Организационное поведение (стр. 15 )

·Осознавать по определенным показателям проявление управленческой позиции руководителя

·Разбираться в том, что такое диспозиционный статус руководителя и каким он может быть в различных ситуациях.

ТЕМА 14 ЛИЧНОСТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношения главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. Эти отношения могут основываться на распорядительстве, а могут строиться на делегировании полномочий. Делегирование полномочий может быть урезанным (без права на ошибку), ограниченным (с некоторой долей риска) и полным (с правом на риски и ошибки). Делегирование полномочий – индикатор степени профессионализма руководителя в ис­пользовании его личностного потенциала.

Вы узнаете:

·Что такое синдром «неповоротливого бегемота»?

·Каковы базовые роли главы фирмы в деловой организации?

·В чем сложность и противоречивость процесса делегирования полномочий?

·Как можно управлять этим процессом?

Вы научитесь:

·Понимать, в чем и как проявляется рассогласованность базовых ролей в поведении главы фирмы.

·Определять типичные ситуации, в которых проявляется эта рассогласованность.

·Взвешивать «плюсы» и «минусы» делегирования полномочий работникам.

·Представлять процедуру делегирования полномочий с учетом рисков и распределения ответственности.

ТЕМА 15 ИННОВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

В понимании инновационного поведения важно представлять, ка­кие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, по­чему возникают те или иные психологические барьеры к нововведени­ям и как они проявляются в сознании и поведении работников в дина­мике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие – усиливаться, что приводит к возникнове­нию и разрастанию конфликтов, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.

Вы узнаете:

·Какие типичные проявления поведения работников возникают в условиях нововведений?

·Что представляет «силовое поле» деловой организации в период нововведений?

·Как проявляются управленческие коммуникации в условиях внедрения новшеств?

·Каким образом формируется организационная культура нововведений?

Вы научитесь:

·Осознавать типичные проявления поведения работников в процессе нововведений.

·Представлять визуально шесть этапов восприятия нововведений работниками и шесть причин конфликтного поведения.

·Определять особенности проявления управленческих коммуникаций на основе анализа оценочных коэффициентов.

·Вычленять по определенным критериям переход от прежнего состояния фирмы к новому ее состоянию.

ТЕМА 16 СОТРУДНИЧЕСТВО В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть психофизиологические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику, поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены со­трудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

Вы узнаете:

·Как понимать сотрудничество работников в деловой организации?

·Какие установки индивидуального сознания так или иначе проявляются в поведении работников?

·Что такое управленческая концепция руководителя?

·Как управленческая концепция руководителя соотносится с консалтинговой поддержкой топ – менеджеров?

Вы научитесь:

·Понимать сотрудничество работников как главный организационный продукт менеджмента.

·Изображать интуитивно на графических моделях управленческие ситуации «сотрудничество – рассогласование».

·Представлять, на чем основывается формирование управленческой концепции руководителя.

·Осознавать роль консалтинговой службы в организационном развитии деловой организации.

ТЕМА 17 ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖГРУППОВОЙ КООРДИНАЦИИ

Большую опасность для организации, особенно коммерческой представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

Вы узнаете:

·Что такое координационное поведение?

·Каковы причины разбалансировки координационного поведения?

·Как проявляется координационное поведение в матричных структурах управления?

·Каким должно быть поведение руководителя, чтобы обеспечивать гибкость матричных структур управления?

Вы научитесь:

·Понимать специфику координационного поведения руководителя.

·Определять причины разбалансировки координационного поведения руководителя.

·Выявлять особенности координационного поведения в деловых организациях.

·Отрабатывать статус руководителя – координатора в матричных структурах управления.

ТЕМА 18. «КОММУНИКАТИВНОЕ ПРОСТРАНСТВО» РУКОВОДИТЕЛЯ

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном про­странстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того, чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуют­ся спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных ак­тов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те со­циально-психологические барьеры, которые могут разрушать целост­ность «коммуникативного пространства» руководителя.

Вы узнаете:

·Что такое «коммуникативное пространство» руководителя?

·Как оно может формироваться самим руководителем подразделения?

·Каким может быть коммуникативное поведение руководителя?

·Каковы критерии оценки его коммуникативных актов?

Вы научитесь:

·Анализировать организационные основы «коммуникативного пространства» руководителя;

·Изображать наглядно те или иные варианты коммуникационных актов поведения;

·Понимать, как можно исследовать эти взаимоотношения в ближайшем окружении руководителя;

·Осознавать особенности передачи информации в коммуникативных актах поведения

работников.

РАЗДЕЛ 4 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ТЕМА 19 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Управленческие детерминанты (лат. determinants — определяющий) — причинно обусловленное проявление тех или иных способов поведения работников, которые воспроизводятся непосредственно или опосредо­ванно в зависимости от того, какова система управленческих отношений в организации в целом и в ее подразделениях в частности. Организаци­онное поведение можно познать, изучая управленческие закономерно­сти его проявления в тех' или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци­онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решения­ми, которые должны исполняться, т. е. быть доведенными до конечных ре­зультатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнород­ных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Вы узнаете:

·Что такое цикличная природа управления?

·Каковы признаки и причины хаотичного управления?

·Какие типичные ситуации возникают в организационной среде руководителя?

·Каковы различия в восприятии тех или иных ситуаций руководителем и его подчиненными?

Вы научитесь:

·Визуально представлять целостный управленческий цикл руководителя.

·Понимать сложность проявления разных во времени управленческих циклов.

·Разграничивать по определенным признакам управленческие ситуации, которые должен разрешать руководитель.

·Анализировать стадии управленческих циклов во времени и пространстве.

ТЕМА 20 ПРЕССИНГОВЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделе­ния. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить про­блему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все ока­зываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организацион­ный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

Вы узнаете:

·Как возникают стрессовые ситуации и каковы методы их преодоления?

·Как возникают фрустративные ситуации и каковы методы их преодоления?

·Какие факторы дезорганизуют время работников, нарушая трудовой распорядок?

·Почему возникают такие ситуации?

Вы научитесь:

·Понимать способы управления стрессовыми ситуациями.

·Представлять варианты выхода из фрустративных ситуаций.

·Отслеживать ситуации, дезорганизующие поведение работников.

·Осмысливать ситуации, организующие собственное рабочее время.

ТЕМА 21 ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем уча­стке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отсле­дить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упоря­дочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода деле­гирования полномочий.

Вы узнаете:

·Как можно изучать факторы, приводящие к потерям рабочего времени?

·Какие изучать факторы, способствующие его экономии?

·Что такое временная концепция личности?

·Как можно оценивать факторы, дезорганизующие процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений?

Вы научитесь:

·Понимать особенности поведения работников в использовании рабочего времени

·Изображать собственное поведение во времени на графической модели.

·Оценивать те дезорганизующие факторы управления, которые мешают работать вам и вашим сотрудникам.

·Яснее видеть возможности упорядочения управленческого процесса.

ТЕМА 22 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Организационное поведение зависит от того, как и какие управ­ленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является ин­формация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководи­тель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы ка­ждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последова­тельностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упоря­доченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

Вы узнаете:

·В каком информационном пространстве работает руководитель, оценивая информацию для принятия управленческих решений?

·Как воспринимается информация в сознании руководителя и работников?

·Каковы типичные установки личности в актах восприятия информации и принятии управленческих решений?

·Какие ошибки может допускать руководитель, принимая управленческие решения?

Вы научитесь:

·Понимать, как перерабатывается информация в сознании руководителя.

·Анализировать причины искажения информации.

·Представлять возможности тестирования руководителя и работников.

·Взвешивать различные варианты принятия управленческих решений.

ТЕМА 23 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руково­дителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаружива­ется, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

Вы узнаете:

·Каковы особенности «запуска» управленческих решений руководителем7

·Как те или иные психологические особенности руководителя влияют на передачу управленческих решений?

·Какие методы мотивации работников использует руководитль в организации их работы7

·Какие типичные управленческие ситуации возникают у руководителя в прцессе организации исполнения?

Вы научитесь:

·Понимать психологические особенности управленческой организации работ.

·Анализировать типичные проявления поведенческих реакций сотрудников.

·Осознавать, какие методы применяет руководитель, регулируя их поведение.

·Представлять типичные управленческие ситуации, в которых оказывается руководитель.

ТЕМА 24 КОНТРОЛИРУЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Поведение работников в организации во многом зависит и от то­го, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Мо­гут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подраз­делении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руково­дителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют ус­пешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: ра­ботники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

Вы узнаете:

·Каким бывает поведение руководителя в процессе контроля работников?

·Как организовать поведение работников, используя те или иные контролирующие возможности?

·Как можно применять позитивные оценочные санкции по отношению к работникам?

·Как можно применять негативные оценочные санкции по отношению к ним?

Вы научитесь:

·Понимать организационно - - психологическое воздействие контроля на поведение работников.

·Распознавать те или иные варианты контроля: позитивные и негативные.

·Осознавать более глубоко эффекты, псевдоэффекты антиэффекты оценочных санкций.

·Осмысливать контроль поведения работников с точки зрения его совершенствования

Заключительный раздел.

ТЕМА 25 КОНФЛИКТНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, ко­торые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультан­та фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализа­тором формирования новой культуры управления. Он может потенци­ально стать преобразователем отношений в фирме.

Вы узнаете:

·Как можно понять позицию тех, кто оказывается в конфликтной ситуации?

·Каковы методики выявления тех факторов, которые мешают и тех факторов, которые помогают работать?

·Каким образом можно представить динамику конфликта, используя метод визуального позиционирования тех или иных ситуаций в фирме?

·Как «пирамидальная» организационная структура управления затрудняет работу сотрудников?

Вы научитесь:

Диагностировать конфликтные ситуации в деловой организации

Понимать динамику «расползания» конфликтных отношений

Представлять, как можно задействовать групповые обсуждения в оценках конфликта.

Осознавать роль экспресс - опросов в прояснении конфликтны позиций.

ТЕМА 26 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Каждая организация представляет собой уникальное социокуль­турное образование, которое «живет» по собственным внутренним за­кономерностям, неповторимым нигде. В каждой организации формиру­ется определенный образ мышления и определенные способы поведе­ния работников. Организационная культура представляет специфиче­скую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов ритуалов, санкций, ожиданий, привычек, которые предопределяют по­ведение работников и которые отличают их от любой другой органи­зации. Организационная культура — то, чем является организация как социальный феномен. Исследовать организационную культуру чрезвы­чайно сложно, но можно. В развитых формах основой организацион­ной культуры становятся этические кодексы поведения, которые оказы­ваются ее своеобразной философией.

Вы узнаете:

·Как можно классифицировать организационную культуру фирмы?

·Как зависит та или иная организационная культура от «жестких» организационных структур?

·Как зависит та или иная организационная культура от «мягких» организационных структур?

·Как можно диагностировать организационные культуры?

Вы научитесь:

·Понимать стадии познания организационных деловых культур: от национальных до внутрифирменных.

·Различать понятия «организационная культура», «корпоративная культура», «субкультура».

·Распознавать позитивную и негативную субкультуры в организации управления.

·Представлять этапы диагностики субкультурных позиций.

РЕФЛЕКСИВНАЯ КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Вы узнаете:

·Что такое рефлексивное управление?

·Что такое рефлексивное погружающее обучение?

·Как конструируются инновационные деловые игры по методу профессора ?

·Как конструируются ансамблевые деловые игры по методу профессора ?

·Как возникают игровые рефлексивные эффекты?

НО! Научиться этому можно только в игровой практике.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!

Учебное заданиеОзнакомьтесь на кафедральном сайте (Архитектоника организационного поведения. Методы обучения действием. Раздел 1.) с заданиями по теме 1 и выберите для анализа управленческую ситуацию 3 и задание к ней для самостоятельной проработки.

Учебное заданиеПодготовьте три квадрограммы (рис.1.1; 1.2; 1.3) для проведения

визуа-интервью с родственниками, работающими в фирме, или знакомыми так, чтобы они зафиксировали своё видение ситуации на каждой квадрограмме. Задайте вопрос: «Изобразите Ваше видение этой управленческой ситуации в Вашем ближайшем окружении и прокомментируйте её». Опишите этот комментарий. Если у вас есть опыт работы, проделайте эти процедуры сами. Это – ваша отчётная работа по теме 1.

Раздел I

Социальная двойственность
организационного поведения

Тема 1. Предмет организационного
поведения

1.1. Ключевые генотипы организации

Анализ организационного поведения начинается с определения его предмета, в котором отражена суть понимания этого феномена. В самом общем виде предмет организационного поведения проявляется прежде всего в двух социальных генотипах организации:

1) исходном («сотрудничество — конфронтация»);

2) социокультурном (организационная культура «общий дом» — организационная культура «мыши в норах»).

Они являются ключевыми потому, что полнее всего представляют те или иные мотивационные комплексы поведения работников в организации. Их можно раскрыть через расшифровку двух визуальных моделей.

Управленческая ситуация – 1.
(малая фирма — 20 человек)

Фирма, занимающаяся изготовлением окон, была создана год назад как посредник. В настоящее время глава фирмы (владелец) наладил собственное производство в партнерстве с отечественными производителями. Те, кто работал с ним со дня ее основания практически на энтузиазме, сейчас охладели к работе, ожидая от главы фирмы конкретных, решительных шагов по улучшению их материального положения. Они настроены на удовлетворение своих потребностей и в нормальной оплате труда, и в повышении квалификации, и в лучшей организации труда. Это и работники офиса, и работники бригад. Уровень взаимодействия работников между собой невысок (5—6 баллов), степень отчужденности от организации — такая же, а степень приобщенности к ней — уже недостаточна для нормальной работы (4—5 баллов). Однако противодействия главе фирмы пока еще незначительны (2—3 балла). Работники пока не хотят уходить из фирмы, надеясь на изменение их положения.

Динамику изменения управленческой ситуации можно изобразить на квадрограмме (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Общее вдение управленческой ситуации
«Сотрудничество — конфронтация» в динамике:

 

— в прошлом (год назад)

— в настоящем

Задание 1 

6.Как будет изменяться позиционирование управленческой ситуации на квадрограмме, если в фирме станет расти недовольство ее руководителем?

7.Какие могут быть мотивы, способствующие отчуждению работников от организации? Перечислите 5 - 7 из них в форме высказываний работников.

8.Пример: «Я уже не могу больше так работать, потому что…».

9.Какими могли быть мотивы, которые способствовали бы приобщенности работников к организации? Перечислите 5 - 7  мотивов в форме их высказываний. Пример: «Я с удовольствием работаю в этой фирме, потому что…»

10.В чем могла проявитьсь мотивационная патология организационного поведения в этой фирме?

Управленческая ситуация – 2.
(малая фирма — 15 человек)

Фирме, занимающейся консалтингом, соответствует скорее всего организационная культура замкнутого типа, где сотрудники работают со «своей» клиентурой. В то же время они зачастую работают рассогласованно, что можно объяснить ошибками топ-менеджеров в постановке целей подразделениям, а также сбоями в передачах информации. Часто возникает неосведомленность различных отделов о работе других, что приводит к ошибкам в переговорах с клиентами. Топ-менеджеры не всегда считают нужным информировать работников подразделений о своих планах и о стратегическом развитии фирмы. В целом это выглядит так, как показано на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Общее вдение управленческой ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 2 

5.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о взаимосогласованности их поведения?

6.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о рассогласованности их поведения?

7.По каким высказываниям можно определить узкофункциональную замкнутость подразделения?

8.По каким высказываниям можно определить понимание работниками «панорамного» видения фронта работ на фирме?

1.2. Основное управленческое отношение

Предмет организационного поведения хорошо может быть понят в результате раскрытия основного управленческого отношения: «руководство — работники». Это — результирующий генотип организации, в котором зашифрованы два способа отношения руководителей к работникам и два конечных результата такого отношения.

В учебном пособии приведен научный способ получения информации об этом социальном генотипе, он может проявляться позитивно, т. е. «работать» на развитие организации, и патологически, т. е. «работать» на ее деградацию.

Но могут быть варианты, когда слушатели и студенты хотят отработать его на модели (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Общее вдение ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 3 

4.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что они мало заинтересованы работой?

5.По каким 5—7 высказываниям работников можно предположить, что они находятся под прессом принуждения к работе?

6.По каким 5—7 высказываниям работников можно понять, как бы они хотели работать?

Управленческая ситуация – 3.

В фирме, занимающейся ремонтными работами, считается, что работники офиса должны трудиться с полной отдачей, а стремиться их заинтересовать — лишняя трата сил и времени. Руководству фирмы безразлично, как проявляются способности сотрудников на работе. Оно может перемещать любого сотрудника в другой отдел и определять ему совершенно другие служебные обязанности. Мотивировка чаще всего такова: «Ничего сложного в этой работе нет, легко научитесь». Основной принцип работы — раздать задания, которые часто не соответствуют служебным обязанностям сотрудников, да и результат часто тоже оказывается ненужным. Новые задания приводят к увеличению объема работ сотрудника, но зарплата остается прежней. Руководителей устраивает работа, выполненная на среднем уровне. Способности работников во многом остаются невостребованными. Во главе фирмы стоят три совладельца: генеральный директор и два его заместителя. Эта модель управленческой ситуации такова (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Псевдоорганизаторская модель управленческой ситуации

Задание 4

Что, на ваш взгляд, переживают работники офиса, оказываясь постоянно в этой ситуации?

Тема 2. Социокультурная регуляция поведения

2.1. Социокультурный образ организации

Попадая на работу в определенную среду, люди рано или поздно начинают задумываться о том, куда они пришли работать и туда ли пришли. Им приходится чем-то жертвовать во имя чего-то такого, что еще держит их на работе.

Социокультурные образы организации могут возникать в зависимости от того, как проявляются те или иные социальные стереотипы: «экономический человек» («Деньги решают все!»); «функциональный человек» («Все решает напряженная работа!»); «психологический человек» («Люди решают все!»); «этический человек» («Все решает отношение к людям!»). Модели проявления этих стереотипов могут быть различными.

Управленческая ситуация – 1.

После экспресс-опроса в одной из фирм респондентами была зафиксирована такая управленческая ситуация (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Проявление противоположных позиций в оценке стереотипов:

А — позиция главы фирмы и его топ-менеджеров

Б — желаемая позиция специалистов фирмы и менеджеров среднего
звена управления

Задание 1 

3.По каким высказываниям работников можно предположить, что они занимают позицию Б?

4.По каким высказываниям главы фирмы и топ-менеджеров можно судить о том, что они занимают позицию А?

Стереотип «Экономический человек» Главное для работника — деньги За деньги можно купить все Перекупить можно каждого специалиста Каждый имеет свою цену Я плачу — пусть работают	Стереотип «функциональный человек» Каждый должен работать безотказно Работник — исполнитель профессиональных функций Все всегда и во всем должны успевать Все мы работаем на износ Работаем, пока не упадем
Стереотип «психологический человек» Работники — наш главный ресурс Успех зависит от того, каких работников подберешь Вся сила фирмы — в сплоченной команде топ-менеджеров, которые умеют создавать собственные команды Тот, кто работает с людьми, должен быть психологом Человеческие ресурсы — неисчерпаемы	Стереотип «этический человек» Нормальная работа возможна в благоприятном морально-психологическом климате Каждый должен соблюдать деловые обязательства Главная норма поведения — качество работы Каждый работник заслуживает признания Люди хотят быть понятыми и признанными

Управленческая ситуация – 2.

В компании весьма велика уверенность главы фирмы и его ближайших топ-менеджеров в том, что за деньги можно сделать все. Никакие стимулы, кроме денег, в компании не применяются. Управление поведением работников весьма примитивно: без учета их психологических переживаний, а если это и происходит, то скорее как манипулирование их сознанием: «Заплачу — не заплачу»; «Понижу зарплату — повышу зарплату». В компании существует организационная неразбериха в правах, обязанностях, темпах и ритмах работы, что снижает работоспособность и выбивает работников из колеи. В то же время моральное сознание работников почти на нуле. Сотрудники предъявляют друг другу необоснованные требования по работе, устраивают «разборки», бегут жаловаться главе фирмы, который, не разобравшись в существе дела, кричит, оскорбляет, «срезает» зарплату. И работники стали увольняться.

Задание 2 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите ее на квадрограмме (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Мотивационная патология управленческой ситуации

2.2. Сегменты организационного поведения

Управленческая ситуация – 3.

В этом параграфе важно уяснить, что представляет собой каждый из четырех сегментов организационного поведения (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Визуализация сегментарной модели
организационного поведения

Задание 3 

2.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что представляют собой заштрихованные на модели:

·ригористический сегмент;

·автономный сегмент;

·мобилизационный сегмент;

·прессинговый сегмент.

Управленческая ситуация – 4.

Описание ситуации работником «Наш банк»:

«Организационное поведение проявляется в противоречивой социокультурной среде нашего банка, формируя определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени — негативной, сдерживающей ее развитие.

Ригористический сегмент сильно выражен. В этом сегменте формируется тип поведения у наших сотрудников, который действительно необходим в банковской сфере, так как работа в этой области требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу в наш банк, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы по банку регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием банка, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В нашем банке, как и в любом подобном учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение в нашем банке предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни — не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

В автономном сегменте воспроизводится совершенно другой тип ответственности. Для него характерна свобода маневра работников, возможности выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами на своем уровне решают, как им лучше поступить, но в этом случае они несут большую ответственность. К сожалению, этот сегмент, как я думаю и как стало ясно из анализа ригористического сегмента, имеет крайне слабую выраженность. Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, а поведение определяется служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае если наступает сбой или обнаруживается ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате банка такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение нередко приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Более того, зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.