Прогрессивные технологии в обучении и производстве (стр. 9 )

Рис 3.Обобщенная и укрупненная система бухгалтерского учета.

ББК 65.291.31

А 64

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА ОБЩЕСТВЕННОГО

ПИТАНИЯ Г. КАМЫШИНА

Камышинский Технологический Институт (филиал)

Волгоградского Государственного Технического Университета

тел.-20-13, 9-45-67, , E-mail: *****@***ru

На данный момент сфера общественного питания г. Камышина развивается очень интенсивно.

Основной целью маркетингового исследования явилось определение потенциала рынка.

Проводя исследование рынка общественного питания выявлено, что одно из ведущих мест занимают потребительские предпочтения в разных сегментах.

Задачами исследования являются: определение основного сегмента рынка, емкость рынка, выработка мер по удержанию потребителя

Результаты исследований подтверждают тот факт, что на местном рынке уже сформирована потребность наиболее активной части населения (от 18 до 40 лет, различного пола и социального положения) в услугах развлекательных заведений с широким комплексом предлагаемых услуг и полным графиком работы (по результатам опроса: с 12:00 до 03:00). при выборе заведения имеют место следующие факторы: контингент посетителей, цены, удобное местоположение, характеристики помещения (размер, интерьер, освещение, вентиляция), обслуживание.

Активная часть населения (от 18 до 40 лет, различного пола и социального положения) по последним статистическим данным составляетчеловек.

Потенциальный рынок - 64,7% от активной части населения человек.

Целевой сегмент (часть населения, потенциально способная принести наибольший доход) - мужчины 25-40 лет и женщины 18-30 лет. Численность этих групп составляетчеловек, из них пользуются услугами развлекательных заведений города 65,8% иличеловек.

Средняя цена за вход (по выбранной совокупности) составляет 30 рублей. Средний счет (по выбранной совокупности) составляет 500 рублей. Средняя посещаемость (по выбранной совокупности) составляет 1 раз в месяц на человека.

Таким образом, емкость целевого рынка составитчел.*500руб.*12 раз в год на человека = рублей..

Емкость рынка можно также рассчитать другим путем: Средняя выручка заведения * количество месяцев * количество заведений — руб. (оценка экспертов) * 12 * 25 = рублей.

Емкость целевого рынка (среднее значение) руб. Согласно данным маркетингового исследования потенциальная емкость целевого сегмента составляет: пессимистический прогноз в год оптимистический прогноз рублей в год

На основании проведенных маркетинговых исследований можно сделать следующие выводы о состоянии рынка развлекательных заведений города Камышина:

Местный рынок развлекательных заведений представлен в большинстве своем предприятиями общественного питания, предлагающими в качестве дополнительных услуги по организации досуга для населения (дискотека, бильярд, шоу-представления).

Выявлена потребность населения (от 18 до 40 лет, различного пола и социального положения) в услугах специализированных развлекательных заведений с более широким комплексом предлагаемых услуг и вечерне-ночным полным графиком работы. наличие большого танцпола с хорошим освещением, наличие бара с разнообразными коктейлями и качественной картой вин, наличие бильярда, наличие боулинга, наличие игровых автоматов

Наибольшее значение для представителей целевого сегмента при выборе заведения (согласно данным маркетингового исследования) имеют следующие факторы: обслуживание, удобное месторасположение, характеристики помещения (размер, интерьер, освещение, вентиляция, танцплощадка)

В ходе исследования были выявлены факторы, влияющие на динамику рынка как положительные (рост доходов населения (имеется устойчивая положительная тенденция, только за последний год реальные доходы населения увеличились в среднем на 12%),- повышение уровня культуры посещения развлекательных заведений активной части населении так и отрицательные (устойчивая тенденция «старения населения», влияющая на сокращение активной части населения,- иммиграционные процессы, влияющие на отток активной части населения в крупные города, что также отражается на сокращении целевого рынка).

Учитывая положительную динамику роста рынка услуг развлекательных заведений г. Камышина и делая поправку на отрицательные тенденции изменения демографической ситуации (которая заметно сглаживается в последние годы), можно учитывать прирост емкостных оценочных показателей рынка не менее чем на 10% в год.

Около 30% предприятий общественного питания развлекательного характера появились за последние 4 года, что свидетельствует о положительной динамике развития рынка развлекательных заведений; Учитывая тенденции последних лет можно сделать вывод об увеличении емкостного показателя оценки рынка развлекательных заведений на 18% за последний год.

Список литературы

1.  Мак- Стратегическое планирование маркетинга. –СПб.: Питер, 2000, 136 с.

2.  Голубков исследования: теория, методология и практика. – М.: «Финпресс», 2003, 496 с.

ББК

Б 23

РОЛЕВЫЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Камышинский Технологический Институт (филиал)

Волгоградского Государственного Технического Университета

тел.-20-13, 9-45-67, , E-mail: *****@***ru

Ролевые конфликты – достаточно распространенное явление в организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, т. к. они зачастую несут в себе импульсы к обновлению, совершенствованию, развитию как организации, так и работников.

Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда человек одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Проблемы возникают и тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

Сильным фактором, порождающим конфликты, является перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. Часто эти проблемы возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. перегруженность роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Можно выделить 3 группы причин, порождающих проблемы выполнения роли:

1.  Причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли.

2.  Причины конфликтов, связанные с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации.

3.  Причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

Возникающие конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Тогда ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и более четкой регламентации границ. Может быть и обратная ситуация, когда необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход – развитие человека – осуществляется с тем, чтобы он мог выполнить закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям:

1.  Более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.

2.  Повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

3.  Развитие у исполнителя способности справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно общаться с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Конфликт как форма социального взаимодействия имманентно присущ профессиональной деятельности, поэтому структурирование профессиональной культуры конфликтологическим компонентом – это закономерное явление. В качестве педагогической проблемы возникает необходимость функционирования и описания конфликтологичесмкой культуры как вида профессиональной культуры специалиста. Реализуя конструктивные функции конфликта, она сигнализирует об очагах социальной напряженности, расширяет возможности получения информации о состоянии организации (диагностируется специально–профессиональная культура, обогащается информационная культура), способствует более глубокому познанию участниками конфликтов друг друга и конфликтной проблемы (конкретизируются объекты специально-профессиональной, психологической, информационной и методологической культуры), ослабляет психологическую напряженность (поддержка функций психологической культуры), создает интеллектуальную и эмоциональную напряженность, которая сопутствует столкновению различных стратегий поиска решения проблем (активизация методологической культуры), в инновационных процессах содействует творческой инициативе и профессиональному саморазвитию (активизация акмеологической культуры), предотвращает разрушительные противоборства участников конфликта и сплачивает членов трудового коллектива (поддержка функций коммуникативной культуры).

Модель конфликтологической культуры специалиста включает профессионально значимые компоненты в различных сферах:

¾  в интеллектуальной сфере - гибкость ума, саногенное мышление, творческое мышление, система конфликтологических знаний;

¾  в эмоциональной сфере - адекватная самооценка, ситуативная тревожность, уверенность в себе, способность управлять своими эмоциональными состояниями, эмоциональной атмосферой в производственном коллективе, эмпатия, открытость, толерантность;

¾  в мотивационной сфере – отношение к насилию и ненасилию в отстаивании собственных интересов и позиций, отношение к конфликту как средству разрешения объективных противоречий, актуализация соответственно природе конфликта тенденций вступления в конфликт или его избегания;

¾  в волевой сфере – терпение и владение собой в профессиональном общении, настойчивость в достижении целей конфликта, самоактаулизации, саморазвития, инициативность, смелость, принципиальность в отстаивании своего мнения;

¾  в предметно-практической сфере – система умений и навыков для решения конфликтологических задач, возникающих в процессе производственной деятельности;

¾  в сфере саморегуляции – рефлексия, способность управлять своим поведением в условиях развивающейся конфликтной ситуации, свобода выбора целей конфликтной деятельности и средств их достижения, самокритичность, осмысленность действий в конфликте;

¾  в экзистенциальной сфере – конструктивная конфликтная позиция (сознательное отношение к своим действиям, стремление к самосовершенствованию, самоактуализации, способность адекватно ориентироваться во всех сферах социальной жизни, способность брать на себя ответственность за происходящее и др.).

Поскольку факт объективного существования конфликтов в корпоративной деятельности признается бесспорным и обусловлен реальными условиями этой сферы жизнедеятельности, то конфликтологическую культуру специалиста необходимо рассматривать как одну из целей профессионального образования.

УДК 681.2.002

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРЯТИЯМИ

Саратовский государственный социально-экономический университет, (84, *****@***ru

Управление деятельностью предприятий давно является предметом научного интереса исследователей. Особый интерес представляет эта проблема на современном этапе развития российской экономики, поскольку происходят активные процессы усиления конкуренции. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности бизнеса становится в этих условиях все более сложной и важной задачей.

С момента появления первых идей, составляющих стратегический подход к управлению, до сегодняшнего дня накоплен огромный объем знаний в данной области. Анализ научной литературы показал, что отечественные и зарубежные ученые[1, 3] в формировании стратегического мышления менеджеров выделяют следующие исторические этапы. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб долгосрочного планирования не создавалось. Высшие руководители регулярно обсуждали и наме­чали планы развития своего бизнеса, однако фор­мальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйство­вания являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали предпосылки для развития долгосрочного планирования. Стержне­вая идея этого метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. С течением времени оказалось, что долгосрочное планирование, основанное на экстраполяции, не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Ему на смену пришло стратегическое планирование.

Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конку­рентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирова­ния заключается в улучшении реакции предприя­тия на динамику рынка и поведение конкурентов, что обеспечивалось установлением ориентиров, которые могли меняться в отличие от жестко фиксированных долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действен­но ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Мало разработать хорошую стратегию, важно наличие действенных механизмов реализации стратегического плана, иначе он может остаться лишь на бумаге.

Ряд современных исследований доказывают зависимость высокого качества стратегического управления, как и управления вообще, и успеха компании в продолжительном интервале времени. В то же время сложность установления данной зависимости обусловлена сложностью оценки качества управления.

Оценка стратегического положения компании может осуществляться с использованием набора инструментов анализа, накопленных за относительно недолгую историю развития стратегического менеджмента. Однако оценка системы стратегического управления ограничена немногочисленностью и одновременно отсутствием единого признанного подхода к оценке.

Анализ множества публикаций и научной литературы показал наличие нескольких подходов оценки качества стратегического управления.

Первая оценка качества стратегического менеджмента проводится с точки зрения степени рациональности принимаемых управ­ленческих решений. В данном подходе оценивается разумность выбора стратегии, который делают субъекты стратегического процесса из до­ступных или альтернативных вариантов действий. Оценка качества выбранной стратегии предложенная российским ученым в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.[2, с. 108-109]

Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Вышеописанный подход, как и подход, предложенный известным специалистом в области стратегического управления , основан на использовании только качественных критериев. По его мнению, стратегия должна быть теоретически правильной, ситуационной, уникальной и адекватно гибкой.

Группа зарубежных авторов при оценке процесса стратегического планирования предлагает ответить на пять вопросов [4, с. 300-301]:

1.  является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.  предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.  обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.  учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.  является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Данный подход также как и предложенные отечественными специалистами для оценки использует качественные показатели.

Вышеописанный подход при наличии только одного объекта исследования, выгодно оценивает и позволяет судить о качестве процесса стратегического планирования, т. к. выбранная стратегия является результатом данного процесса. Вместе с тем оценка выбранной стратегии, характеризует возможности процесса ее реализации. Однако этот подход имеет существенное ограничение. Невозможно получить информацию о процессах и результатах реализации стратегии, в то время как они являются не менее важными в системе стратегического управления. Множество исследований показывает, что на «западе» более 90% компаний, имеющих подробнейшие стратегические планы, на практике не добиваются поставленных целей [7].

Иной подход, основанный на количественных критериях, предлагается в рамках анализа финансового состояния предприятий и качества управления на основе оригинальной методики фирмы "ИНЭК" и Института управления и экономики рынка. По итогам комплексной оценки финансового состояния и качества менеджмента всем предприятиям, независимо от категории и отраслевой принадлежности, присваивается сводный рейтинг инвестиционной привлекательности. В формировании анализа предприятий используются следующие параметры:

·  эффективность бизнеса;

·  рискованность бизнеса;

·  долгосрочные и краткосрочные перспективы платежеспособности;

·  качество управления бизнесом.

Для оценки качества управления бизнесом данный подход предлагается использовать показатель "Длительность оборота чистого производственного оборотного капитала". Положительное значение показателя указывает время, в течение которого обращаются оборотные средства предприятия (пройдя весь круг от оплаты сырья и материалов, нахождения их в виде производственных запасов, остатков незавершенного производства, запасов готовой продукции до получения платежа за реализованную продукцию)[5]. Однако для оценки качества стратегического управления подход, основанный на анализе результатов работы компании в целом, не приемлем. Это объясняется тем, что практически невозможно отделить вклад в общий результат систем стратегического и оперативного управления.

В то же время такие локальные признаки и критерии дают представление только об определенных сторонах качества управленческих работ, тогда как наиболее полное заключение о качестве можно сделать лишь на основе систематизированной совокупности признаков, характеризующих все основные компоненты анализируемых управленческих процессов.

Для оценки качества стратегического управления более целесообразно использовать комплексные показатели. Суждение об управленческой работе должно быть многосторонним, учитывать разные признаки и свойства, выражающие отдельные стороны качества этого вида деятельности. Поэтому система оценивания качества стратегического управления должна быть многокритериальной.

Комплексность оценки качества стратегического управления на предприятиях как наиболее важный принцип оценивания качества управленческих работ используется в следующих методиках оценки:

1. Рейтинг стратегичности [10], разработанный Институтом национальных экономических стратегий.

2. Оценка готовности предприятия к реализации стратегического подхода [9], преложенный консалтинговой компанией «Полимекс»., которую по нашему мнению можно рассматривать как оценку качества стратегического управления.

3. Тест самооценки стратегического планирования и управления развитием компании [8]

4. Многоугольник конкурентоспособности, адаптированный для оценки состояния системы стратегического управления [6] ( (г. Брянск) и Всероссийская академия внешней торговли (г. Москва)).

Все вышеописанные методики основаны на экспертной оценке определенного перечня показателей, характеризующих процессы, стратегии, систему стратегического управления.

Анализ рассмотренных методик показывает, что, за исключением третьей методики, оценка стратегического управления строится на использовании критериев, которые не разделяют стратегический процесс на отдельные стадии. Этот факт затрудняет выбор стратегии развития системы стратегического управления. Анализ также показал отсутствие методики стратегического управления одинаково удобной как для самооценки данной подсистемы, так и сопоставительного анализа.

Список литературы

1.  Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

2.  Виханский менеджмент: Учебник. – 2-е изд., - М.: Экономистъ, 2003 – 296 с.

3.  , Кузнецова менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999

4.  , , Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2с.

5.  Ахтямов готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг, №3, 2001, с.9.

6.  Мельничук оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002, с.41-45

7.  Внедрение стратегического управления

http://www. *****/publications/strategy/section_17/article_2766/

8.  www. *****

9.  www. *****/?pid=33ъ

10.  www. *****

ББК 65.264.3 Б 48

ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ МЕХАНИЧЕСКИХ

ТОРГОВЫХ СИСТЕМ НА ФОНДОВЫХ РЫНКАХ

Ш,

Камышинский Технологический Институт (филиал)

Волгоградского Государственного Технического Университета

тел.-20-13, 9-45-67, , E-mail: *****@***ru

Современная торговля ценными бумагами на организованных фондовых рынках немыслима без компьютерной техники. Подавляющее большинство торговых площадок всего мира сегодня полностью электронные, т. е. обслуживание всего процесса торгов, клиринга, учета и сверок сегодня осуществляют серверные центры площадок. Сегодня, для того чтобы купить ценные бумаги
, достаточно иметь брокерский счет у одного из брокеров, и электронную систему (а проще говоря – компьютерную программу), позволяющую в режиме реального времени покупать и продавать ценные бумаги. Но кроме непосредственно самого удобства совершения торговых операций с помощью персонального компьютера, появляется огромный соблазн использования возможностей ПК для анализа и возможного прогнозирования поведения цен на те или иные финансовые инструменты
. Чем, к слову, большинство инвесторов и пользуется. Вот только насколько эффективно это получается – остается вопрос. Сейчас не составляет большого труда (тем более что некоторые брокеры уже предоставляют это своим клиентам) найти программное обеспечение, предоставляющее огромный спектр аналитических возможностей, но только в рамках так называемого технического и экономического анализа. Технический анализ хоть и богат различного рода инструментами, имеет два очень весомых недостатка: во первых им могут пользоваться (и пользуются) все участники торгов (а этот факт значительно снижает эффективность этого инструмента как средства прогнозирования), а во вторых – технический анализ очень зависит от так называемого человеческого фактора, т. е. очень субъективен (к примеру один инвестор проведет линию тренда чуть выше, другой чуть ниже действующего графика). А как показывает многолетний опыт работы и исследования специалистов – человек сам по себе слабое существо, и в стрессовых ситуациях (например, при нарастающем уровне убытков текущий позиции) человек зачастую не адекватно принимает торговые решения, что еще более усугубляет ситуацию, и приводит средства технического анализа
в негодность. Поэтому классический технический анализ – это в прошлом. Экономический же анализ – весьма сложный процесс, особенно это касается нашего, российского рынка. Зачастую рядовому инвестору просто невозможно собрать все необходимые экономические показатели той или иной организации – эмитента ценных бумаг (либо из-за неоправданной дороговизны этой информации (цена информации выше уровня возможных доходов), или нужная информация – закрытая информация и ее просто невозможно заполучить). Получается, что оба приведенных способа анализа не дееспособны для рядового инвестора. Что же делать в такой ситуации?

И тут на помощь приходят МТС (механические торговые системы). До недавнего времени (полтора, два года назад) МТС были новинкой фондового рынка. Да и сейчас, МТС пользуются единицы инвесторов. Даже сегодня, как показывают исследования, большинство брокеров, инвесторов весьма скептически относятся к МТС. Хотя есть и инвестиционные компании, которые пытаются создать собственные МТС.

Дело в том, что МТС основывается на некотором алгоритме принятия инвестиционного решения. Т. е. существует некоторый набор правил, на основе которых проверяются данные торгов, и при совпадении (выполнении) некоторых значимых условий этих правил, торговая система принимает решение либо купить, либо продать ценную бумагу. Независимо от сложности упомянутых правил, их сочетания, критериев, проверяемых параметров и самого алгоритма в целом, в основе таких МТС лежит математика (в сочетании с математической статистикой). Другими словами, МТС используют математические аппараты для реализации системы принятия решений. 99,9 % всех МТС (и все 100% эффективных МТС) основываются на алгоритмах самообучения, а для самообучения МТС должна анализировать данные, которыми являются временные ряды цен того или иного финансового инструмента. У скептиков явно появляется вопрос, МТС пользуется математическим аппаратом, а откуда известно, можно ли вообще им пользоваться? Исследования показывают – можно, и это возможно доказать. Для использования подавляющего числа математических алгоритмов, необходимым и достаточным требованием их применимости является доказательство того факта, что цены, формирующиеся на рынке, не являются случайными величинами. Другими словами, если возможно доказать, что ценообразование – процесс не случайного появления конкретной цены, то возможно создание некого математического аппарата (пусть предположительно и весьма сложного), способного практически полностью описывать поведение цен, и как следствие – эффективно прогнозировать их изменение.

Здесь, на помощь приходит мат статистика, а именно – оценка критериев случайности.

Опуская математические выкладки отметим: при анализе временного ряда индекса РТС (а данный индекс был взят в основу как инструмент, включающий в себя большое число цен различных ценных бумаг, и имеющий большую положительную величину корреляции с подавляющим большинством ЦБ), используя критерии серий (критерий Вальда – Вольфовитца) а так же при использовании критерия инверсий, с очень высоким уровнем значимости отклоняется гипотеза о случайности ряда. Другими словами, с очень высокой степенью достоверности подтверждается тот факт, что цены не являются случайными величинами, и как следствие – возможно их прогнозирование, и как следствие последнего утверждения– эффективная высокодоходная торговля на рынке ценных бумаг. Остается дело за малым – создание математического аппарата. А может быть он уже создан? Об этом мы поговорим в следующих статьях.

ББК 65.011.151

Г 65

ИННОВАЦИОННАЯ СРЕДА, КАК СТИМУЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

РАЗВИТИЯ СИСТЕМ

Камышинский Технологический Институт (филиал)

Волгоградского Государственного Технического Университета

тел.-20-13, 9-45-67, , E-mail: *****@***ru

Со второй половины XX в. мировая экономика переходит на инновационный путь развития, трансформируются социально-экономичес­кие отношения. Характеризуя этот качественный этап эволюции миро­вой экономики и всей системы общественных отношений, исследовате­ли говорят о формировании "экономики инноваций", "экономики зна­ний", "экономики, основанной на знаниях", "новой экономики" и др.

Экономика инноваций – новый тип экономических отношений. Ее формирование представляет собой эволюционный процесс, который можно ускорить, но нельзя имплантировать в общество, не готовое к нему.[1]

Любому субъекту необходимо постоянно принимать управленческие решения, которые определяют его дальнейшее поведение, развитие, действие и выбор определенных принципов управления. Определение целей на будущее связано со стратегическим управлением.

Стратегические решения, принимаемые в организации, – это решения, определяющие долговременную перспективу ее разви­тия. Стратегические решения принимаются в рамках стратеги­ческого управления, которое есть в любой организации.

Изменяющаяся среда требует изменяющихся управленческих решений. В зависимости от этих условий, в литературе выделяют три этапа: этап массового производства, этап массового сбыта и постиндустриальный этап.[5]

Важно отметить, что именно особенность инноваций в виде мышления как нельзя луч­ше отражает отличие стратегических от операционных видов деятельнос­ти, которые требуют разных форм мышления [4]. Таким образом, можно утверждать о стратегической направленности любой инновации.

Целью же инно­вационной функции является «противостояние тенденции к скатыванию на посредственную позицию, замена инерции новым направлением движения»[2].

Известный консультант Г. Хэмел ввел термин «стратегия новаторства» в качестве «ключа к созданию нового богатства» и для обозначения способности компании «пересмотреть существующую модель отрасли чтобы создать новую ценность для заказчиков, «застать врасплох» конкурентов и предоставить новое благосостояние для акционеров»[7].

Современные представления о стратегии управления ограничиваются изменением внутри самой системы, а подстройка под эволюцией внешней среды достигается путем постепенных количественных преобразований внешней системы.

Среди основных структурных компонентов управленческого решения часть из них является независимой от развития внешней среды и самой системы. Другая же наоборот, будет тесным образом взаимосвязана с ним, и более того, очевидно, что именно эта часть и будет определяющей в управленческом решении в инновационной среде.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большин­стве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продук­цию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на со­вершенствование технологий, оборудования, производствен­ного процесса, включение в ассортимент принципиально но­вой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Развитие – необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Толь­ко одновременное наличие всех трёх указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений.

В ре­зультате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей). Способность к развитию составляет одно из всеобщих свойств материи и сознания.

Существенную характеристику процессов развития состав­ляет время: во-первых, всякое развитие осуществляется в реальном времени, во-вторых, только время выявляет направленность развития.

На определенном этапе познания возникает потребность в синтезе эволюционных и организационных представлений об объекте. Для реализации подобного синтеза важное значение имеет углубление представлений о времени: само по себе различение эволюционного и структурного аспектов пред­полагает и соответствующее различение масштабов времени, причём на передний план выступает не физическое время, не простая хронология, а внутреннее время объекта — ритмика его функционирования и развития [3].

Инновация проявляется в постоянном изменении будущего развития события. Инновация предполагает, в свою очередь, тенденции изменения внешней среды и влияет на развитие системы. Экстраполяция будущего развития события из прошлого предполагает будущее развитие без изменений, а соответственно отсутствие каких-либо нововведений, что отрицает само по себе понятие инновации, как показано на Рис 1.