Социокультурные основы управления бизнес-организаций (стр. 1 )

Социокультурные основы управления

бизнес-организаций

Учебные задания «Отчёт»

Рекомендации для респондента

У каждого, кто работает в деловой организации, складываются какие-то представления о том, что в ней происходит и что с ней происходит. И каждый имеет свое определенное мнение о том, какие ситуации возникают в деловой организации. Это значит, что человек занимает определенную «Я»-позицию в том ближайшем окружении, где он находится. И с этой позиции он оценивает происходящие события в своем «поле видения» того окружения, в котором он оказался.

Определите, пожалуйста, для себя тот круг постоянного общения, в котором Вы находитесь, работая в деловой организации. Мысленно представьте, с кем Вы постоянно общаетесь в вашем ближайшем окружении:

В своем подразделении; С работниками других подразделений; В рабочих командах, где вместе работаете; Там, где вы работаете в качестве руководителя; В управленческой команде топ-менеджеров.

Это и будет ваш круг постоянного общения.

Отметьте крестиками слева, где вы общаетесь чаще всего: + (редко), ++ (часто), ( +++ ) постоянно.

Это надо для того, чтобы вы могли оценивать те или иные управленческие ситуации, которые вам предлагаются. Точнее понимать эти ситуации вам помогут разработанные графические модели, где можно изобразить ваше видение этих ситуаций просто и понятно. На этих видеограммах вы изображаете вашу версию, ваши представления, ваше субъективное мнение о происходящем в деловой организации. Предложенная методика не является исследовательской.

Это - учебный опрос, помогающий понять, как работник деловой организации «видит» своё ближайшее окружение. Если вы захотите опросить работников вашего подразделения, вы получите групповое мнение. Оно может отражать то, что происходит в деловой организации искажённо, но оно важно для понимания того, как развивается, блокируется или подавляется та или иная система мотивационных предпочтений работников. Объективным критерием здесь становится повышение или понижение конкурентоспособности фирмы.

Раздел 1. Организационная культура фирмы

Модель оценки организационной культуры

Рис. 1.1.1. Терминаторская ( - ) и режиссёрская (------) позиции управления в формировании «закрытой – открытой» организационной культуры

Задание 1.1. Попросите вашего респондента изобразить существующую ситуацию в той фирме, где он работает: а) ситуация, как она видится ему сейчас; б) ситуация, какой она видится ему пол-года назад. Если вы работаете в фирме. сделайте это сами.

Вопрос: В какой мере, на ваш взгляд, выражены признаки, характеризующие эту модель?

Модель анализа организационной культуры

 

Рис. 1.1.1. Терминаторская ( - ) и режиссёрская (------) позиции управления в формировании «закрытой – открытой» организационной культуры

Учебное задание 1.2.

Диагностика базовых организационных культур.

Методика «Ракурс»

(разработчик – профессор )

Программа учебного опроса экспертов.

Определите, в чём состоит изучаемая проблема. Она обычно формулируется как противоречие. Например, с одной стороны, в нашей фирме необходимо развивать организационную культуру управления, а с другой – в фирме существует недооценка такого подхода, так как руководство фирмы ориентируется прежде всего на меркантильные ценности, а не на ценности гуманитарные.

Определите, каков объект опроса, т. е. кого вы будете опрашивать или же сами выступите в качестве эксперта.

Предмет опроса – проявления базовых организационных культур, организационных субкультур в подразделении, специфических субкультурных позиций работников.

Цель опроса - выявить возможности социокультурного развития фирмы.

Эмпирически проверяемые гипотезы:

Ø  в компании развита эффективная организационная культура, которая проявляется в различных субкультурах и специфических субкультурных позициях работников подразделения, что повышает конкурентоспособность;

Ø  в компании существует неэффективная организационная культура, которая проявляется в различных субкультурах и специфических субкультурных позициях работников подразделения так, что подрывает уровень конкурентоспособности.

Методы исследований: экспертная оценка типовых показателей организационной культуры, сформировавшейся в фирме; интуитивные и балльные оценки с фиксацией результатов опроса на видеограммах.

Инструментарий: бланковые опросники и опросные видеограммы (разработчик ).

В бланковом опросе используются критерии оценивания показателей организационной культуры с точки зрения: а) степени их проявления в фирме; б) их проявления во временной динамике; в) их эффективности, которая оценивалается экспертами в ответах на три вопроса (насколько тот или иной тип организационной культуры помогает работать, важен для развития фирмы, как хотелось бы её развивить). В качестве экспертов выступают работающие в этой фирме сотрудники. Результаты исследования представляются в весовых коэффициентах и отображаются на видиограммах.

Они исчисляются в процентном соотношении и приводятся в соответствие с 10-ти балльной шкалой. Например, все строки заполнены оценками и сумма всех оценочных баллов = 45, тогда как максимально возможная сумма = 90. Итоговый весовой коэффициент: 45 : 90 = 0,5 * 10 = 5,0. Всё предельно просто.

Однако методика имеет некоторые особенности. В первой колонке стоят два оценочных символа: 0, который обозначает, что тот или иной признак никак не проявляется, но мог бы проявляться и минус (-), который обозначает, что в данной ситуации оцениваемый признак не характерен для фирмы, а поэтому и не должен проявляться.

Если эксперт в какой-то строке начальной колонки ставит -, считая, что оцениавемый признак «лишний», то тогда эта строка исключается из максимальной суммы баллов (максимальный вес каждой строки - 6 баллов). Например, эксперт поставил в одной из строк первой колонки оценочный символ минус (-), а максимальная сумма баллов –позиций * 6 = 90). Это значит, что максимальная сумма баллов автоматически уменьшается на 6. (Например, 90 – 6 = 84). Но тогда формула расчёта изменяется: 45: 84 = 0,53 * 10 = 5,3.

В приведённом ниже опросном бланке позиция 7 никак не проявляется, так как она и не может проявляться в малой фирме, где ещё нет подразделений. Это – объективно так. И эта позиция исключается из максимально возможной суммы баллов (90 – 6 =84). Но 12 позиция оказалась оценённой как нулевая (0), т. е. она может проявляться, но не проявляется.

Апробация методики «Ракурс» показала, что такие ситуации возникают именно в малых фирмах численностью до 10 – 12 человек, где существует своя автономная субкультура, которая требует дополнительных инструментов измерения. Методика «Ракурс», измеряющая базовые организационные культуры, эффективно «срабатывает», прежде всего, в тех случаях, когда изучаются подразделения от 30 человек и более, фиксируя видение эксперта. Важно и то, чтобы эксперты сами работали бы в фирме как минимум пол-года. Тогда они могут «почувствовать» методику.

Методика «Ракурс» предлагается вашему вниманию. Она представлена в модернизированном, скорректированном варианте после первичной апробации. Этот инструментарий предполагает обязательное использование методики «КРАБ» и методики «Лидер», а также выборочное использование методов оценивания организационного поведения, представленных в этом учебном пособии и размещённых на сайте кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления (см. www.sociograd.ru Путь в сайте: Как учиться – Кабинеты – – Организационное поведение – Отчёт – Социокультурные основы управления бизнес-организацией).

Образец

Бланковые опросники: методика «Ракурс»

Эксперты оценивали своё видение сложившейся социокультурной ситуации в малой фирме, обозначая свою «точку зрения» балльными оценками (3- именно так; 2- пожалуй так; 1 - не совсем так; 3 – постоянно; 2 – часто; 1 – иногда).

Баллы

1. Консолидарная культура управления «Сбалансированность» «Успех в бизнесе зависит, прежде всего, от сбалансированной управленческой политики главы фирмы»	Нет (0) _	Именно так	Пожалуй, так	Не совсем так	Так происходит	ИТОГО
Постоянно	Часто	Иногда
1  Предлагает основополагающую установку: «Наше будущее создаём сами».		3				2		5
2  Разъясняет позиции фирмы в конкурентной борьбе.			2			2		4
3  Организовывает сотрудничество работников на главных направлениях.		3				2		5
4  Помогает разрешать «стыковые» проблемы между подразделениями.			2				1	3
5  Эмоционально заряжает работников перспективами развития фирмы.			2			2		4
6  Предвидит угрозы положению фирмы на рынке.			2			2		4
7  Увязывает разрозненность подразде-лений постановкой общезначимых целей.	_							_
8  Обеспечивает финансовую надёжность внутрифирменного сотрудничества.		3					1	4
9  Сохраняет стабильное положение фирмы на рынке.		3			3			6
10  Обучает сотрудников регулярно оценивать, осмысливать и переосмысли-вать рыночное положение фирмы.		3				2		5
11  Руководствуется этическим кодексом профессионального поведения работников.		3			3			6
12  Сочетает наступательные, оборонительные и адаптивные стратегии	0							0
13  Успевает реагировать на изменения окружающей среды.			2			2		4
14  Развивает командное и межкомандное сотрудничество внутри фирмы.		3			3			6
15  Формирует инновационную среду межличностного общения.			2			2		4

Итого – 2