Управления военной экономикой Германии во время Второй мировой войны (сентябрь 1939 – май 1941 гг.) (стр. 4 )

Шпеер воспользовался идеей Тодта, к которой он пришел незадолго до своей гибели, переложить ответственность за производство вооружений с военных на самих руководителей промышленности.

Шпеер вспоминает, что сразу после своего назначения: «я разработал организационный план, вертикальные столбы которого изображали готовую продукцию — танки, самолеты или подлодки, т. е. вооружения всех трех родов войск вермахта. Эти столбы были опоясаны многочисленными кольцами («рингами»), каждое из которых должно было изображать определенный контингент поставок, необходимых для всех орудий, танков, самолетов и иных видов вооружения. Здесь, в этих кольцах, я и представлял себе сведенными воедино производство, например, кованых изделий или подшипников или электротехнического оборудования. Профессиональное мышление подтолкнуло меня к изображению в трех измерениях [3D измерениях.-Авт.] этой новой организационной схемы в объеме и перспективе».

Таким образом, были сформированы тринадцать Главных комитетов по отдельным видам вооружений. Важно отметить, что такая система управления явилась прямым аналогом шести советских наркоматов по отдельным видам вооружений и военной техники, которые были созданы намного раньше в Советском Союзе еще до Великой Отечественной войны или сразу после ее начала и возглавлялись выдающимися наркомами (министрами) ВПК Советского Союза[14] (см. раздел 2.1.2). Для координации и планировании работ Главных комитетов, Шпеер организовал Совет вооружения и Совет центрального планирования, в которые вошли высшие чиновники министерства вооружения и военной промышленности, а так же руководители ведущих предприятий ВПК Германии.

Главные комитеты были связаны между собой равным числом «главных колец» для обеспечения поставок комплектующих. В этой системе каждая отрасль военной промышленности имела свой «Главный комитет», который возглавлялся специалистом в данной отрасли. Иногда руководителями «Главных комитетов» назначались лучшие и активные директора промышленных предприятий. Главные комитеты имели право свободного подбора сотрудников, которые в большинстве своем приходили из промышленности. Каждый «Главный комитет» разделялся на подкомитеты, которые несли ответственность за определенный вид вооружения. Так, например, в Главном комитете пехотного оружия один особый подкомитет руководил производством пулеметов, другой — производством полевых гаубиц и т. д. В итоге каждый Главный комитет (подкомитет) министерства отвечал за определенные предприятия, объединенные предельно узкой специализацией, и стремился к рационализации их работы. Таким образом, заводы обеспечивались однородными заказами, что позволяло масштабно увеличить выпуск продукции. Наряду с этим для руководства поставками военных материалов создавались так называемые «ринги» (кольца). Именно при производстве и организации поставок всегда оказывалось больше всего непредвиденных трудностей, без устранения которых невозможно было составить ясные производственные программы и рациональное использовать производственные мощности.

Помимо Главных комитетов и «колец» Шпеер учредил ещё комиссии по перспективным разработкам, в которых армейские офицеры заседали вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были контролировать новые конструкторские разработки и вносить предложения по технологии их производства еще на стадии конструирования, а если необходимо, то и приостанавливать работу над ненужными новшествами.

К работе в «комитетах» и «кольцах» привлекались тысячи специалистов, инженеров, которые имели большой практический опыт и не привыкли к бюрократии. Действуя быстро, решительно и целеустремленно, они буквально всколыхнули всю немецкую экономику и создали предпосылки для резкого увеличения объема выпускаемой военной продукции. От руководителей предприятий, технического персонала и рабочих потребовалось не только исключительное напряжение сил и выдержка, но и большая изобретательность, чтобы выполнять поставленные им задачи по расширению производства. Ситуация осложнялась из-за непрерывных бомбардировок союзной англо-американской авиацией в условиях постоянного перемещения заказов с предприятий на предприятия. Однако ни саботаж, ни «итальянские забастовки» иностранных рабочих ни разу не сорвали выпуск военной продукции.

Важную роль сыграло и внедрение твердых цен на поставленную военную продукцию. Министерства вооружения и военной промышленности в договорах с предприятиями брали на себя обязанность оплачивать каждую единицу поставленного вооружения по определенной цене, не изменяющейся до завершения выпуска всей серии. Кроме того, демократичный стиль управления внутри самого министерства позволял содержать предельно малый штат сотрудников, каждый из которых был специалистом в своей области и защищен от полицейского произвола, царящего в других министерствах. На смену прежней неповоротливой бюрократической машине пришла высокоэффективная система управления военной промышленностью. Свою положительную роль сыграли развитие логистики и полное доверие к предприятиям-поставщикам, внедряющим инновационные технологии в производство.

Уже одни только эти меры обеспечили переход от кустарного изготовления вооружений к индустриальному, а часто серийному производству.

Именно с назначением Шпеера министром вооружений и боеприпасов (феврале 1942 г.), начал формироваться единый военно-промышленный комплекс Германии, а практически он был сформирован только к середине 1944 г. В этот период министерство вооружения и боеприпасов было преобразовано в министерство вооружения и военной промышленности (сентябрь 1943 г.), и стало отвечать за производство вооружения и военной продукции не только для сухопутных сил, но и для ВМФ(26 июля 1943 г.), а также для ВВС (20 июня 1944 г.) по приказу командующего ВВС Геринга. Важно отметить, что примерно через полтора месяца после организации нового министерства (ноябрь 1943 г.) в нем было создано Центральное плановое управление (ЦПУ) военной промышленности.

Методы и стиль Шпеера в управлении ВПК Германии.

По воспоминаниям Г. Керля[15]: «Секрет успеха Шпеера состоял в том, что от него исходила какая-то огромная живительная сила, с помощью которой он увлекал за собой буквально всех. Кроме того, на него не повлияли ни существовавшие до него недостатки, ни те противоречия, которыми была полна до него вся военная экономика Германии. Шпеер обладал способностью быстро и правильно оценивать обстановку, оперативно принимать соответствующие решения и проводить их в жизнь. Он весьма разумно использовал свои полномочия, никогда не руководствовался предвзятым мнениям».

Сам Шпеер вспоминает: «Обычный порядок работы министерства предусматривал, что министр получает основную информацию о текущих делах от статс-секретаря, своего заместителя. Последний служил своего рода ситом, которое отсеивало информацию по своему усмотрению и своим представлениям о важности. Я поломал этот порядок и подчинил непосредственно себе не только свыше десятков [выделено. – Авт.] руководящих лиц нашей «индустриальной организации», но и еще десять [выделено. – Авт.] руководителей отделов министерства. В принципе они все должны были сами договариваться между собой, но я зарезервировал за собой право вмешиваться по серьезным проблемам или в случае разногласий»[16].

В своих воспоминаниях Шпеер отмечает[17]: «Я усматривал свою задачу главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать [выделено. – Авт.] проблемы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сокращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сошлось все — восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, самоутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым имперским министром. Вскоре «индустриальная организация» [по сути, государственная система (организация) по управлению ВПК Германии.-Авт.] насчитывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников [выделено. – Авт.]. Такое соотношение соответствовало моим представлениям о ведомой роли министерства по сравнению с ведущей — «самоответственности промышленности».

Столь же нетрадиционен был и сам метод работы. Те из чиновников, которые закостенели в государственно-бюрократической рутине, презрительно отзывались о «динамичном министерстве» или о «министерстве без плана организационных мероприятий», о «министерстве без чиновников». За моей спиной поговаривали о «методах работы с засученными рукавами» или об американских методах. Мое высказывание «четкое распределение полномочий прямо-таки подталкивает людей ни о чем остальном не заботиться» было протестом против кастового способа мышления. В этом протесте была и некоторая схожесть со взглядами Гитлера на импровизационное руководство государства импульсивным гением. Неудовольствие многих возбуждал и несколько провокационный принцип моего подхода к кадровой политике. Еще в самом начале своей деятельности я постановил, и это было закреплено в Указе Гитлера от 19 февраля 1942 г., «что к руководителям на важнейших постах, если они старше пятидесяти пяти лет, прикрепляется заместитель не старше сорока лет».

Решающим фактором существенного роста военного производства, кроме организационных нововведениях, которые обсуждаются выше, были демократические методы управления экономикой Германии со стороны Шпеера. Они подразумевали полное доверие к руководителям промышленности до тех пор, пока оно не было чем-либо основательно подорвано. Таким образом, поощрялась инициатива руководителей, осознание ими своей ответственности и готовность принимать самостоятельные решения. До Шпеера все эти качества в военном производстве, да и во всей экономике Германии основательно искоренялись. Давление и принуждение хотя и обеспечивали поддержание уровня производства, но закрывали всякий путь к его естественному саморазвитию. Шпеер подчеркивал, что «руководители промышленности ни обманывают нас сознательно, ни обкрадывают, ни пытаются навредить нашей военной экономике».