Организационное поведение (стр. 10 )

Разнообразие этих бригад было обусловлено усложнением технико-технологической оснащенности предприятий и возрастающей потребностью в поиске оптимальных вариантов организации индивидуальных и групповых усилий работников. Отсюда остро встала проблема изучения их мотивационной структуры в экспериментах по организации бригадных способов управления групповым поведением. Важно было найти оптимум:

·  в пространственной «состыковке» трудовых операций;

·  во временнй синхронизации трудовых усилий рабочих. Главной задачей в этой связи стала необходимость разработки моделей согласованных управленческих взаимодействий «руководитель — коллектив»[16].

Можно констатировать, что в 80-х гг. возникла многогранность исследовательского поиска именно в сфере организационного управления на производстве. Главной тенденцией в этой связи стало описание и изучение деятельности хозяйственных руководителей разных управленческих должностей.

Наиболее значительным научно-практическим исследованием 80-х гг. является комплексное изучение бригадных форм организации труда (рук. и ), которое было выполнено исследовательской группой в рамках проекта Института психологии АН СССР. Именно в этом исследовании впервые был раскрыт мотивационный потенциал бригад в совместной деятельности работников (, , 1987). С точки зрения понимания организационного поведения это имеет большое значение, поскольку они изучали структуру мотивации труда рабочих бригад по отношению: к работе; к требованиям мастера; к требованиям коллектива бригады. Тем самым исследователи вышли на конкретное объяснение поведения рабочих в конкретных условиях.

Учебное задание «Бригада»

В первичной диагностике рабочих (Красногорский механический завод) по критерию «время обработки деталей» выявились три их мотивационные ориентации (сдельная оплата плюс премии). Одни рабочие сильно снижали время обработки деталей по сравнению с нормой (работали быстрее, чем требовалось). У них преобладал мотив «заработок»: экономя время обработки деталей, рабочие делали их больше по количеству, но в спешке допускали и больше брака. Другие устанавливали себе время обработки деталей или по норме, или немного больше. У них преобладал мотив «качество». Третьи снижали время обработки деталей до положительной нормы, тем самым увеличивая выработку деталей и в то же время не ухудшая их качества (норма — оптимум). У них преобладал мотив «выполнить производственный план».

После этого исследователям важно было понять, как распределятся выборы рабочих с точки зрения их ориентации на коллективные цели, а также по их отношению к 15 управленческим требованиям мастера. Те рабочие, которые были ориентированы на коллективные цели (43 человека), выделили 4—5 требований мастера как необходимые для исполнения лично ими, а те, кто, не был ориентирован на эти цели (17 человек), выделили 1—2 требования мастера, которые они исполняют лично как необходимые. Выявилась зависимость: ориентированные на коллективные цели считают для себя необходимым выполнять лично треть требований мастера, а неприемлющие эти цели, как правило, не выполняют и его требования.

В результате были выделены критерии группировки мотивов и основания для «разбивки» рабочих на четыре группы.

На основе дальнейшего анализа исследователями выявлены следующие особенности групповой мотивации труда.

В первой группе она определяется такими двумя мотивационными основаниями:

·  «оценка деятельности другими»; «одобрение товарищей»; «уважение в семье»; «выполнить долг перед семьей»; «желание получить поощрение, награду»;

·  «производственная успешность».

Во второй группе мотивация труда включает основания:

·  «выполнение долга перед коллективом, руководителями, семьей»;

·  «профессиональное совершенствование»; «гордость за свое профессиональное мастерство», «изготовлять продукцию высокого качества».

В третьей группе мотивация труда также имеет два основания:

·  «оценка деятельности другими» (в семье, в коллективе, руководителями);

·  «интерес к процессу труда», «достижение конкретных производственных целей», т. е. выполнение плана.

В четвертой группе мотивация труда основывается на:

·  «долг перед семьей, коллективом, руководителем»;

·  стремление достичь конкретные производственные цели».

В этих исследованиях и обнаружили, что существуют определенные взаимозависимости (корреляции) косвенных мотивов (основание «а») и прямых мотивов отношения работников к труду (основание «б»). В группе I мотив «выполнить долг перед семьей» более значим, а в сочетании с мотивом «производственная успешность» он дает самый высокий коэффициент корреляции, а значит, образует такой мотивационный комплекс, который и является ведущим в трудовом поведении рабочих этой группы. Для них логика мотивации проста: «высокий заработок — это количество произведенных деталей».

Однако в группе II косвенный мотив «гордость за свое профессиональное мастерство» оказался наиболее взаимосвязанным с другими, как бы «пронзая» их. В то же время, в этой группе обнаружилась и вторая взаимосвязь мотивов: «изготовлять продукцию высокого качества», который ассоциировался со скрытым мотивом «больше заработать». Психология вовлеченности скрытого мотива такова: «высокое качество — высокий заработок».

В группах III и IV «магнитами», притягивающими остальные мотивы, являются прямые мотивы, которые отражаются в сознании как требования мастера: «не сорвать выполнение производственного плана». Такой же мотивационный комплекс оказался и в группе IV, где прямой мотив «достичь конкретной цели» стал ведущим по сравнению с долгом по отношению к семье, товарищам по работе и требованиям руководителя.

Значит, преобладающий в деятельности тот или иной мотив определяет структуру мотивации как иерархическую, направляя поведение работника на достижение конечных результатов. Например, мотивационный комплекс «выполнить долг перед семьей» конкретно выражается в стремлении к высокому заработку. В погоне за ним рабочий изготавливает большое количество деталей, но нарушает технологические требования норм их обработки по времени. Однако в семье он получает моральную поддержку как заработавший больше денег, что подкрепляет его поведение. Это — проявление морально-психологического парадокса его сознания, когда цель достигается любыми средствами, будучи морально одобрена. В данной ситуации «срабатывает» еще один скрытый, не обнаруженный в исследованиях мотив: «выгода». Он-то на самом деле и является образующим весь мотивационный комплекс такого поведения.

Если рабочие ориентированы и на оценку своих результатов, то важно знать иерархию их оценочных предпочтений: чья оценка (товарищей по работе или руководителя) для них более значима? В проведенном исследовании было установлено, что наиболее сильным поощряющим эффектом является для рабочих благодарность начальника цеха в приказе, а наиболее сильным наказанием — выговор начальника цеха и тоже в приказе. Более эффективными отмечены моральные поощрения и осуждения на рабочих собраниях, а не высказанные лично руководителем или товарищами по работе. Это значит, что в сознании рабочих представлены и другие мотивы эффективного выполнения работы: мотивы санкциональных ожиданий, имеющие отсроченный подкрепляющий эффект. Сила их «задействования» зависит от выбора способов поощрений и осуждений, т. е. от публичности ожидаемых оценочных санкций.

Однако процесс мотивации имеет еще один «разворот»: насколько требования руководителя становятся мотивами, дополнительно регулирующими поведение рабочих? Из 15 требований мастера к рабочим, зафиксированных в исследованиях, 6 являются обязательными («беречь оборудование»; «не нарушать технологических нормативов к размеру деталей»; «тщательно налаживать станки»; «выполнять план»; «не совершать прогулов»; «курить в отведенных местах»), а остальные — скорее рекомендательными («не опаздывать на работу»; «экономить сырье»; «проводить почасовой контроль»; «не уходить с работы преждевременно» и др.). Пять основных требований прямо подкрепляются моральными и материальными поощрениями и наказаниями, а выполнение таких, как «беречь оборудование» и «тщательно налаживать станки», непосредственно влияет на производительность и на возможность получения более высокого заработка в качестве премии при сдельной оплате труда. Но мотив «выполнение плана» в целом, оказывается более значим для работников, так как они чаще поощряются и наказываются за выполнение плана, чем за качество обработки деталей. Выходит, что поощряют в рабочих, то и получают на выходе.

В группе I большинство работников считают необходимым выполнять такие требования: «беречь оборудование», «не нарушать технологических нормативов к размеру деталей», «выполнять план». Это требования, выполнение которых обеспечивает рабочим наибольший заработок, а невыполнение влечет штрафные санкции рублем. Выполнение этих требований зависит еще и от того, какое из них легче обнаруживается и чаще наказывается, а какое контролируется труднее. Те требования, которые слабо поощряются или не поощряются вообще, оказываются для них только как желательные. Работники этой группы в большей степени принимают требования как личностно-значимые, выполнение которых определяет их заработок.

В группе II большинство работников считают, что необходимо выполнять те требования, которые связаны с серьезными нарушениями трудовой дисциплины, а также технологические, которые непосредственно определяют качество продукции. Эта группа в большей степени, чем первая, ориентирована на выполнение требований, предъявляемых коллективу и связанных с мотивами морального долга и профессионального совершенствования.

В группе III большинство ее работников считают, что необходимо подчиняться требованиям «выполнять план» и «беречь оборудование», поскольку это способствует достижению конечных результатов: готовая продукция — оплата. Желательными требованиями для рабочих являются те, которые определяют высокое качество продукции. Необходимыми являются требования, ориентированные на оценки товарищей по работе и оценки руководителя, а также те, которые направлены на выполнение плана.

В группе IV большинство работников считают необходимыми только те требования руководителя, которые соответствуют мотивам долга перед коллективом и руководителем, и те, которые связаны непосредственно с достижением производственных целей.

Таким образом, мотивы — отклики на требования руководителя — оказываются личностно-значимыми в сознании рабочих лишь в том случае, если они согласуются с преобладающими мотивами их производственной деятельности.

В исследовании авторы предлагали оценить силу 12 поощрительных (материальных и моральных) санкций и 41 вид наказаний (материальных и моральных), которые реально применялись в бригаде.

Оказалось, что в группе I слабо оценивается премия за высокое качество продукции, поскольку это мало согласуется с ведущим комплексом мотивов «долг перед семьей — производственная успешность», а также с ориентацией на оценку товарищей по работе.

В группе II слабо оценивается премия за выполнение плана, поскольку там «срабатывает» мотивационный комплекс «профессиональная гордость — высокое качество». Самое сильное поощряющее воздействие оказывает на них благодарность товарищей по работе, что соответствует их косвенному мотиву «выполнение долга перед коллективом».

В группе III и IV, где сильны мотивы оценки («оценки моей деятельности другими» и «долг перед семьей, коллективом, руководителем») личностно-значимыми оказались такие моральные поощрения, которые становятся известны коллективу бригады.

В исследованиях было установлено, что более сильными являются позитивные санкции, связанные с доминирующими мотивами.

и изучили также, насколько влияет на групповую мотивационную сферу применение тех или иных оценочных санкций за высокие достижения и за совершение проступков. Оказалось, что влияет на мотивацию прежде всего частота их воздействия. Предвидение обязательности оценочных санкций коррелирует с мотивационной структурой рабочих, усиливая позитивное проявление поведения и блокируя возможность нежелательных его отклонений.

Важная зависимость была обнаружена между применением оценочных санкций и степенью их эффективности. Они оказываются эффективными, т. е. переживаются как личностно-значимые, если соответствуют совершенному делу, что воспринимается как справедливое или нет. Выяснилась и такая зависимость: существуют определенные «границы эффективности» их восприятия рабочими, особенно штрафов и премий. Эта проблема двуедина: какая нижняя и верхняя граница премирования, когда премия будет оцениваться рабочим как справедливая? Какая нижняя и верхняя граница штрафов, когда штраф будет оцениваться рабочим как взысканный «по делу»? Исследователи вышли на определенные «пороги восприятия», ниже которых премии и штрафы неэффективны. Оказалось, что величина «границ восприятия» прямо зависит еще и от преобладающих мотивов поведения рабочих. А поэтому нужно учитывать и это важное соотношение.

Учебное задание 33. Подготовьте 6 вопросов по этой теме.

Учебное задание 44. «Бригада» Изобразите на блок-схеме:

а) четыре группы рабочих в соответствии с их мотивационными предпочтениями;

б) их отношение к требованиям мастера; .

в) применение санкций по отношению к ним.

Это задание даст вам возможность понять мотивационные различия в поведении бригад. Из всех заданий оно является наиболее важным.

Часть 1.

Методы визуальной «расшифровки»

организационного поведения.

Цель: освоить методики визуального моделирования управленческих ситуаций.

Главная задача: проникнуть в тайны поведения работников организаций.

Вводная тема

Ресурсная концепция организационного поведения.

Эта концепция стала формироваться в 90-х гг. прошлого столетия в условиях перехода хозяйственных предприятий к жёстким рыночным отношениям, когда остро встали вопросы: «Как работать с персоналом»? «На какие управленческие ценности ориентироваться?» «Какие западные модели управления поведением работников эффективны в российских условиях»? «Что необходимо отрабатывать для успешного управления»?

Менеджмент в российских условиях развивался по своим трансформативным законам, совмещая и зарубежные, и отечественные управленческие подходы (рис. В.1). Можно выделить четыре уровня его развития с 90-х годов по критерию восприятия (преподавателями и менеджерами фирм) зарубежных концепций, теорий и методов управления. Их можно представить в виде таких стереотипов: а) некритическое (трансляционное) восприятие; б) фрагментарное (выборочное) восприятие; в) адаптивное (настороженное) восприятие; г) трансформативное (переосмысленное) восприятие.

Рис. В.1.. Уровни восприятия и развития менеджмента в российских условиях.

В этой связи следует критически относиться ко многим американским теориям мотивации персонала, с описания которых начинаются учебники по дисциплине «Организационное поведение». Уже в 80-х гг. они подвергались серьёзной критике самими же американскими исследователями как не «работающие» на практике (Дж. Скотт Синк и др). Правильнее было бы сосредоточить внимание на описании опыта успешных западных фирм, который в 90-х гг. начал пропагандироваться в российских условиях. В то же время важно понимать и то, что в 90-х гг. стал постепенно набирать силу и собственный опыт исследований и разработок отечественных консультантов, представленный в их публикациях. (, , Тарасов А, Н., , ). Обобщение богатого консалтингового опыта, особенно в русле кафедральных исследований, и позволило выработать принципиально новый концептуальный подход к изучению поведения работников деловых организаций, который имеет свой инструментарий исследований и разработок в оценке человеческих ресурсов управления.

Ресурсная концепция организационного поведения (, гг.) основывается на методе визуального моделирования управленческих ситуаций и выявлении тех или иных особенностей организационного поведения. Именно управленческие ситуации и являются мотивационной базой его раскрытия. Но для того, чтобы понять мотивацию работников в этих ситуациях, необходимо анализировать то, как организовано управление.

Изучая организационное поведение, важно прежде всего знать, каковы должны быть его управленческие признаки в деловой организации, т. е. благодаря каким свойствам оно становится таковым. Таких признаков шесть.

1. Поведение работников должно быть функционально определенным: каждому необходимо знать, какие работы ему предписано выполнять на своем рабочем месте, какие ресурсы он может использовать, выполняя рабочие задания, какая ответственность на него возлагается, и какие права он имеет.

2. Поведение работников деловой организации всегда имеет временную заданность: оно реализуется в определенных временнх границах, имея сроки начала и сроки окончания работ; может становиться напряженным, если «сроки поджимают», а объемы заданий возрастают, но время зачастую оказывается лучшим организатором, поскольку дисциплинирует их выполнение.

3. Поведение работников в организации характеризуется определенной мотивационной настроенностью, так или иначе «задающей» будущие конечные результаты. В зависимости от того, как стимулируется эта настроенность работников в управленческом взаимодействии с руководителем, и выполняется та или иная работа. Главная задача руководителя заключается именно в том, чтобы организовывать не столько работу, сколько стимулирующие ситуации к работе.

4. Поведение работников в деловой организации обладает свойствами самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то поведение работника может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную поведенческую программу. Зачастую дезорганизованность внешней программы деятельности работники вынуждены восполнять своей инициативой в обеспечении нормального хода работ, что и свидетельствует о выработке собственной программы в условиях преодоления организационных трудностей.

5. Поведение работников в организации, как правило, является предсказуемым, поскольку каждый знает, что ожидать от другого. Особенно это важно для руководителя, планирующего разнородные работы, предвидя, как поступать ему в тех или иных ситуациях, которые могут возникнуть. Выступая в роли «провидца» будущих последствий, он мысленно «отыгрывает» возможные варианты поведения работников в реализации управленческих решений, намечая способы и сроки контроля работ.

6. То или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что их поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от условий «игры», задаваемых руководителем. В данном случае он выступает и как автор сценария, и как режиссер, и как дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая «правила игры» в зависимости от ситуаций.

Руководителю важно «запускать» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были недостаточно значимы для работников. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его временнм протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение: функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», патологии, сценарную невоспроизводимость.

Управленческая ситуация.

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы.

На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб доложил о случившемся факте начальнику строительства. Тот приказал начальнику отдела снабжения. Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке.

Выслушав короткий разнос по телефону, начальник отдела снабжения ответил, что примет надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. После этого он позвонил прорабу, спросил: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?». Прораб ответил, что неожиданно подвели поставщики. Начальник отдела снабжения просил поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получил отказ. Тогда он обратился к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивал на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объяснил заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик, и прораб нашли выход из положения. Заказчик согласился выплатить рабочим аванс. Рабочие получили зарплату за несделанную работу.

Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завезли стройматериалы. Прораб попросил рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не согласилась, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возник психолого-производственный конфликт: рабочие бригады считали, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ; прораб считал, что, выбивая аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, решительно требующим теперь, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады?

1.Дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным.

2.Оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе.

3.Мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверхурочно.

4.Это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т. е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации без вины виноватыми в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели.

5.В бригаде был сбит временнй параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более, если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты.

6.Деловое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организационном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.

Управление деловым поведением работников предполагает своеобразное «вращение» руководителя по кругу в зависимости от того, насколько развиты или не развиты все эти свойства (рис. В.2).

Рис. 1.2.. Круговая модель управления деловым поведением работников:

Метод визуального моделирования позволяет обнаруживать в организационном поведении: а) задействованные мотивационные ресурсы, б) нераскрытые ресурсы мотивации, в) блокированные мотивационные ресурсы, г) компенсаторные ресурсы мотивации, которые можно наглядно изображать. Он помогает понять, что определяющими поведение работников являются факторы организационного управления: сначала – организация рабочего процесса. Без такой организации мотивация оказывается мало эффективной. В то же время метод визуального моделирования даёт возможность наглядно определять ресурсные зоны мотивации.

В отечественных исследованиях (М. Коротаева, Е. Круглова, А. Савинова — рук. ) был выявлен базовый ансамбль мотиваторов[17] поведения личности в организации с точки зрения реального и желаемого состояний самосознания, что изображено на рис. В.3.

На этой модели отражен конфликтный личностный смысл, переживаемый работником в расхождениях между его реальным и желаемым «Я»- состоянием. Для того, чтобы преодолеть конфликт личностных смыслов и изменить это «Я»-состояние работника, необходимо стимулировать базовые мотиваторы его поведения. В противном случае у работника могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы, особенно тогда, когда сила этих мотиваторов будет ослабевать, сужаясь к центру.

Из всех этих мотиваторов какие-то могут быть наиболее значимы, а какие-то менее значимы. Но их значимость может изменяться в зависимости от обстоятельств. Поэтому предложенные мотиваторы измеряются по степени их важности, причём пролонгированно, т. е. регулярно в определенные промежутки времени. А затем измеряется сила их воздействия на выбор той или иной «Я»-позиции работника в определении тактик и стратегий его поведения. Этот выбор может происходить под влиянием одного наиболее значимого мотиватора, под влиянием нескольких, а также в результате преодоления тех препятствий, которые мешают проявляться этим мотиваторам в полную силу. В этой модели «прячутся» и риски ошибок в выполнении заданий.

Базовый ансамбль мотиваторов

В настоящее время в отечественной науке управления персоналом разрабатываются новые подходы к пониманию мотивации как системного явления (, , и др.), где возникают новые ансамблевые модели, которые конструируются и изучаются.

С точки зрения , понятие «мотивация» означает синхронное совпадение мотивов и стимулов в сознании и поведении работников, где и зарождаются эффекты активной трудовой деятельности. Если исходить из этой модели, то тогда оказывается, что стимулы есть внешние причины поступков, а мотивы - внутренние причины поступков. Их совпадение и образует актуальную зону мотивации, где «встречаются» стимулы (Ст. 1-8) и мотивы (В.4.).

Рис. В.4. Актуальная зона мотивации работника в результате выбора «Я»- позиции.
Они начинают «срабатывать» только в том случае, когда внешние воздействия (стимулы) находят мотивационный «отклик» во внутренней сфере личностного «Я», преобразуя их «встречи» в реальное поведение, ожидаемое его организаторами.

В сознании человека происходит постоянно монолог со своим собственным «Я», которое выступает в разных позициях: «Что я могу, а что нет? Что надо сделать, а за что не надо браться? Что я сам хочу, а что нет? К чему стремлюсь и чего достигаю? Что приемлемо, а что нет? От чего необходимо уйти и к чему прийти? Какие ошибки я допускаю и как их избежать? Чем я рискую и насколько оправдан мой риск? Какие усилия я прилагаю, и стоят ли они того, что я делаю? И какие оценки я получаю? На какие жертвы я иду, чтобы добиться успеха?». Именно в ответах на эти вопросы и возникают ансамблевые комплексы мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом в тех или иных ситуациях.

На основе этого анализа были обнаружены три изначальных «модели», определившие понимание поведения работников в деловой организации. Эти «модели» раскрывают сущность организационного поведения.

Во-первых, в деловых организациях важно анализировать поведение «человека работающего» прежде всего с точки зрения жертвенно-компенсаторных особенностей мотивации: «Во имя чего я так работаю?». Поэтому организуемые стимулы всегда имеют компенсаторный характер. Они становятся компенсаторами возможной неудовлетворенности работников в осознании выбора собственной «Я»-позиции.

Этот выбор часто осуществляется путем жертвенной мотивации поведения, т. е. какой-то мотиватор приносится в жертву ради реализации других. Это уже осмысленный выбор, определяющий стратегию поведения работника на продолжительное время («Поработаю в фирме, чтобы понять, подходит ли мне эта работа или нет. Пусть не все меня здесь устраивает, но чем-то всегда надо жертвовать»). Жертвенный выбор тем самым преодолевает конфликт личностных смыслов, «снимая» напряженность «Я»-состояний работника. Если жертвенность «окупается» затраченными усилиями в достижении значимых результатов и признании успехов личности, то это оказывается согласно исследованиям очень сильным мотивационным ресурсом. Такой подход помогает проанализировать те или иные управленческие ситуации с точки зрения глубинных ресурсов индивидуального поведения(рис. В.5).

Компенсаторно - жертвенная модель организационного поведения.

Во-вторых, организационное поведение работника важно объяснять с точки зрения служебных регламентаций, требований руководителя и свободы манёвра самого работника в его «коммуникативном пространстве», где он загружен определёнными делами в разрешении тех или иных ситуаций и где он сам определяет, что нельзя, что должно, что можно и что допустимо (рис. В.6).

Модель организационного поведения в коммуникативном пространстве работника.

А— поведение в рамках предписанных требований и регламентаций («Вы не должны нарушать инструкции!»).

Б— поведение в пределах имеющихся полномочий («У вас есть все необходимые полномочия — работайте!»).

В — поведение на грани выхода за пределы полномочий («Вы ~ сами должны брать на себя решение новых задач!»).

Г — поведение инициативное за пределами переданных полномочий («Мне важно решить проблему любыми способами, ведь на ', меня повесили всю ответственность!»).

Д — поведение произвольное, сильно зависимое от ситуаций, которые трудно предусмотреть в должностных инструкциях.

(«Работы много. Приходится крутиться так, чтобы успеть все сделать, принимать решение по собственному усмотрению»).

Е— поведение инициативное в интересах дела, но нарушающее требования инструкций («Я так поступаю ради дела!»).

Ж — поведение инициативное по принципу: («Можно все то, что не запрещено!»).

З — поведение инициативное, дополняющее предписанные требования и регламентации («Я поступаю согласно инструкции, но так, чтобы решать ситуации инициативно»).

В-третьих, раскрывать организационное поведение работника важно с точки зрения временнЫх регламентаций выполнения работ и его возможностей управлять собственными временными ресурсами (рис. В.7). Их можно фиксировать по таким показателям, которые в конечном счёте выводят на понимание того, что такое временная концепция личности. Представляется, что это понятие можно определить как осознание, осмысление и переосмысление собственного рабочего времени. Её основные показатели таковы.

Упущенное время – накопление нерешаемых проблем и неиспользование открывшихся возможностей.

Высвобожденное время – «прыжок» из уплотненого времени в решение неотложных дел.

Стихийное время – сверхплановое решение деловых накапливающихся проблем.

Запланированное время – решение деловых проблем в установленные сроки
.

Авральное время – необходимость одновременного решения многих важных и срочных дел.

Опережающее время – решение новых проблем, таких, как подготовка заделов на будущее.

«Сжатое время» - оптимальное решение многих деловых проблем в «связках» друг с другом.

Отсроченное время – перенос решение деловых проблем с одних сроков на другие.

Временная модель организационного поведения.

Рабочее время (недельное) Высвобожденное