Управление строительством (стр. 2 )

1.2. Развитие конкурентной борьбы

Поскольку конкуренция очень многообразна (одно количество форм чего стоит), многообразны и ее закономерности. Мы рассмот­рим наиболее важные тенденции в развитии конкурентной борьбы в последние десятилетия.

1)Усиление интенсивности конкуренции (имеется в виду, естественно, конкуренция продавцов). Причиной, обусловившей существование данной тенденции, является то, что в послевоенные годы экономика индустриальных стран развивалась довольно успешно, и это развитие довольно быстро привело к насыщению рынков самыми разнообразными товарами. В результате обострились проблемы сбыта и, следовательно, усилилась конкуренция. В России пока что конкурентные отношения только возникают, но за ними будущее российского рынка. В связи с этим возрастает значение маркетинга.

2)Диверсификация предпринимательской деятельности. Причина — желание предпринимателей уменьшить риск и увеличить прибыль. Это вело к усилению межотраслевой конкуренции в формеперелива капитала и возникновению многоотраслевых предприятий - конгломератов и финансово-промышленных групп. Этот процесс мы наблюдаем сейчас и в России.

3)  Смещение приоритетов в сторону неценовой конкуренции. Это связано с отмечавшейся ограниченностью ценовой конкуренции. Однако данная тенденция присуща странам с высоким уровнем развития рынка. В России пока что ценовая конкуренция является преобладающей.

4)  Расширение региональной и национальной сферы деятельности предприятий, глобализация конкуренции. Поскольку региональные и национальные рынки на определенном этапе оказываются слишком узкими, предприятия стремятся проникать на рынки других стран — вывозить товары, создавать свои представительства и филиалы и т. д. Эта тенденция имеет большое значение для нашей страны, исторически разделенной на множество региональных рынков. С развитием рыночных отношений они постепенно сливаются в единый национальный рынок, а также интегрируются во всемирное хозяйство. Этому способствует и проникновение на российский рынок зарубежных предприятий.

5)  Сочетание конкуренции и кооперации. На первый взгляд, конкуренция и кооперация — противоположности. Однако эти противоположности могут диалектически сочетаться. Так, в природе борьба живых организмов за выживание сочетается с их сотрудничеством, порой приобретающим симбиотический характер. Подобное может происходить и в экономике. Когда две какие-то компании предлагают совершенно одинаковые изделия, они вступают друг с другом в ценовую конкуренцию за тех потребителей, которые хотят купить именно это изделие. Здесь сотрудничество неуместно. Однако эта ситуация типична только для рынка индустриальной эры. В постиндустриальную и информационную эпоху товары в результате неценовой конкуренции становятся все более и более разнообразными, два предприятия редко предлагают потребителям одно и тоже изделие достаточно продолжительный период времени. Если же они делают это, то, по крайней мере, одно из них теряет свои возможности по увеличению прибыли, по созданию изделий с более высокими потребительскими свойствами. Поэтому некоторые экономисты считают, что сегодня сама идея борьбы за долю рынка становится анахронизмом. Гораздо важнее становится внутрифирменная конкуренция, подталкивающая предприятия к улучшению потребительских качеств продукции, совершенствованию технологии и т. д. Вот почему самые преуспевающие компании сегодня — это те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. Такой подход к конкуренции вполне совместим с идеей кооперации, межфирменного сотрудничества, например, в форме стратегических альянсов.

Стратегический альянс — это обычно объединение усилий двух или трех компаний по совместному сбыту продукции, по разделу между собой сложившейся сбытовой сети (сети дилеров, оптовых и розничных фирм, прочих посредников). В этом нет ничего от образования монополии. Смысл такого объединения заключается в том, чтобы покупка изделия или услуги одной фирмы стимулировала приобретение продукции другой фирмы.

1.3. Понятие конкурентной стратегии предприятия

Под стратегией предприятия в широком смысле понимают обобщающую модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие предприятия.

Концепция стратегии предприятия за послевоенный период претерпела определенную эволюцию, которая была связана самым непосредственным образом с изменениями в характере и степени интенсивности конкурентной борьбы.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В этих условиях конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения. Главной пробле­мой стратегии предприятия было управление ресурсами предприятия, прежде всего его капиталом. Такая стратегия получила название портфельной.

Портфельная стратегия предполагает выбор направлений (хозяй­ственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля предприятия.

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1)  приобретения в новых отраслях;

2)  укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3)  постепенный выход из нежелательных отраслей;

4)  продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5)  размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6)  создание уверенности в том, что подразделения являются
объектами стратегического управления;

7)  использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Это вполне соответствовало ситуации, преобладавшей до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было меньше, чем теперь. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с инвестиционного портфеля на достижение конкурентоспособности, а стратегия из портфельной превратилась в конкурентную.

Конкурентная стратегия — это совокупность правил, которым должно следовать предприятие для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

1.4. Технологии конкурентных стратегий

Являясь элементом (уровнем) системы целей предприятия, стратегия представляет собой многоуровневую систему. Так, в американской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия (стратегия деловой сферы);

3) функциональная стратегия;

4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) — это стратегия компании как единого целого

Она непосредственно «примыкает» к корпоративной миссии, определяя, в каких предпринимательских сферах (на каких рынках) функционирует компания, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия (bisness strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в компании

Если фирма однопродуктовая, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифицированной фирмы деловых стратегий несколько.

Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы компании, таких как производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия формулируется для обособленных подразделений компании — функциональных отделов, управлений, филиалов, представительств и т. д.

Наиболее важными уровнями на этапе формулирования стратегии являются корпоративный уровень и уровень деловой сферы (функциональный и оперативный уровни имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегии). На них мы и остановимся подробнее.

Корпоративная стратегия. Портера

При принятии наиболее фундаментальных стратегических решений, лежащих в основе корпоративной стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель М. Портера.

Стратегическое преимущество Целевой рынок сбыта	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования
	С акцентом на снижение издержек	С акцентом на дифференциацию

Рис. 1 - Портера

В своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия» М. Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При помощи массового производства она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен, Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг (совершенная конкуренция, однородная олигополия).

Стратегия дифференциации означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, качества и т. п.).

Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополисти­ческая конкуренция, дифференцированная олигополия).

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредоточивает (фокусирует) свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присущи свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

К опасностям, сопряженным с лидерством в снижении издержек, М. Портер относит:

•«чужие» технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и «ноу-хау»;

•  новые конкуренты, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

•  неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

•  инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно большую разницу в ценах по сравнению с конкурентами.

Опасностями, сопряженными с дифференциацией, являются:

•  разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

•  потребность покупателей в дифференциации продукции может
снизиться, что возможно с ростом их информированности;

•  имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят следующие:

•усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

•  различия между видами продукции и услуг, требуемыми узкой
целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

•  конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Особенностью общей стратегической модели М. Портера является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Конечно же, компания, избравшая стратегию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифференциацию, также должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. Однако это не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Как отмечает М. Портер, фирма, застрявшая «на полпути», оказывается в очень плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной и ей почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену.

Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии необходимо сделать два стратегических выбора: во-первых, собирается ли предприятие обслуживать всех потенциальных потребителей или какую-либо обособленную группу потребителей; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка. Но на этом формулирование стратегии не завершается, оно переходит на уровень деловых сфер.

Стратегии деловых сфер

При определении деловой стратегии также можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия.

Рынки
	Старый	Новый
Товары
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверси­фикация

Рис. 2 - Ансоффа

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Наиболее привлекательна стратегия роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко - и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Стратегия роста. Ансоффа

Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта: 1) проникновение на рынок; 2) развитие рынка; 3) разработка товара; 4) диверсификация (рис.15).

Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они определяются не для фирмы в целом, а для каждого из ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенного вида продукции или услуг.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что фирма проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на уже существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка означает, что фирма стремится расширить рынок сбыта своих товаров, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Примерами ее применения могут быть ситуации, когда:

-  для хорошо известной продукции выявляются новые области
применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. Так, в отечественном банковском деле такой процесс имел место во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям;

-  в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

-  местная фирма стремится расширить свой рынок.

Применяя эту стратегию, фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и реализации их на старых рынках. Она применяется, в частности, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

При этом фирма делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации означает, что фирма стремится выйти на новые для нее рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые товары. Причем эти товары могут не иметь ничего общего со сформировавшимся профилем фирмы. Такая стратегия используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одного товара или одной ассортиментной группы. Результатом является возникновение конгломератов.

Рынки Товары	Имеющийся	Новый, но связанный с имеющимся	Совершенно новый
Предлагаемый в настоящее время	90%	60%	30%
Новый, но связанный с предлагаемым	60%	40%	20%
Совершенно новый	30%	20%	10%

Рис. 3 - Матрица «товары - рыночная определенность»

Таким образом, выбор стратегии по матрице И. Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании обновлять свой ассортимент. При этом не обязательно руководствоваться какой-то одной из названных стратегий, возможно и их сочетание. Так, матрица «товары-рынки» для фирмы «Кока-Кола» использует сочетание стратегий. Ее план — реакция на несколько факто­ров: большое количество безалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестабильными; конкурен­ция на рынке газированных напитков очень значительна; некоторые существующие рынки насыщены и располагают незначительными возможностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубежом.

Своеобразной модификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары — рыночная определенность», авторство которой точно не определено.

Ее отличия от матрицы «товары-рынки» заключаются, во-первых, в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, во-вторых, в наличии в каждом квадранте количественной (вероятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стратегические решения более обоснованными.

Как показывает практика, гораздо труднее продать имеющимся покупателям новую (а тем более — совершенно новую) продукцию, чем ту, которую они уже привыкли покупать. Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Примером здесь могут служить попытки фирмы «1ВМ» укрепиться на рынке копировальной техники и попытки компании «Рэнк Ксерокс» в свою очередь внедриться на рынок персональных компьютеров. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной емкости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориентации фирмы на реализацию выпускаемой в настоящее время продукции имеющимся потребителям. По мере удаления от этого исходного состояния в направлении новых товаров и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минимального значения (10%) при ориентации фирмы на производство совершенно нового товара и реализацию его на совершенно новом рынке т. е. на диверсификацию.

При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это служит целям количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса: на каких категориях потребителей имеет смысл сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров следует развивать, а каких — нет.

Стратегия сокращения

Гораздо менее популярной и сравнительно редко выбираемой альтернативой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов:

•  Ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института.

•  Отсечение лишнего, т. е. продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. .

•  Переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам.

Важно заметить, что для крупных диверсифицированных организаций, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим — сокращение.

Итак, основными стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, где стоит расти, а где необходимо сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии целесообразно использовать инструментарий портфельного анализа.

Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской консультативной группы

К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке на четыре типа: 1) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (рис.17). Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т. е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т. е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе используются темпы роста отрасли и относительная доля фирмы на рынке. Под темпами роста отрасли подразумевается ежегодный рост сбыта всех аналогичных компаний на данном рынке. Относительная доля на рынке представляет собой долю не на рынке в целом, а в сравнении с ведущими конкурентами (при таком подходе в одной отрасли 10% рынка могут оказаться высокой долей, в то время как в другой 20% будут низким показателем).

«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия — интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

Отн. доля
На рынке Темпы роста Отрасли	Высокая	Низкая
Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

Рис. 4 - Матрица Бостонской группы