Организационное поведение (стр. 8 )

В организации после его понижения в должности стали происходить конфликты из-за того, что Иванов постоянно оспаривал поступки нового руководства, находя в распоряжениях этих руководителей тупость, недальновидность и профессиональную некомпетентность. Ему удалось создать оппозицию из своих немногих сторонников. Эта критика иногда была правильной, но иногда она становилась резкой, и тогда его сторонники ее не поддерживали. Им казалось, что такая резкая реакция со стороны Иванова неоправданна. Иванов же объяснял (мотивировал) свое агрессивное поведение так: «Я чувствую себя ответственным за эту организацию, где столько проработал, и не могу терпеть недоучек», «Я должен, несмотря ни на что, вмешиваться в каждое нечистое дело», «Я не могу работать как-нибудь и равнодушно смотреть на то, что происходит вокруг», «Мне стыдно за их поступки».

Модель анализа ситуации (К. Обуховский)

Открытая цель: благополучие организации.

Открытая программа: корректировка поведения новых руководителей.

Скрытая цель: подрыв авторитета его преемников.

Скрытая программа: формирование негативного отношения к ним со стороны сотрудников.

Связь: между типом личности и тенденцией к использованию защитных актов поведения, т. е. мотивировкой:

·  мотивы защиты личностного «Я» проявляются прежде всего у личностей авторитарного типа с жесткой системой принципов поведения;

·  узкие и жесткие мерки, с которыми они подходят к разнообразной и изменчивой действительности, исключают для них многие виды поведения, а поэтому они вынуждены защищать свою консервативную «Я»-позицию.

Опознавательные критерии защитных мотивов: содержание открытой цели противоречит содержанию скрытой программы поведения.

Поведение Иванова: постоянная критика, раздувает факты, сочиняет жалобы, вербует сторонников в коллективе, обращается за помощью в вышестоящие инстанции. Но как руководитель с большим стажем он в тоже время знает, что такая тактика поведения «по мелочам» не приведет к успеху. Это — критика ради критики.

Почему он это делает?

·  Критерий 1 — не может реально оценить обстановку.

·  Критерий 2 — настаивает на своей программе, осуществление которой противоречит практике.

·  Критерий 3 — остается уверен, что поступает правильно даже после того, как потерпел фиаско.

В чем проявляется защитная мотивировка в актах его поведения?

В его сознании срабатывает «механизм» вытеснения неудобного для него признания того, что он «проиграл сражение», а сильное эмоциональное напряжение затрудняет спокойный анализ положения дел. Его личностное «Я» оказалось униженным, и он своей программой хочет «спасти свое лицо», но делает еще хуже самому себе, становясь «неудобным» работником, от которого уже надо избавляться.

Мотивационные ресурсы поведения в выборе такой «Я»-позиции оказались работающими «вхолостую». Более того, они блокировали те мотивационные ресурсы, которые могли бы помочь ему осознать свое новое положение адекватно и просто перейти на работу в другую организацию.

Защитная мотивация «Вытеснение» — наиболее универсальный способ избавиться от внутреннего конфликта путем активного выключения из сознания неприемлемых мотивов или неприятной для себя информации. Ущемленное себялюбие, задетая гордость, обида могут порождать декларирование ложных мотивов своих поступков, чтобы скрыть истинные не только от других, но и от себя. Но вытесненный из сознания травмирующий мотив может проявляться в поведении неосознанно, как это и произошло с бывшим руководителем, пониженным в должности. Наиболее сильно, как правило, вытесняется из сознания то плохое, что человек причинил себе и другим (, 1988).

Существует много видов психологической защиты, открытых австрийским психиатром З. Фрейдом (начало ХХ в.) и разработанных другими исследователями. Помимо вытеснения мотивационные ресурсы поведения в такой защитной функции проявляются в следующем:

1) проекция (попытка избавиться от навязчивых переживаний, приписывая их другим);

2) вымещение (попытки «снять» внутреннее напряжение агрессивным способом в поисках виновных, срывая злость на них);

3) рационализация (поиск мотивов самооправдания своим поступкам тогда, когда другие могут их осуждать);

4) сублимация (переадресовка, переключение деятельности с одного объекта на другой, с травмирующих обстоятельств на обстоятельства, вызывающие положительные эмоции);

5) отрицание (отбрасывание той информации, которая наносит урон личностному «Я», выставляя его в негативном виде);

6) отстранение (уход от травмирующих ситуаций, избегание общения с теми, кто может стать конфликтным фактором);

7) идентификация (поиск тех, кто привлекателен как образец поведения). В социальной психологии наработаны и другие способы самозащиты личностного «Я» от неприятных переживаний:

8) дискриминация (обесценивание того, что ранее было ценностью);

9) временнй сдвиг (перенос событий «на потом», в долговременную перспективу);

10) самоограничение (изменение образа жизни в соответствии с обстоятельствами); 11) 11) идеализация (уход из мира реального в мир воображаемых ситуаций) и др.

Резюме

Мотивационные ресурсы поведения важно изучать на конструировании тех или иных моделей, при помощи которых возникают определенные представления об их ансамблевой природе. Эти модели позволяют изучать реальные комплексы мотивации и демотивации поведения работников в организации. Представляется, что ведущим комплексом мотивации их поведения в развитых деловых организациях является социальная значимость оценок в формировании тех или иных «Я»-позиций работников. Это объясняется тем, что регулятивная функция мотивов генетически воспроизводима только в той социокультурной среде, где работник является объектом оценивания другими и субъектом собственных самооценок.

Социально-психологический мир мотивации по существу безграничен, так как работник включается в разнообразные ситуации, реагируя на них определенным образом, что и проявляется в его поведении. Но существуют определенные социально-психологические закономерности, помогающие упорядочить представления о том, почему человек поступает определенным образом в определенных ситуациях и как можно регулировать «извне» его поведение, чтобы прогнозировать выбор тех или иных «Я»-позиций в балансировке уровня притязаний и уровня достижений работников. Существует закономерность, благодаря которой успешная работа человека во многом зависит от его позитивной самооценки, выполняющей функцию «принятия» своего «Я» как социально значимого, что находит одобрение в оценках социального окружения.

Эмпирическое описание взаимозависимости потребных «Я»-состояний, осознаия тактических вариантов поведения и мотивов выбора «Я»-позиции содержится в двух таблицах, разработанных на основе тестовой методики М. Люшера. Понимание действия защитной мотивации хорошо представлено в модели польского психолога К. Обуховского. Защитная мотивация, разработанная австрийским психиатром З. Фрейдом, проявляется в различных способах объяснения поведения человека. Это и дает возможность констатировать, что мир мотивационных ресурсов поведения отражает не только осознаваемые «Я»-состояния, но и состояния, слабо осознаваемые человеком, уводя объяснения его поведения и в область бессознательного.

Домашнее Учебное задание 21. А) Подготовьте 10 вопросов к теме 1.2. Б) Приведите пример любой ситуации из собственной жизни, в которой так или иначе проявлялась защитная мотивация и кратко опишите её.

1.3. Моральная осмысленность поведения.

Человек, работающий в деловой организации, постоянно сталкивается с такими проявлениями поведения сотрудников, которые он оценивает, руководствуясь критериями оценки того, что хорошо, и того, что плохо.

Поведение «человека работающего» внешне распознается и оценивается с позиций моральной осмысленности тех или иных поступков: своих собственных и других людей. Моральное сознание всегда оценочно, поскольку оперирует исходными категориями этики: добро и зло, добродетельность — зловредность. В истории человеческих взаимоотношений выработался морально-психологи­ческий способ таких координат восприятия людей, которые помогают каждому ориентироваться в сложнейшем мире взаимодействий и взаимоотношений, сотрудничества и конфликтности. Эта ориентировка помогает людям, особенно работникам, определять свою собственную личностную «Я»-позицию в сложных поведенческих сценариях, постоянно взвешивая, сопоставляя, мысленно проигрывая особенности поведения работников организации в тех или иных сценариях: кто как поведет себя и как быть мне?

Оценочные координаты морального осмысления тех или иных поведенческих ситуаций весьма разнообразны и обычно двумерны: «хороший поступок — плохой поступок»; «человечность — бесчеловечность»; «уважение — неуважение»; «подлость — благородство»; «хитрость — простота»; «чванливость — скромность»; «черствость — отзывчивость»; «альтруизм — эгоизм»; «самоуважение — угодливость»; «честность — лицемерие»; «решительность — слабоволие»; «порядочность — непорядочность»; «тактичность — навязчивость»; «принципиальность — беспринципность»; «верность — предательство»; «доверчивость — подозрительность»; «правдивость — лживость»; «щедрость — мелочность»; «непритязательность — завистливость»; «мужество — трусость»; «благодарность — неблагодарность»; «вежливость — грубость»; «рассудительность — взбалмошность»; «великодушие — злопамятность»; «гордость — самоуниженность»; «добросовестность — халатность»; «индивидуализм — коллективизм»; «нравственность — цинизм»; «самокритичность — самомнение»; открытость — притворство» и др.

Работник организации находится в таких ситуациях, когда он должен постоянно контролировать себя и свои поступки, чтобы, с одной стороны, неосторожным поведением не вызвать негативных моральных реакций со стороны окружающих, а с другой — самому не оказаться втянутым в нежелательные сюжеты развития событий (интриги, конфликты). «Я»-позиция работника по отношению к организационному окружению представляется в ориентировочной модели (рис.

Рис.3.1. «Я»-позиция работника в автономных
системах организационного окружения

В секторе А возникают те или иные отношения с руководителем по поводу организации трудовых усилий работника, которые морально осмысливаются как должные. В секторе Б возникает моральное осмысление своих возможностей в сопоставлении со справедливостью вознаграждений. В секторе В может завязываться «узел» морального осознания работниками оплаты труда с точки зрения выработки справедливых показателей оценки, которые могут обсуждаться кулуарно и на собраниях. В секторе Г возникает моральное осмысление норм поведения работниками в процессе совместной деятельности, где взаимопомощь и требовательность друг к другу оказываются высшими моральными нормами, особенно в рабочих бригадах, работающих на единый наряд.

Это значит, что в секторах Б и В возникает моральная осмысленность распределительных отношений с точки зрения их справедливости, что является ведущим мотивом поведения работника, а в секторе А и Г возникает моральная осмысленность должного поведения работников в их следовании определенным нормам-ожиданиям, что становится направляющим мотивом совместно-коллективной деятельности. Отсюда моральное сознание работников формируется как осознание, осмысление и переосмысление противоречия «должное — справедливое». Это и является спецификой морального сознания в организациях.

Морально осмысливаемое пространство личностной «Я»-позиции формируется в зависимости от того, какие вопросы объективно возникают в прояснении содержания всех секторов. Они могут наполняться такими вопросами. Сектор А: как организуется производственный (рабочий) процесс руководителем и какие мотивы поведения при этом возникают у работников — инициативных, исполнительных, инертных? Сектор Б: как организуется процесс вознаграждения и каковы мотивы их отношения к этому процессу? Сектор В: как реагируют работники — инициативные, исполнительные, инертные — на этот процесс и какими мотивами можно объяснить их поведение? Сектор Г: какие нормы взаимоотношений складываются у работников — инициативных, исполнительных, инертных — в процессе их совместной деятельности, т. е. каким образом вся эта гамма мотивов преломляется в личностной «Я»-позиции?

Используя эту модель мотивационных полей в моральном пространстве «Я»-позиции, можно еще более просто объяснить, почему работник думает одно, говорит другое, а поступает порой наоборот?

Главной моральной проблемой являются управленческие отношения, складывающиеся у работника с руководителем, от которого он, как и другие, получает задания и санкции на соответствующее вознаграждение работ. Моральная проблематика в регуляции поведения работников возникает в таком противоречии. С одной стороны, работники, подчиненные руководителю по должности, ожидают от него уважения их личного достоинства, поскольку это смягчает их подчиненное положение. Моральная осознанность своего положения в системе «руководитель — подчиненные» требует компенсаций в форме уважительного отношения к их опыту, способностям, знаниям, инициативам. Но, с другой стороны, работники сами могут нарушать те нормы-требования руководителя, ожидающего от них, что они будут этим нормам-требованиям подчиняться. Если они не исполняются, плохо исполняются или исполняются не всегда и не всеми, то руководитель оценивает это как неуважение своей «Я»-позиции, поскольку оно подрывает его авторитет в собственных самооценках. Выходит, что в управленческих отношениях «руководство — подчинение» заложен скрытый моральный конфликт, который может быть вызван еще психологически неблагоприятными качествами и руководителя, и подчиненных ему работников.

Управленческая ситуация

…Рабочий арматурного цеха, имея выговор за неоднократные опоздания на работу, опоздал еще раз на час. Мастер отправил его объясняться к начальнику цеха, где объяснение длилось еще час, но замены рабочему мастер не нашел. Простой нарезного станка в течение двух часов вызвал простой сварщика в течение полутора часов. Нарушение технологического цикла повлекло экономические последствия: нарезчик не выработал 102 кг арматуры (144 руб.), а сварщик — 76 кг металлосварки (1155 руб.). Нарезчик и сварщик, даже если они будут работать интенсивно, могут не выполнить свою дневную норму. Поскольку работа сдельная, оба рабочих теряют в заработной плате, причем сварщик — не по своей вине. Но так как конечная продукция поступает в следующий, формовочный цех на формовочную машину, то ее задержка приводит к простою и на этом технологическом участке. Здесь простой длился 30 мин, так как у формовщиков (три человека обслуживают формовочную машину) были предварительные заготовки, но убыток от простоя составил 0,6 м3 сборного железобетона (315 руб.). В целом убыток от нарушения технологической цепочки равен 1614 руб. Так как дневное плановое задание по цехам необходимо выполнять, а ритм уже нарушен, то руководство цехов приняло решение ускорить темп работ. План в целом выполнен за счет ускорения темпа работ, что привело к психологическим перегрузкам рабочих, нервозности, к вспышкам конфликтности и по горизонтали (между нарезчиком — сварщиком и формовщиками), и по вертикали (рабочие — мастер — начальник цеха), а также между начальником арматурного цеха и начальником железобетонного цеха, который предъявил справедливые претензии к арматурщикам за срыв заданий. Рабочий в конечном счете был оштрафован на сумму 50% вычета из заработной платы.

В этой ситуации «сработали» все четыре автономные зоны, в которых и завязались и развязались «узлы» организационного поведения, где, с одной стороны, было нарушено сотрудничество, а с другой — восстановлено в решении «стыковых» проблем. Ситуация развивалась как нарушение комплекса управленческого взаимодействия в производственной зоне и как его восстановление. Поэтому анализ таких явлений оказывается главным в понимании основ управления организационным поведением, где моральная проблематика — нарушение должного поведения — перерастает в системный конфликт. Во-первых, он разрешается по справедливости в отношении нарушителя, но, во-вторых, приводит к другому конфликту, так как ускорение темпа работ кажется несправедливостью остальным участникам этой конфликтной ситуации.

Ситуации различного рода возникают, воспроизводятся и разрешаются руководителями именно в этих автономных системах. Организационное поведение — это их «живой» продукт, который так или иначе проявляется в определенной социокультурной среде сложившихся отношений.

Моральная осмысленность поведения руководителей и работников начинается с требований «не подводи других», «не навреди другим». Это может быть и расширенный этический кодекс требований к специалистам, и требования служебного распорядка. Понятие «этика» означает обоснование моральных принципов и норм поведения, являющихся регуляторами «Я»-позиции. А понятие «моральное сознание» означает осмысленность их проявления в конкретных способах поведения работников на основе оценочных координат: что морально — что аморально.

Аморальным поведением в организации считаются такие его проявления во взаимоотношениях людей, когда кто-то:

·  извлекает для себя личную выгоду за счет нарушения интересов других;

·  обещает, но обманывает и оправдывается, защищая свое «Я»;

·  оказывается в ситуации «без вины виноватый» в результате ошибок других;

·  преувеличивает достоинства товара (услуги), который (которая) на самом деле не отвечает требованиям высоких стандартов;

·  оказывается мишенью сплетен, интриг со стороны других работников;

·  прямо или косвенно принижает заслуги работника перед фирмой;

·  вынужден обманным путем добиваться личного успеха;

·  должен ловчить, чтобы выполнить задание в срок при нехватке времени и других ресурсов;

·  провоцирует работника на свершение неблаговидного поступка;

·  поощряет доносительство на работников фирмы;

·  должен угодничать и льстить, чтобы добиться расположения руководителя и т. д.

Оценка своего положения как унизительного осмысливается в нравственных переживаниях «Я»-позиции, где столкновение аморального образа поведения с моральными представлениями о должном и справедливом необходимо как-то разрешать, чтобы вернуть себе самоуважение. Это понятие и является основным в структуре нравственных переживаний личностной «Я»-позиции. Это значит, что моральная регуляция поведения осуществляется на трех уровнях: этическом (кодексы); моральном (осмысленность поведения, и переосмысленность мотивов поведения); нравственном (переживание чувства унижения или чувства гордости собой в оценках окружающих людей, особенно уважаемых). Однако диапазон и глубина нравственных переживаний личности варьируется в зависимости от её вовлеченности в морально-психологические процессы взаимоотношений с другими работниками.

В этой связи оказывается интересным проанализировать парадоксы моральной осмысленности поведения работников деловой организации, когда унижение их личного достоинства низкой оплатой они пытаются компенсировать подворовыванием товаров, производимых или продаваемых организацией. Более того, работники морально оправдывают эти свои поступки особенно тогда, когда воспринимают организацию как чуждую и враждебную, в которой их эксплуатируют, третируют и подавляют. Но даже там, где зарплата высокая и где отчужденность от организации небольшая, существуют многочисленные случаи воровства, что обнаружилось в российских и зарубежных исследованиях.

По данным Британского Центра исследований розничной торговли (2001), потери от воровства составили 16 млрд фунтов, а всего случаев воровства зарегистрировано полмиллиона. Самыми «вороватыми» странами оказались: Великобритания, Греция, Франция. В США потери от воровства составляют в год около 29 млрд долл. Поиск виновных в магазинных кражах дал такие результаты: чем больше магазин, тем больше воруют собственные работники. Если в маленьких магазинах на долю «своих» приходится 46% воровства, то в супермаркетах — 63%. Больше всего воров среди обслуживающего персонала, работников охраны и доставки товаров (20—36%). Меньше всего — среди продавцов (8—10%) и администрации (16—17%). В России статистики магазинного воровства пока нет[12].

В 1998 г. в Ижевске были проведены социологические опросы работников организаций, в которых изучалась мотивация их труда. (, 1998г.). Было выявлено, что приобщенность работников к своему предприятию прямо зависит от количества льгот (коэффициент корреляции = 0,7). Была обнаружена и обратная зависимость: чем меньше льгот, тем больше воруют (коэффициент корреляции = –0,6). Там, где льгот не существует вообще, случаи воровства — 100%.

Оказалось также, что наиболее значимые льготы в мотивации работников таковы: возможность пользоваться средствами производства; продукцией предприятия; покупать выпускаемые предприятием товары по льготной цене. На этой основе делает такой вывод: не зарплата, а льготы, организованные определенным образом, влияют на приобщенность работников к своему предприятию.

Дальнейшее изучение этой проблематики методом фокус-группы привело к постановке и обсуждению двух вопросов:

1) что значит гордиться своим предприятием?

2) имеет ли работник моральное право пользоваться продукцией и средствами предприятия?

В ходе обсуждения было выявлено, что «гордость за родное предприятие» связана с чувством гордости за созданную продукцию и уважением труда работника. Но это чувство гордости за созданную продукцию проявляется в желании пользоваться ею и рекламировать ее. Чувство уважения к своему труду работник испытывает тогда, когда его на предприятии ценят. Это проявляется, по мнению опрошенных, в том, что «начальство идет навстречу», т. е. оказывает помощь и поддержку, не проявляет излишнюю строгость.

Обсуждение второго вопроса выявило единодушное мнение респондентов: «Если мы сами что-то создаем, то имеем право им пользоваться в личных целях». Запрет пользоваться созданными продуктами труда — нарушение этого морального права. С точки зрения респондентов, тот, кто активно и добросовестно трудится, обладает и наибольшим моральным правом на использование продуктов своего труда. Нарушением морального права опрашиваемые работники считают неадекватное вознаграждение. Каждый работник может брать от своего предприятия по справедливости: это не воровство, а утверждение морального права. С их точки зрения хороший начальник — тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник — тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник — тот, кто все понимает и действует по справедливости. Таким образом оказалось, что воровство — это реакция на ущемленное чувство гордости.

Оценивая эти обсуждения, задает риторический вопрос: «Почему не зарплата, а именно льготы являются стимулирующим механизмом?» Он полагает, что объяснение этому феномену надо искать в российском менталитете: «У нас человек не зарабатывает» (как на Западе), а «заслуживает». Такой оценкой услуг человека являются льготы и привилегии, которые были в советское время, но которые отменили. Льготы в обмен на личную преданность «и есть генеральный принцип мотивации труда в российских коллективах».

По мнению , льготы и привилегии выполняют три функции:

1) свидетельствуют об определенном статусе работника (статусная функция);

2) оказываются необходимы для поддержания ожиданий работников, чтобы не потерять то, что есть, что принадлежит «по праву» (подкрепляющая функция);

3) становятся нужны для сохранения состояния зависимости «лидер — коллектив» (контролирующая функция).

В 1999—2000 гг. провел эксперимент на трех предприятиях Ижевска, проверяя, насколько эти гипотезы помогут сократить случаи воровства. Он разработал эффективный мотивационный механизм, опирающийся на систему льгот, привилегий, «круговой поруки» и регулярной аттестации работников. «Расшифровка» этой системы, по , такова.

Принцип иерархии отношений:

·  выстраивание иерархических статусов членов трудового коллектива, т. е. все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

·  критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

·  различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот.

Принцип «круговой поруки»:

·  трудовой коллектив несет ответственность за все случаи воровства;

·  групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранил надежду, что потерянные льготы могут быть восстановлены, а иначе наказание утрачивает силу;

·  демонстративное наказание виновного как «акт устрашения»;

·  премирование за успехи с учетом статуса, осуществляемое публично.

Принцип ранговой значимости льгот (в случае их потери):

·  ведомственное жилье, которое может быть получено работником тогда, когда он отработает его стоимость (ранг 1);

·  ведомственный автомобиль российского производства, получаемый работником после 70 тыс. км пробега (ранг 2);

·  ежегодные путевки в санатории и дома отдыха (ранг 3);

·  обучение работников и их детей за счет средств деловой организации (ранг 4);

·  путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей (ранг 5);

·  возможность пользоваться средствами и продукцией организации (ранг 6);

·  «послабления» в регламенте трудовой деятельности (ранг 7).

Эти льготы распределяются «снизу — вверх» в зависимости от «заслуг» работников в трудовых достижениях и стажа работы.

Принцип регулярной аттестации с целью изменения статуса работника (1 раз в 3—5 лет):

·  аттестацию проводит независимая кадровая служба, что предполагает удовлетворение чувства справедливости аттестуемых работников;

·  учет общественного мнения и мнения руководителя в процессе аттестации;

·  повышение статуса большинства работников;

·  сохранение статуса незначительного количества работников, не имеющих влияния на общественное мнение коллектива;

·  понижение статуса путем наказания одного или двух-трех недобросовестных работников, не пользующихся влиянием в коллективе (если такие есть);

·  изменение зарплаты, качества и количества льгот в зависимости от повышения статуса работников.

Результаты эксперимента, длившегося полтора года (18 месяцев), отражены в табл.3. 1.

Таблица 3.1.

Эксперимент и факты воровства.

Организ-ации	До экспери-мента	Прошло с начала эксперимента
1—2 месяца	3 ме-сяца	4—6  ме-сяцев	7—10  ме-сяцев	11—18 ме-сяцев
А	Есть	0	1	0	2	0
Б	Есть	0	1	0	1	0
В	Есть	0	1	0	0	0

Из таблицы видно, что через полтора года случаи воровства в организациях исчезли. Но во всех организациях они были зафиксированы на третьем месяце после начала эксперимента. По мнению , это можно объяснить как неосознанное стремление работников проверить на прочность внедренную систему. Однако после использования метода «круговой поруки» случаи воровства прекратились, а в организации Б было даже возвращено похищенное. Но через полгода случаи воровства возникли вновь в двух организациях. Еще через год камеры наблюдения в организации Б зафиксировали четыре случая, когда «старые» работники препятствовали «новым» совершать хищения. Основной мотив поведения «старых» работников — нежелание нести «круговую» ответственность за хищения и терять те льготы, которые они имели.