Организационное поведение (стр. 11 )

«Встроенное» учебное задание:

а) изобразите эту модель в «чистом» виде в ваших рабочих тетрадях.

б) изобразите в своей рабочей тетради на этой модели ваши временнЫе предпочтения за прошедшую неделю.

Ресурсная концепция изучения организационного поведения работников основывается на методике интуитивной визиометрии и раскрывается в таком алгоритме.

Магистральная гипотеза		В любой организации проявляется некое множество типичных способов поведения работников в разнообразии их «деловых связок». В целом эти феномены можно объяснить, если понять, что представляет собой «социальный генофонд» организации, которая либо способствует раскрытию мотивационных ресурсов поведения, либо блокирует их, воспроизводя его патологические образцы в своем «пусковом механизме».
Направление исследований		Раскрытие особенностей этого «социального генофонда» организации и есть то, что необходимо исследовать, чтобы понять воспроизводящиеся феномены организационного поведения.
Изначальный уровень познания
		Эти феномены можно представить образно на основе чувственного познания и чувственного опыта, выйдя за рамки логического мышления.
Формирование моделей вдения		Такой подход позволяет формировать интуитивные модели ситуаций, конструируя их визуально по определенным закономерностям, но уже в рамках логического мышления.
Интерпретирование моделей вдения		Сконструированные модели вдения можно интерпретировать, включая групповой способ их обсуждения и «расшифровки» на основе чувственного опыта обучаемых.
Апробация в управленческой практике		Может быть два подхода в апробации моделей вдения: а) их описательная «расшифровка» (визуальная экспресс-диагностика); б) их научно-исследовательская «расшифровка» (социологические и социопсихологические опросы в организациях).
Результаты «расшифровки»		Расшифрованные модели вдения организационного поведения помогают быстро понять существующую ситуацию в фирме и спрогнозировать приемлемые комплексы мотиваций сотрудников на основе их опроса.
Самообучение персонала организаций		Поскольку все модели конструируются полярно, можно точно определять мотивационные патологии организационного поведения и отслеживать их балансировку с позиций проявления желаемых моделей.

Ресурсная концепция организационного поведения (РКОП) отрабатывалась прежде всего на экономическом факультете МГУ им.  в процессе обучения трех групп будущих магистров (1999—2001). Обратная связь со слушателями, обучающимися в магистратуре, фиксировалась с точки зрения поэтапно-нарастающего процесса рефлексии: «ознакомление — осознание — осмысление — переосмысление». Мне важно было понять, что дает им мой курс «Организационное поведение» и как его можно улучшить на основе их оценок. Наиболее развернутые самоописания слушателей таковы (гг.).

Оценка ресурсной концепции студентами магистратуры экономического факультета МГУ.

Самоописание 1

«…На этапе ознакомления я обнаружила, что учебный материал подается в совершенно новой форме. Не предлагаются рекомендации по организационному поведению, а дается некий посыл, чтобы взглянуть на знания, которые мы приобретали ранее, по-новому: как на их основе развиваться самой и развивать других.

На этапе осознания я поняла, что все подходы к освоению этого курса очень практичны и гибки. Они идеально соотносятся с практикой и с моей работой в частности.

На этапе осмысления стала обнаруживаться концепция организационного поведения, хорошо сбалансированная теоретически, практически и методически на основе жизненного материала, полученного опытным путем. Я тогда поняла, как можно применять на практике ту управленческую теорию, которой я обладала. Курс «Организационное поведение» позволил настроиться на творческий подход к управлению. Методика курса четко определяет проблемы и «предлагает» способы выхода из проблемных ситуаций. В этом курсе самое ценное то, что он основан на российской традиции управления фирмами с учетом опыта российских менеджеров. Это ценно вдвойне.

Этап переосмысления проявился как соотнесение полученных базовых знаний с личным опытом их применения на практике. В курсе прекрасно представлены способы управления поведением работников в организациях.

В своей фирме я стала замечать то, что раньше интуитивно чувствовала, но не могла сформулировать из-за отсутствия инструментария».

Бантышева М.Б.

Самоописание 2

«…На этапе ознакомления с курсом «Организационное поведение» учебный материал вызвал заинтересованность методами изучения положения дел в фирме. Этот учебный материал существенно отличается от стандартных подходов к управлению. Мне стало интересно, как эти методики применяются на практике, какое влияние оказывают на эффективность работы, возможны ли какие-либо дополнения к этим методикам, как от них переходить к действиям.

На этапе осознания стало возникать понимание технологий реализации методик: на что направлены, какой аспект измеряется. Понравилось наглядное изображение техники измерений ситуаций организационного поведения. Стало более или менее понятно, как делать выводы, анализируя эти ситуации на конкретном материале, и как на основании этих выводов научиться переходить к действиям.

На этапе осмысления стало формироваться понимание того, как методики могут соотноситься с другими областями знаний. Прояснилось и то, каким образом можно увязывать методики вдения с изменениями в различных областях организации.

На этапе переосмысления, я, наконец, осознал, что в центре организационного управления — живые люди со всем многообразием их качеств. И это изменяет все понимание происходящих процессов в организации. Получается, что предложенный инструментарий не противоречит другим взглядам, а органично переплетается с ними. Стандартные взгляды на управление во многом определяются получением конечных результатов деятельности на основе выполнения определенных задач работниками. Поэтому к ним относятся как к активу организации. В поведенческом подходе акцентируется внимание на человеке: все задачи решаются на основе активизации «человеческого фактора». Таким образом, возможен двунаправленный анализ, позволяющий объемно представить жизнь компании».

Тарасов А.В.

Самоописание 3

«Мои впечатления от курса.

1. Ознакомление

На этапе ознакомления с курсом (первое летнее занятие) мне показался очень интересным сам подход к рассматриваемой проблеме. Более того, я никогда не полагала, что дисциплина «Организационное поведение» включает такие обширные проблемные области.

Подход к решению проблем выглядел простым, наглядным и в то же время действенным, эффективным.

2. Осознание

На данном этапе (после прочтения книги) произошло осознание того, что представленные подходы и модели имеют серьезные основы в области психологии, социологии и управления.

Осознание глубинности достаточно простых моделей еще больше убедило меня в том, что именно такой подход к решению проблем организационного поведения является наиболее эффективным.

3. Осмысление

После прочтения книги, а также после выслушивания комментариев лектора по поводу каждой модели, многообразных критериев оценки различных величин, отражающих ситуацию в организации, помимо интереса (который был вызван к ним на этапе осознания), их захотелось попробовать самой на практике, чтобы посмотреть, как они работают.

4. Переосмысление

Переосмысление произошло после того, как я применила модели и методы, описанные в книге «Организационное поведение», к анализу организационного поведения компании, в которой я работаю ().

Именно тогда я наглядно убедилась в эффективности такого подхода. Подсознательно я и коллеги чувствовали определенные проблемы, но только теперь мы смогли в этом убедиться. И только теперь мы выяснили, что именно следует изменить.

А также хотелось бы отметить несомненную практичность курса. Его можно применять сразу же, не прорабатывая многих томов теории менеджмента.

Я бы хотела сказать, что считаю курс «Организационное поведение» необходимым для всех, кто обучается по специальности «Менеджмент», очень полезным, практичным. А также следует отметить возможность изменения моделей для каждой конкретной ситуации. То есть данный подход достаточно гибкий, что идеально подходит для консалтинга».

Гусева А.В.

Ресурсная концепция, объясняющая познание организационного поведения, осуществляется как серия «открытий» таких моделей слушателям. И делать это важно вместе с ними.

Но обучение таким «открытиям» предполагает использование определенной методики, т. е. «инструментария», который помогает осуществлять «прорывы» в субъективный мир слушателей и вызывать живые отклики их сознания на те визуальные модели поведения, которые преподаватель демонстрирует им в раздаточных материалах и на доске. Именно эти модели вдения и становятся для слушателей личностно-значимыми, поскольку их определенный набор помогает им понять, что же на самом деле происходит у них в фирме. Эта обратная связь постоянно подтверждается опросами слушателей, когда я предлагаю им письменно ответить на вопрос, в какой мере учебный курс «Организационное поведение» помог им осознать, осмыслить и переосмыслить поведенческие ситуации в фирмах на основе предложенных визуальных моделей.

Фрагменты опроса слушателей MBI Государственного университета управления помогают это понять.

«…Этот курс помог мне осознать наличие реального рабочего инструментария, эффективно диагностирующего состояние дел в организации. Во-первых, это экспресс-диагностика различных уровней руковод­ства. Во-вторых, это возможность визуально отобразить происходящие процессы в организации для их обсуждения. В-третьих, это возможность эффективно прогнозировать развитие различных способов поведения в организации с целью их корректировки. Курс помог мне осмыслить понимание организационной модели лидерства в связке «руководитель —предприниматель — владелец», а также понимание того, как разграничивать эти роли с точки зрения компетенции, обязанностей и ответственности. Курс помог также переосмыслить реальную ситуацию в моей организации с позиции прогноза достижения поставленных целей».

Комаров Л.К.

«…Курс помог мне осознать, что знания по организационному поведению можно классифицировать, представляя в определенных блок-схемах, которые дают нам возможность реально оценивать ситуации в фирме, прогнозировать их, минимизировать неопределенность и искать пути дальнейшего управления ими. Курс помог осмыслить то, насколько важно знать эту методику и уметь оперировать ею, чтобы понимать природу организационного поведения. Он также помог переосмыслить основные подходы к управлению организацией, т. е. увидеть ее человеческие ресурсы».

Пшеничникова Е.Р.

Методика визуальной экспресс-диагностики, по мнению студентов магистерской подготовки факультета международного бизнеса и делового администрирования МГИМО МИД РФ (2001), имеет много эффектов, о которых я догадывался, но не думал, что их будет так много. Оказывается, она позволяет:

·на 80—90% точно диагностировать управленческие ситуации;

·просто, быстро и эффективно отслеживать происходящее;

·организовать диагностику по принципу «взгляд из будущего»;

·формировать видение ситуаций в динамике;

·задавать импульсы совершенствования организации управления;

·сразу же высвечивать основное проблемное противоречие;

·комплексно видеть, в каком организационном состоянии находится фирма сейчас, где руководству фирмы хотелось бы быть и что произойдет с фирмой через полгода, если ничего не менять.

Эта методика имеет и дополнительные эффекты, так как:

·позволяет экономить очень много времени, включая топ-менеджеров сразу в обсуждение реальной ситуации;

·помогает быстро налаживать взаимопонимание;

·является основой разработки необходимых показателей оценки;

·оказывается информационной базой налаживания организационного мониторинга;

·заставляет быть в постоянном поиске;

·организует контроль управленческого поведения «изнутри»;

·облегчает процесс своевременного принятия управленческих решений;

·является индикатором стратегических ориентаций фирмы.

Однако я назвал свою концепцию организационного поведения ресурсной не только потому, что предложенный инструментарий порождает много эффектов: сиюминутных, краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных и даже отсроченных. Она является таковой еще и потому, что объективно отражает новые подходы к обучению студентов и слушателей, когда необходимо давать информацию в «сжатом» виде, а не «размазывать» её в подробнейшем изучении различных микроскопических теорий, как это представлено в американских учебниках. Важно фокусироваться на главном, отбрасывая то, что ошибочно и то, что не «работает» на практике.

Учебное задание к теме:

б) проверьте на себе или на тех, кто работает, как проявляются практически модели поведения на рис.2.3.; 2.5.; 2.6; 2.7.;

б) используйте метод визуализированного интервью, начав с вопроса: «Как бы Вы изобразили своё психологическое состояние на каждой из этих моделей?» «А каким оно было неделю (месяц) тому назад?» Может быть и дополнительный вопрос: «А как бы Вам хотелось?» Изображения важно прокомментировать и на этой основе кратко описать ситуацию по каждой модели. Заранее подготовьте эти модели на отдельных листах для визуа-интервью. Так вы на практике попробуете, как «работает» метод интуитивной визуаметрии. Так вы будете учиться интуитивному мышлению. Это и есть новая парадигма обучения

Найдите на кафедральном сайте (www ***** Путь в сайте – Как учиться – Кабинеты – ) обучающий материал «Архитектоника организационного поведения» и изучите главу: «Методические предпосылки обучения». Вы лучше поймёте смысл нового подхода к пониманию организационного поведения и сами сможете применять на практике те или иные модели.

Методический инструментарий

Визуальное моделирование – графическое отображение реальных явлений по определённым оценочным показателям в определённом квадрометрическом пространстве и временном ракурсе.

Визуализированное интервью – опрос респондентов на основе предъявления им наглядных графических моделей, которые помогают быстро оценивать ту или иную ситуацию по определённым критериям.

Интуитивная визуаметрия – способ оценивания предложенной ситуации по заданным критериям, который помогает графически представить её видение в определённой системе координат.

Видиограмма – итоговое наглядное изображение на графических моделях интуитивных и реальных оценочных показателей в сравнительном варианте.

Тематический мастер - класс профессора

Цикл семинаров «Организационное поведение»

Визуальные технологии обучения.

Позиционирование управленческих ситуаций.

Экспресс-диагностики мотивационных ресурсов.

Развитие интуитивного мышления.

Формирование целостного представления о состоянии дел в фирме.

Организация профессиональной деловой среды.

Организация благоприятной социокультурной среды.

РАЗДЕЛ 1 СОЦИАЛЬНАЯ ДВОЙСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

ТЕМА 1. ПРЕДМЕТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основ­ным морально-психологическим противоречием организационного по­ведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успеш­но осуществляется организационное управление. Высшими профес­сиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотруд­ничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма ока­зываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

Изучите эту тему в учебнике «Организационное поведение».

Вы узнаете:

·Как понимать организационное поведение?

·В каких ключевых комбинациях оно проявляется?

·Каковы скрытые мотивы поведения работников?

·Каковы особенности их поведения в зависимости от той или иной позиции

руководителя?

Вы научитесь:

·Использовать наглядные модели поведения работников для быстрой оценки организационного состояния фирмы.

·Анализировать управленческие ситуации при помощи этих наглядных моделей.

·Понимать причины поступков работников в типичных управленческих ситуациях.

·Представлять, как в человеческом «Я» регулируются те или иные поступки.

Часть 1. Методы социальной «расшифровки» организационного поведения.

Раздел 1. Социальная двойственность организационного поведения.

Тема 1. Предмет организационного поведения.

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

Вы узнаете:

·Как понимать организационное поведение?

·В каких ключевых комбинациях оно проявляется?

·Каковы скрытые мотивы поведения работников?

·Каковы особенности их поведения в зависимости от той или иной позиции

руководителя?

Вы научитесь:

·Использовать наглядные модели поведения работников для быстрой оценки организационного состояния фирмы;

·Анализировать управленческие ситуации при помощи этих наглядных моделей;

·Понимать причины поступков работников в типичных управленческих ситуациях;

·Представлять, от каких факторов могут зависеть те или иные поведение работников.

1. Ключевые генотипы организаций.

Понятие «генотип» (от греческого genos — рождение и typos — образ) означает наследственную основу организма, «отпечаток» исторического развития вида, рода. Употребляя термин «социальные генотипы», предполагается раскрыть типичные проявления организационного поведения в фирме, холдинге, банке, госучреждении, т. е. такие его феномены, которые, с одной стороны, обеспечивают устойчивость и развитие организации, а с другой — провоцируют ее неустойчивость и деградацию.

Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т. е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развивается определенная управленческая система, которая осуществляет необходимую балансировку организационного поведения. Эта балансировка в диапазоне «конфронтация — сотрудничество» и оказывается объективно предметом его изучения.

Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких позитивных и негативных факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если исходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях — противодействиях, а с другой — из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным — отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее.

Отсюда вытекает и предмет организационного поведения, который прячется именно в этом комплексе противоречий. Изучить этот предмет — значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией.

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление организационного развития, либо направление организационной деградации (рис. 1.1). Исследование этих взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках. Это так потому, что предметом любой науки являются определенные зависимости (низовой уровень), закономерности (средний уровень) и законы (высший уровень). Так это принято считать в науковедении. На квадрограмме предмет организационного поведения изображается в столкновении альтернатив.

Организационное поведение — это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т. е. работников разного управленческого уровня.

Рис. 1.1. Модели организационного поведения
«сотрудничество — конфронтация»

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах является показателем того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, подчиненные требованиям главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поставив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не обмолвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его подчиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это — издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.