукты будет распределена чрезмерно высокая доля затрат. Крупносерийные продукты в этом случае как бы «субсидируют» мелкосерийные, забирая на себя часть «чужих» затрат. Компания может принять неверное решение относительно номенклатуры производства, расширив производство мелкосерийных продуктов за счет крупносерийных.
Тема 8. Бюджетирование
1.Основы планирования. Виды планов. Программирование
Планирование - особый процесс принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании.
В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой деятельности. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Виды планирования по срокам, назначению и детализации планирования:
· По срокам планы делятся:
1) на текущие (краткосрочные) сроком до 1 года;
2) среднесрочные сроком от 1 года до 5 лет;
3. перспективные (долгосрочные). Обычно перспективные планы разрабатываются на срок более 5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности - и на более длительный период (20 лет).
· По назначению планы классифицируют следующим образом:
1. Оперативные планы - тактические планы, которые прямо
связаны с достижением целей организации. Например, планы производства, являющиеся краткосрочными, сформулированные в виде годовых или квартальных бюджетов.
2. Административные планы - тактические планы развития и
поддержания организационной структуры. Их цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые цели. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно.
3. Стратегические планы - планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости. Например, при внедрении новых технологий, изменений предпочтений потребителя, появлении нового конкурента.
· Виды планирования по детализации:
1. Программирование.
2. Разработка смет (бюджетирование).
Программирование - процесс выбора программ и определение приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для реализации своей стратегии.
В прибыльно ориентированных организациях каждый основной продукт или производственная линия - это программа. Программами также могут быть научно-исследовательские работы, улучшение существующих продуктов или технологических процессов, поиск новых конкурентоспособных продуктов и т. п. В одних организациях программные решения принимаются неформально, в других - используется система формальной подготовки программ и долгосрочного планирования.
Процесс подготовки программ состоит из трех основных частей:
- пересмотр текущей программы;
- рассмотрение предложений по новым программам;
- координация программ при помощи системы формального программирования.
Текущие программы
Даже в стабильных производствах необходимо систематически пересматривать уже существующие программы, так как окружающая экономическая среда, вкусы и запросы потребителей, условия конкуренции, производственные технологии постоянно изменяются. Очень важно вовремя распознать эти изменения и адаптировать имеющиеся программы к изменившимся условиям.
Предлагаемые новые программы
В рамках утвержденной стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам ввиду возможной угрозы существующей деятельности или для использования новых открывающихся возможностей. В бизнесе такие предложения обычно требуют вовлечения новых капитальных вложений. Для анализа предлагаемых программ в неприбыльных организациях широко применяется метод «выгоды/затраты». Согласно этому методу предполагаемая выгода, которая не всегда может быть выражена количественной оценкой, сопоставляется с затратами, осуществляемыми по данной программе. Этот метод используют коммерческие организации для анализа таких предполагаемых программ, как увеличение расходов на улучшение условий безопасности труда, снижение уровня загрязнения окружающей среды, повышение репутации организации в обществе, предоставление более полной и достоверной информации руководству.
Формальная система программирования
Большая часть крупных организаций использует формальную систему, в которой финансовые и другие последствия пересмотра текущих программ или предполагаемых новых программ проецируются на несколько лет (долгосрочный план). Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на годы.
Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета. Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство по результатам анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегий. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы по направлениям, определенным высшим руководством. Далее предлагаемые программы обсуждаются с высшим руководством, и в результате появляется набор программ для организации в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета.
Сметное планирование (бюджетирование) - процесс составления бюджетов, один из важнейших процессов в системе планирования и контроля в управленческом учете. В западной практике для обозначения сметы или текущего плана используется термин «бюджет».
Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программы составляются на несколько лет, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.
2. Бюджетное (сметное) планирование. Понятие «бюджет». Функции бюджета
Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. В западной практике, как правило, все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджет.
Бюджет имеет множество видов и форм. Его структура зависит от следующих факторов:
- предмета составления бюджета;
- размера организации;
- степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации;
- квалификации и опыта разработчиков.
Бюджет - это количественный план в стоимостном выражении, подготовленный и принятый до начала определенного периода, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть произведены в течение этого периода для достижения поставленной цели.
Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет должен представлять информацию четко, доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может содержать данные одновременно о доходах и расходах или данные только о затратах или только о доходах. Бюджет может быть подготовлен как целиком в денежном выражении, так и частично в денежном, частично в натуральном выражении.
Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.
В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.
В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:
а) генеральные (главные) и частные;
б) гибкие и статичные.
Главный бюджет - бюджет, который охватывает деятельность всей организации. Частный бюджет составляется для отдельных подразделений – центров ответственности.
Многие средние и крупные предприятия производят несколько видов продукции, которая реализуется не одному, а нескольким потребителям, имеющим различное географическое размещение. В этом случае целесообразно организовать бюджетирование по сегментам рынка. При этом могут быть выделены отраслевые сегменты на основе группировки родственных видов производимой продукции или оказываемых услуг и типа покупателя, а также географические сегменты на основе географического размещения мест реализации продукции и размещения операций (услуг) организации. В процессе бюджетирования по сегментам рынка надо учитывать удельный вес и относительную важность сферы сбыта (маркетинга, рыночных отношений) для предприятия в целом.
При организации бюджетирования по центрам ответственности и сегментам рынка следует ограничивать их число для того, чтобы избежать информационной перегрузки. Для этого рекомендуется определять их степень важности для организации в целом.
Гибкий бюджет разрабатывается для нескольких объемов производства, статичный бюджет – для одного конкретного объема.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности. Процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Функции бюджета состоят в следующем:
1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
2) координирование различных видов деятельности и подразделений; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
3) стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей
своих центров ответственности;
4) контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
5) основа для оценки выполнения плана центрами ответственности
и их руководителей;
6) средство обучения менеджеров.
Планирование
Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.
Координирование
Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достигнуть целей организации в целом.
Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. необходимо произвести то количество продукции, которое соответствует запланированному объему продаж. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Осознанию планов может способствовать информация о максимальных суммах, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации и т. д.
Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование
Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности, и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формулирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты. В результате такого сравнения выявляются те области, куда следует направить внимание и необходимые действия.
Анализ отношений между фактическими результатами и данными бюджета позволяет:
- идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.
Оценка
Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности. Например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда.
Обучение
Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджета способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для руководителей центров ответственности.
3. Порядок разработки главного бюджета организации
Главный (генеральный) бюджет состоит из двух частей:
1) оперативного бюджета,
2) финансового бюджета.
Оперативный бюджет также называется текущим, периодическим бюджетом. Он состоит из следующих бюджетов (смет):
- бюджет продаж,
- производственный бюджет,
- бюджет закупки и использования материалов,
- бюджет трудовых затрат,
- бюджет общепроизводственных расходов,
- бюджет административно-управленческих расходов,
- бюджет расходов по продажам (коммерческих расходов).
На основе перечисленных выше бюджетов составляется бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках.
Бюджет продаж
Бюджет продаж определяется руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.
Бюджет продаж и его товарная структура оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.
Подготовка бюджета продаж - отправная точка во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности организации. Бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности. В состав этих факторов входят:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы;
- циклические, сезонные и другие случайные колебания рынка.
Существует два основных подхода к формированию бюджета продаж:
1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора информации менеджерами в регионах и персоналом отдела сбыта.
В некоторых организациях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов, в других - региональные управляющие оценивают общие проблемы продаж в целом по своему региону.
Обе оценки имеют достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных компаний использует комбинацию этих оценок.
Производственный бюджет
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить объем выпуска продукции, который необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежний либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и объема продаж разрабатывается производственный график.
Производственный бюджет рассчитывается так:
· производственный бюджет = бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - запас готовой продукции на начало года.
На основе производственного бюджета разрабатывается бюджет закупки и использования материалов, бюджет трудовых затрат и бюджет общепроизводственных расходов.
Бюджет закупки использования материалов
Плановые потребности закупки материалов и их использование могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Как правило, предпочитают единый документ.
В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет трудовых затрат
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. Количество часов получается умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу.
В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времен па различные часовые ставки оплаты труда.
Бюджет общепроизводственных расходов
Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых материальных и трудовых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.
Этот бюджет имеет две цели:
- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;
- предоставить данные для вычисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный период.
Бюджет административно-управленческих расходов
Это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Большую часть этого бюджета составляют постоянные затраты.
Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов)
За разработку и исполнение этого бюджета несет ответственность отдел продаж. В данном бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде.
Прогноз себестоимости. Прогнозный отчет о прибылях и убытках
На основе подготовленных бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости продукции. Для формирования этого бюджета требуются данные:
- бюджета закупки и использования;
- бюджета трудовых затрат;
- бюджета общепроизводственных расходов.
Используя данные об ожидаемых доходах из бюджета продаж и себестоимости реализованной продукции, а также информацию из бюджетов коммерческих и административно-управленческих расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он содержит следующие показатели:
1) выручка от реализации продукции;
2) запасы материалов на начало периода;
3) закупки материалов;
4) запасы материалов на конец периода;
5) стоимость потребленных материалов (п.2 + п.3 - п.4);
6) заработная плата производственных рабочих;
7) общепроизводственные расходы;
8) совокупные производственные расходы (п.5 + п.6 + п.7);
9) запасы готовой продукции на начало периода;
10) запасы готовой продукции на конец отчетного периода;
11) себестоимость реализованной продукции (п.8 + п.9 - п. 10);
12) коммерческие и административно-управленческие расходы;
13) планируемая прибыль от производства (п. 1 - п. 11 - п. 12).
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя:
- бюджет капитальных затрат,
- бюджет (смету) денежных средств организации.
На основе указанных бюджетов, а также на основе прогнозного отчета о прибылях и убытках составляется прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении организации).
Бюджет капитальных затрат
Определение направлений капитальных вложений и получение денежных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить, чтобы обеспечить максимальную рентабельность производства на перспективу. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.
В большинстве случаев планы административно-управленческих расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в периодические бюджеты.
Прогнозный отчет о финансовом положении
Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом. Для этого используются данные всех бюджетов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.
Оперативный и финансовый бюджет тесно взаимосвязаны. Взаимосвязь бюджетов показана на рис.8.1.
Рис. 8.1. Взаимосвязь оперативного и финансового бюджета
4. Цели и назначение бюджета денежных средств. Процесс разработки бюджета денежных средств
Движение денежных средств - один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. Смета (бюджет) денежных средств представляет собой план поступлений денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования главного бюджета. В целом эта смета показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень сальдо может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Посредством бюджета денежных средств достигаются две цели:
1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для формирования прогнозного бухгалтерского баланса.
2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их дефицита.
В первом случае видна роль бюджета во всем цикле подготовки главного бюджета; во втором случае - ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое важно в любом бизнесе.
Бюджет денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Бюджет денежных средств состоит из двух частей:
- ожидаемых поступлений средств;
- прогнозируемых платежей.
Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют поступление средств из других источников, таких как продажа акций, активов, возможные займы.
Суммы прогнозируемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Менеджер, ответственный за подготовку бюджета денежных средств, должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств.
Следовательно, движение денежных средств подвержено в довольно большой степени неопределенности, поэтому в сметах делают допуски, позволяющие увеличивать денежную наличность на получение ссуды из банка или превращать временно излишние средства в краткосрочные инвестиции. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.
Бюджет денежных средств содержит следующие показатели:
1) сальдо начальное;
2) поступление денежных средств:
- реализация продукции,
- поступление от прошлых продаж,
- доходы от продажи активов,
- займы полученные,
- другие поступления;
3) выбытие денежных средств:
- приобретение сырья и основных материалов,
- прямые трудовые затраты,
- общепроизводственные расходы,
- коммерческие расходы,
- административно-управленческие расходы,
- капитальные затраты,
- проценты за кредит,
- возврат займов,
- другое выбытие;
4) сальдо конечное.
Конечное сальдо денежных средств определяется следующим образом:
· конечное сальдо = сальдо начальное + поступление денежных средств - выбытие денежных средств.
Пример
Исходная информация
Известны следующие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за январь-июнь 20ХХ года (план):
Таблица 8.1
График поступлений от продаж (тыс. руб.)
1. Общий объем реализации | 300 | 350 | 250 | 200 | 250 | 380 |
2. Продажа основных средств | 40 |
Таблица 8.2
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 |
