Прогрессивные технологии в обучении и производстве (стр. 12 )

Попытаемся выяснить причины низкого развития возвратного лизинга в России.

Во-первых, необходимо отметить трудности, связанные с оценкой стоимости предмета лизинга. При использовании схем возвратного лизинга продаются основные средства (оборудование, недвижимость) предприятий. Прежде чем выкупить имущество у клиента, лизинговая компания должна его оценить. Оценка проводится специалистами, которые анализируют состояние объекта с учетом амортизации, условий эксплуатации, физического износа, сравнивают его с аналогами на рынке, дают заключение по ликвидности. Сложность заключается в том, что балансовая стоимость основных средств предприятия обычно сильно отличается от реальной, рыночной стоимости. Это противоречие обусловлено прежде всего состоянием российской экономики в целом. Много спорных моментов связано с регистрацией собственности у предприятий, они возникают при проведении ревизии активов организации: или не все основные фонды поставлены на инвентарный учет или же они учтены не должным образом.

Во-вторых, не все основные средства могут стать предметом возвратного лизинга. Прежде всего, это касается имущества, которое находится в залоге. Предприятие не имеет права его продать лизинговой компании. В связи с этим обстоятельством для многих отечественных производителей, которые активно пользуются кредитами, механизм возвратного лизинга недоступен, так как практически все активы у них заложены.

В-третьих, определенные трудности возникают при проведении сделок с недвижимостью. Согласно Федеральному закону “О лизинге”, земельные участки не могут являться предметом лизинговой сделки. При этом в соответствии с Гражданским кодексом РФ, покупатель недвижимости обязан также арендовать или приобрести в собственность территорию, на которой расположено здание (сооружение). Следовательно, лизинговая компания должна купить землю, но сдавать ее в лизинг она не имеет права. Для разрешения этих противоречий на практике компании поступают следующим образом: участок либо покупается и передается в обычную аренду, либо арендуется и передается в субаренду. Иногда осуществляется выкуп земли по условной цене. Определяется стоимость участка в зависимости от расположенного на нем объекта, а затем приобретается.

В обычных ситуациях лизинг недвижимости выгоден для предприятий, поскольку предоставляет им возможность получить значительную сумму средств на длительный срок. Если договоры по возвратному лизингу оборудования заключаются максимум на три года, то в случае, когда предметом сделки выступает недвижимость, срок увеличивается до пяти лет. Таким образом, воспользоваться лизинговой схемой может оказаться гораздо удобнее, чем продать и освободить необходимые финансовые средства для предприятия.

Наконец, главная причина – субъективное отношение к возвратному лизингу и компаниям, участвующим в реализации данной схемы, со стороны налоговых органов. Контролирующие органы усматривают в подобных сделках признаки недобросовестности, ухода от налогов и отсутствие экономического смысла. С точки зрения налоговых органов, в случае возвратного лизинга может отсутствовать деловая цель сделки: одно и то же лицо не перестает фактически быть владельцем имущества и в то же время, продавая имущество и передавая его в лизинг, оно достигает экономии на налогах путем ускоренной амортизации. Таким образом, по мнению налоговых органов, может иметь место уклонение от уплаты налогов.

Еще одна налоговая проблема по сделкам возвратного лизинга недвижимости связана с НДС. Учитывая размеры таких сделок, сумма, которую приходится платить при продаже объекта лизинга для его последующего получения в лизинг бывшим собственником, огромна. Уплата НДС в этом случае может финансироваться за счет займа лизингополучателя, подлежащего возврату после возмещения этого НДС из бюджета лизингодателем.

Безусловно, возвратный лизинг не может занимать большую долю в совокупности всех осуществляемых лизинговых сделок, но в конкретных случаях его использование целесообразно и экономически выгодно для всех участников лизинговой сделки. Механизм возвратного лизинга может представлять существенный интерес для любых предприятий с уже имеющимися производственными мощностями, недвижимым и движимым имуществом, заинтересованных в привлечении инвестиций в свой бизнес.

Дальнейшему развитию возвратного лизинга будет способствовать приведение в соответствие законодательных актов, регулирующих лизинговые операции и операции с недвижимостью, а также пересмотр налоговыми органами подходов в отношении применения схемы возвратного лизинга.

Список литературы

1.  Веснин привлечения финансовых ресурсов. // www. *****, 17 марта 2005 г.

УДК 681.2.002

Необходимость учета затрат на качество

Саратовский государственный социально-экономический университет,

, , e-mail: *****@***ru

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Производство продукции и услуг сопровождается издержками производства и обслуживания. Ошибочное представление о том, что производство продукции высокого качества определяется значительным увеличением затрат, являлось в прошлом одним из основных препятствий на пути создания более совершенных систем управления качеством. Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. С экономических позиций эти затраты представляют собой сумму текущих и единовременных затрат, используемых изготовителем и потребителем на всех этапах жизненного цикла продукции.

Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество – не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Еще Исикава Каору говорил, что «нельзя определить качество, не зная затрат… Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Иными словами, нельзя определить качество, не учитывая цены… Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек… регулирование затрат и управление качеством – это две стороны одной медали. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективно управление качеством»[3].

Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. В противном случае она превращается в дорогостоящую безделушку, годную, разве что, на удовлетворение тщеславия инициаторов. Между тем, не многие руководители предприятий в нашей стране чётко связывают бизнес и качество. Им часто представляется, что требования потребителей, связанные с системой качества – не более чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, а то и из-за недобросовестной конкуренции.

Новый стиль управления требует объединения и упорядочения единой методологией важных для систем качества инструментов, между которыми на сегодняшний день налицо слабая взаимосвязь либо ее отсутствие. Из-за этого остаются не реализованными многие потенциальные возможности систем качества. Таким образом, возникает потребность в создании экономического механизма, который позволит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности хозяйствующих субъектов – механизма, который побуждает к непрерывному совершенствованию и обеспечивает этот процесс требуемой релевантной информацией. Наличие такого механизма крайне важно, ибо как утверждал выдающийся специалист в области качества Э. Деминг 96% всех дефектов (несоответствий) возникает из-за несовершенства системы и только 4% – из-за ошибочных действий людей.

Все это потребовало переосмысления экономических аспектов систем качества и подходов к информационному обеспечению управления. Нам представляется разумной интеграция современных подходов к организации управленческого учета, призванного удовлетворить информационные потребности менеджмента, и непротиворечивых положений рассмотренных выше концепций в единый инструмент, позволяющий выявлять и разрешать каждодневно возникающие проблемы. Естественно, при разработке и внедрении подобного инструмента мы не должны упустить из виду восемь принципов[1], положенных в основу современных стандартов ИСО.

Таким образом, важно идентифицировать информационные потребности менеджмента для успешной практической реализации концептуальных положений систем качества. Нужно понимать, для каких целей менеджмента полезно выделить и аккумулировать ту или иную информацию. Нет смысла осуществлять ее сбор и обработку, если она не нужна для управления или руководство не понимает, каким образом эту информацию можно трансформировать в управленческие решения. Очень важно обеспечить взаимное понимание. Итак, новый стиль управления ставит во главу угла обоснованное управление затратами в рамках единой информационной системы.

Снижение затрат было и остаётся одной из важных задач любой организации, и навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этим. Однако на этом пути их ждут многие трудности. Более того, излишнее усердие в этом направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к плачевным результатам[2]. Например, сокращение численности сотрудников приводит, конечно, к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение производительности их труда, потеря интереса и ухудшение морального климата.

Однако для непрерывного совершенствования требуется инструмент, позволяющий своевременно и эффективно реализовывать все функции управленческого цикла (планирование – контроль – анализ).

С позиции экономической теории любое производство (в частности, промышленное) правомерно рассматривать как преобразование затрат в результаты. При таком подходе оказывается, что управление затратами охватывает все стороны управления производством. Конкретизируя теоретическую парадигму, промышленное производство можно представить как соединение различных ресурсов с целью получения необходимого продукта. Он имеет две стороны: технологическую и экономическую. Технологическое содержание процесса направлено на создание изделия из любых подходящих для этого ресурсов и любыми методами. Экономическое же содержание заключается в изготовлении изделия наиболее рациональным способом. Именно в этом роль менеджмента затрат[4].

То есть роль управления затратами в том, чтобы найти и обеспечить экономичный способ производства продукции. Собственнику важно знать с помощью какой величины затрат создается изделие.

Мнение немецких экономистов Р. Мюллендорфа и по этому вопросу заключается в следующем: «В прошлом особое внимание учету издержек уделяли преимущественно на крупных предприятиях. В последнее время стало ясно, что вследствие усиления конкуренции, усложнения производственных процессов и необходимости максимально быстро приспосабливаться к постоянно меняющейся рыночной среде и для малых и средних компаний все более актуальной становится проблема получения информации, объективно и оперативно отражающей хозяйственную ситуацию в рамках предприятия. Однако бухгалтерский учет представляет лишь малую часть такой информации, ибо не затрагивает внутрипроизводственные процессы. Поэтому учет издержек приобретает все большее значение для управления малыми и средними фирмами.

Задачами такого учета являются, в частности: информационное обеспечение процесса принятия решений; создание и поддержание на должном уровне базы для ценообразования; получение данных о результатах деятельности предприятия; контроль за экономической эффективностью деятельности предприятия; расчет стоимостной оценки для статей баланса»[5].

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что роль управления затратами в развитии предприятия достаточно многогранна. Но тут возникает другой вопрос: «А можно ли исключить затраты на качество в процессе производства?»

В действительности же оказывается, что не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать. Последние – это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение. Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество. Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Следует отметить, что существует еще несколько классификаций затрат на качество, однако какая-либо единая, т. е. общепринятая классификация затрат на качество отсутствует даже в развитых западных странах. Именно поэтому в разделе 6 международных стандартов ИСО 9004 виды затрат представлены только двумя группами: производственными и непроизводственными затратами на качество с оговоркой, что такая группировка носит самый общий характер.

Как бы то ни было, затраты на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа самого предприятия образуются как на предприятии, так и за его пределами, поэтому необходим их глубокий качественный и количественный анализ. Анализ расходов на качество проводится в основном с целью определения важнейших и первоочередных задач по повышению качества. В зависимости от целей, задач анализа на качество и возможностей получения необходимой информации методы управления затратами могут быть различны. На это влияет и прохождение продукцией определенного этапа деятельности предприятия. Политика предприятия должна быть направлена на достижение высокого качества. Брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Но в любом случае затраты на брак также необходимо анализировать.

Умело организованный анализ затрат на качество и затрат брака может стать источником значительной экономии для предприятия, а также может повысить имидж предприятия в глазах потенциальных клиентов.

Список литературы

1.  Адлер принципов, которые меняют мир//Стандарты и качество. 2001 - № 5/6. – С. 49-61.

2.  Ограничения в бизнесе – ограничения в мышлении, или как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей//Методы менеджмента качества. 2001 – № 1. -–С. 4-8.

3.  Исикава Каору. Японские методы управления качеством: пер. с яп./ М.: Экономика, 1988. С. 57-59.

4.  . Функции управления затратами на промышленных предприятиях // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 2. С.118.

5.  Производственный учет: снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры. Пер. с нем. . – М.: -ПРЕСС». 1996. С.18.

УДК 681.2.002

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ВНЕШНЕЙ (ОКРУЖАЮЩЕЙ) СРЕДЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ

ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Саратовский государственный социально – экономический университет,

Тел. (84– 160,

e-mail: *****@

У каждого предприятия имеются свои стратегические проблемы, но общими стратегическими проблемами для всех предприятий являются менеджмент и конкурентоспособность предприятия. Стремление предприятия выживать в условиях высококонкурентного рынка требует умения привлекать квалифицированные кадры и создавать отлаженную маркетинговую информационную систему для систематического мониторинга внешней среды, что само по себе является сильным конкурентным преимуществом и ключевым фактором успеха любого предприятия.

Анализ внешней среды представляет собой процесс сбора информации, посредством которого, менеджеры оценивает конкурентоспособность предприятия с тем, чтобы определить возможные угрозы и альтернативы поведения на рынке. Одним из ключевых этапов этого процесса является определение сильных и слабых сторон, используя подход сравнения с конкурентами, позволяющий выделить свою стратегическую группу. Данный анализ не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение, а также для оценки потенциала конкурентов.

Считается, что окружающую предприятие среду следует различать в двух аспектах: общее окружение и заданное.

Общее окружение воздействует на поведение предприятия в целом. Оно включает в себя: политическую, экономическую, правовую обстановки в стране, составляющие научного и технологического развития в целом.

Заданное окружение включает только те элементы, которые непосредственно воздействуют на выбранную сферу выхода на рынок. Здесь очень важно знать природу, тип и характер рынков как действующих, так и потенциальных, на которые предприятие выходит со своими товарами и услугами. Здесь важно также обратить внимание на развитие и характер конкуренции за потребителя. Основные компоненты внешней среды следующие:

1. Общая среда:

- микроэкономика;

- демография;

- социально-культурная система;

- политико-юридическая система;

2. Заданная среда:

- покупатели и рынок;

- конкуренты (конкуренты на рынках по товарам, производимым предприятием; конкуренты по ресурсам);

- поставщики материальных ресурсов (оборудования, сырья и т. д.);

- поставщики трудовых ресурсов;

- поставщики капитала (кредиторы);

- группы регулирования (правительство, проф. союзы, группы социальных интересов);

- технологии, темпы развития новых технологий, потенциальные заменители продукции и услуг; цикл и длительность промышленной жизни товаров.

Интенсивность рыночной внутриотраслевой конкуренции, как показывает практика работы крупных компаний во многих странах мира, зависит от постоянно действующих пяти факторов:

1. возможность появления или выхода на данный рынок новых производителей;

2. угроза замены одного товара другим;

3. покупательная способность потребителя;

4. кредитоспособность поставщиков;

5. соперничество среди участников рынка.

Определив сферу, в которой придётся работать предприятию, необходимо перейти к установлению своей роли, своего положения на рынке. Здесь важно исходить из максимальных возможностей предприятия, которые отличают его от других конкурентов.

В настоящее время в литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации во внешней среде, и анализа самой внешней среды организации. Но при этом в нашей стране нет общепринятой методики анализа внешней среды, которая была бы приемлема для определения уровня конкурентоспособности для различных типов предприятий, действующих в различных сферах. Каждое предприятие использует методику принятую на предприятии, или руководствуется существующей методикой, которую частично или полностью адаптирована к условиям функционирования предприятия.

При анализе потенциального конкурента часто используется следующая методика диагностики:

1. что собой представляет конкурент;

2. цели его деятельности (будущие и текущие);

3. формы владения собственностью (акционерные, государственные);

4. возможности (производственная, финансовая и т. д.).

чтобы представить себе в общих чертах своего конкурента, обычно устанавливают, что производит и что не производит конкурент, а именно:

-  какова организационная структура предприятия-конкурента, как распределяется ответственность и власть по принятию ключевых решений, таких как ценообразование, использование ресурсов и т. д.

-  каковы контроль и стимулирование системы предприятия-конкурента.

-  как конкурент осуществляет учёт, распределяет издержки производства, как учитывается инфляция и т. д.

При рассмотрении этих аспектов на практике широко применяется так называемый организационный анализ, направленный на изучение и оценку организации. При знании целей конкурента, желательно получить ответы на следующие вопросы:

1. какие финансовые цели устанавливает конкурент;

2. какой баланс наблюдается между долгосрочными и краткосрочными установками, между прибылью и ростом доходов; между экономическим ростом и способностью регулярно выплачивать дивиденды;

3. какова позиция конкурента в отношении риска.

Если финансовые цели конкурента состоят в основном из прибыльности, рыночной доли, темпа роста и желаемого уровня риска, то желательно установить, каким образом конкурент балансирует или уравновешивает эти факторы. Учёт формы владения собственностью позволяет делать выводы в степени самостоятельности конкурента, оперативности принятия решений, его финансовой состоятельности и т. д. Возможности конкурента с позиции установления его сильных и слабых сторон позволяют определить его способности к проявлению инициативы и стратегическим изменениям и иметь дело со средой или событиями, которые происходят. Здесь важно знать, как конкурент адаптируется и изменяется, особенно в таких вопросах как конкуренция в издержках производства, появления новых продукции и услуг, увеличения рыночной активности. Реалистичная оценка текущих возможностей конкурента является конечным шагом в анализе его возможностей. Его цели, владение и текущая стратегия будут в значительной степени влиять на вероятность осуществления действий, существо и интенсивность реакций деятельности предприятия.

При анализе окружающей среды в деятельности фирм за рубежом широко применяется так называемый метод использования знаний окружающей среды руководителями отдельных служб (хозяйственные, финансовые, снабженческие, технологические и т. д.), которые взаимодействуют со средой, соответствующей их функциональным обязанностям. Считается, что никто не может знать их среду лучше, чем они, поскольку они по роду своей деятельности ежедневно сталкиваются с различными аспектами внешней среды. Например, руководители финансовых служб общаются с банками и другими финансовыми органами; руководители по маркетингу – с постоянными потребителями и т. д. То есть на верхнем уровне управления предприятием может сказаться оценка рынка в самых различных аспектах. В этом случае трудность состоит в том, как правильно объединить руководителей различных функциональных служб по различным аспектам окружающей среды. Для российских предприятий актуальной является проблема консолидации чисто финансовых и планово-экономических служб.

Указанный анализ, как правило, проводится так:

1. Функциональный руководитель проводит анализ внешней среды, которая присуща деятельности его службы;

2. Организуется совместное обсуждение результатов анализа с родственными службами;

3. Достигается соглашение между руководителями функциональных служб.

В настоящее время на многих отечественных предприятиях многие проблемы обусловлены несогласованностью деятельности отдельных служб (например, отдела сбыта и других служб предприятия).

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод: большинство современных цивилизованных рынков характеризуется высоким уровнем конкуренции, это имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительные моменты – снижение уровня цен, постоянный технический и управленческий прогресс и т. д. Отрицательные стороны – снижение рентабельности, существенное увеличение темпов работы предприятия, деградация рынков и т. д.

Поэтому для эффективного функционирования на рынке – необходимо постоянно оценивать конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется внешними и внутренними конкурентными преимуществами. И если внутренние зависят от самой организации и почти целиком определяются ее руководством, то внешняя определяется условиями окружающей конкурентной среды, анализ и оценка которой и составляют одну из основных задач при определении дальнейшей конкурентной стратегии предприятия на рынке.

Список литературы:

1.  , Челенков преимущества фирмы. – М.: Типография «Новости», 2000

2.  оценка факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия// Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2002, с.24

3.  Мильнер организации, М.: ИНФРА, 1998

4.  Фатхутдинов конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005

УДК 681.2.002

Интегральный практикум «Учебная корпорация»

, ,

ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. »

тел.  (4, факс (4, e-mail: *****@***ru

Введение

Изменения в структуре современной экономике рассматриваются сегодня как глобальный структурный сдвиг, ознаменовавший переход от «материальной» к «интеллектуальной» экономике, «экономике, базирующейся на знаниях» (knowledge-based economy).

Сегодня именно производство знаний служит основным источником роста экономики в развитых странах. Поэтому экономика знаний нуждается в управлении знаниями.

Современное состояние теории управления, методов математического моделирования и системного анализа позволяет создавать и изучать модели социально-эколого-экономической динамики, теоретически и практически полезные для подготовки и принятия научно-обоснованных решений органами власти и управления. Математическое моделирование позволяет исключить те эксперименты, которые являются недопустимыми в реальной жизни.

Интеллектуальная составляющая этих технологий состоит из использованных знаний математики и информатики, а также представленных в математико-информационных технологиях знаний из разных других сфер его деятельности.

Сегодня нужен принципиально иной специалист, «синтетический» и получивший соответствующую подготовку. С одной стороны, в области экономики и финансов, управления людьми и процессами. С другой, должно быть и знание информационных технологий, но не в классическом понимании. На рынке нужны специалисты, которые могли бы проанализировать бизнес-процессы в той или иной структуре, предложить варианты их оптимизации.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о необходимости подготовки менеджеров на основе инновационного подхода интеграции обучения, науки, технологий и бизнеса.

Ключевыми моментами в оценке профессионализма менеджеров становятся понятия «самостоятельное принятие решений» и «понимание процесса в целом».

Повышение эффективности и практической направленности учебного процесса на факультете Менеджмента РЭА им. реализуется с использованием виртуальной модели организации, что позволяет студентам освоить современные информационные технологии и математические методы на основе обработки реальных данных, а также применить полученные теоретические знания по дисциплинам специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» на практике с использованием виртуальных игр.

«Учебная корпорация» («У. К.») - комплекс программных, технических, методических средств, реализующих идею практического обучения использованию компьютерных технологий, математических методов и компьютерных программ в процессе управления корпорацией.

Три составные части практикума «Учебная корпорация» (УК):

1. Компьютерные деловые игры для разного уровня подготовки слушателей.

2. Компьютерные лабораторные блоки на базе рыночных программных продуктов разного уровня сложности, использующие современные математические методы и управленческие методологии;

3. Интегрированная информационная система управления корпорацией (класса ERP).

Цель

Повышение эффективности и практической направленности учебного процесса в области управления человеческими ресурсами с помощью организации виртуальной учебной компьютерной корпорации, что позволит студентам освоить навыки в применении компьютерных технологий и математических методов на основе обработки реальных данных, а также применить полученные теоретические знания по экономическим дисциплинам на практике с использованием виртуальных игр и программных продуктов различной степени сложности.

Задачи

1.  Обучение студентов теории и практики применения математических методов и компьютерных технологий, а также умению их использовать в решении конкретных практических задач.

2.  Ознакомление обучающихся с наиболее распространенными и применяемыми в бизнесе компьютерными программами.

3.  Достижение понимания студентами практической значимости применения современных технологий управления для повышения эффективности бизнеса.

4.  Объединение и практическое применение знаний и навыков, полученных в ходе обучения по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом».

5. Приобретение навыков практической работы в области анализа бизнес-процессов, протекающих в рамках функционирования организаций или их подразделений различных уровней.

Методическая новизна практикума

К методической новизне практикума следует отнести наличие динамической обучающей модели корпорации. Динамическая модель «живет» в виртуальном непрерывном контексте.

Организация учебного процесса на базе «УК» основывается на принципе прохождения студентом горизонтальной и вертикальной карьеры в рамках виртуальной Учебной Корпорации на базе комплекса современных программных продуктов. Студент должен виртуально поработать в департаментах: закупок, сбыта, финансов, управления персоналом, управления производством, контроллинга, управленческого учета и анализа, бухгалтерского учета и аудита, торговли, логистики, маркетинга, налогообложения, инвестиций, стратегического планирования, системного анализа, ИТ-менеджмента, права, и в ряде других функциональных подразделений «Учебной Корпорации». По завершению всех этапов виртуальной карьеры формируется резюме студента, где будут обозначены все этапы прохождения вертикальной и горизонтальной карьеры, а также применяемые в учебном процессе математические методы и программные продукты.

Основная форма работы – проведение компьютерных практикумов, предназначенных для введения обучающихся в предмет курса и ознакомление их с методами работы на ЭВМ с виртуальной динамической моделью.

Интегральный практикум «УК» основан на знаниях и навыках, полученных в ходе освоения дисциплин специальности 080505 «Управление персоналом» и 080507 «Менеджмент организации» и предусматривает овладение необходимыми практическими навыками в решении вопросов управления организацией в условиях рыночной конкуренции и умение организовать работу в команде.

Новизна интегрального практикума УК (научная, содержательная; сравнительный анализ с подобными практикумами в России и за рубежом).

В настоящее время повышение качества высшего управленческого образования требует, помимо традиционного набора знаний по предмету, инноваций в обучении навыкам управления социально-экономическими объектами. Причем управление ими необходимо уметь выполнять непрерывно, в любой момент, в режиме экономической динамики, понимая происхождение получающихся результатов.

Существующая технология обучения экономико-управленческим знаниям имеет существенные недостатки.

Во-первых, установилось жесткое разграничение между изучаемыми предметами. Так, банковская деятельность, формирование исполнения бюджета (налогообложение и распределение расходов), система ценообразования, влияние социальной сферы и пропорций в секторе производства на всю экономику, деление экономики на макрообъекты и микрообъекты и т. д. Такое дробление единого экономического организма не позволяет получить ясной социально-экономической картины в целом, т. к. в реальной жизни в нем (едином экономическом организме) все сильно взаимосвязано.

Во-вторых, практически не учитывается влияние на экономическое развитие фактора времени, являющегося важнейшей причиной изменений в экономике. Практически вся экономика изучается как статический, неподвижный объект. Между тем фактор времени входит во множество таких существенных параметров, как интервал времени планирования и прогнозирования результатов управления; последовательность реализации управленческих решений; интервалы времени между реализациями процессов управления, скорость изменения управляемых ресурсных потоков, динамика ожиданий будущих изменений и многие другие.

Умение управлять экономикой – это не только наличие навыка перераспределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. п.), но и главное - умение прогнозировать результаты этого перераспределения. В экономике результаты проявляются не сразу и чаще - в виде процессов.

Этапы учебной корпорации

Интегральный практикум «Учебная корпорация» включает в себя несколько этапов.

1) На начальном этапе слушатели получают знания по основам компьютерных технологий, изучают операционную систему Microsoft Windows, ряд приложений пакета Microsoft Office – Word, Excel, Power Point, Access; учатся решать экономические задачи с применением этих приложений.

2) Далее с обучающимися проводятся деловые игры, в которых они могут, используя полученные знания в экономике, организовать виртуальную фирму, производящую некую продукцию и конкурировать с другими участниками игры. Это позволяет им анализировать различные ситуации на рынке, разобрать ошибки, которые могут привести к проигрышу, учесть иные положительные и отрицательные факторы, влияющие на жизнеспособность предприятия и определить оптимальную стратегию развития своего бизнеса.

3) На следующем этапе обучающиеся знакомятся с различными программными продуктами, позволяющими проводить анализ данных и на его основе выбирать оптимальные решения.

4) Затем обучающиеся изучают комплекс автоматизированных информационных систем, необходимых для работы организации в современных условиях.

К этому комплексу относятся правовые информационные системы, автоматизированные системы управления персоналом, бухгалтерские информационные системы, автоматизированные системы управления предприятием, системы оценки бизнеса и т. д.

5) На последнем этапе обучающиеся изучают автоматизированные системы управления предприятием, где им предоставляется возможность поработать в каждом из департаментов виртуальной корпорации. Обучаясь основным принципам работы в таких системах, слушатели не только получают необходимые знания по информационным технологиям, но и более четко осознают структуру предприятия, его бизнес-процессы, взаимосвязи с внешней средой. Именно четкое понимание процессов, протекающих на предприятии, позволяет предпринимателю, менеджеру принять оптимальное решение и успешно вести свой бизнес.

ББК

П 81

ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ

МАЛОГО БИЗНЕСА