Организационное поведение (стр. 14 )

Как правило, для работников очень важны отношения в коллективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким координатам: «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — неофициальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, проявляет ли человечность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли достойно представлять и защищать свое подразделение, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т. е. привлекать к себе людей, особенно в разрешении кризисных ситуаций.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прессинговом сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации». Это видно на примере японских предприятий, где самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

«Японские симптомы» техностресса таковы:

·непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, что он вот-вот потеряет способность им управлять;

·сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;

·погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;

·тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;

·страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986).

В США и западно-европейских странах разрабатываются многочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинговом сегменте. В российских условиях опасность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справиться с нарастающими потоками информации, которую становится все труднее осмысливать. Поэтому в организациях важно изыскивать те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адаптационные возможности организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.

Резюме

·Поведение человека, работающего в организации, определяется тем, в какой системе оценочных координат он находится. Существует четыре стереотипа в оценках работников, проявление которых в сознании руководителей влияет так или иначе на формирование тех или иных моделей поведения.

·На основе проявления этих стереотипов конструируется теоретическая модель познавательной ситуации — координатная квадрограмма, где выделяются четыре сегмента: ригористический, автономный, мобилизационный, прессинговый. Их описание в режиме «заставить — заинтересовать» наглядно демонстрирует поведенческую проблематику организации.

·Описание этих сегментов на основе сферических моделей видения дает первичное представление об особенностях проявления организационного поведения работающих, которое является: а) обязывающим (сегмент Р); б) маневренным (сегмент А); в) настраивающимся (сегмент М); г) продуктивным (сегмент П). Эти качества организационного поведения, выявленные с помощью визуального квадрометрического анализа, являются системообразующими. Их оптимальное сочетание и оказывается системным социальным генотипом «здоровой» организации (рис.2.2, б).

Основные понятия

Социокультурный образ организации «Я»-образ Социокультурное окружение Стереотип «экономический человек» Стереотип «психологический человек» Стереотип «функциональный человек»

Стереотип «этический человек» Ригористический сегмент Автономный сегмент Мобилизационный сегмент Прессинговый сегмент Сферическая модель исследований

Сегмент. Квадрограмма. Сегменты организационного поведения.

Сегментирование поведения работников.

2)Изучите основные понятия к теме на кафедральном сайте в рубрике «Организационное поведение»

2) Обсудите в группе, чем вам интересна эта тема. Какие 8 вопросов вы бы подготовили для её более полной проработки?

Практикум 2 для рабочих групп.

А) По каким 5-7 высказываниям работников можно понять, что они находятся в позиции А? ( рис. 2.1.).

Б) По каким 5-7 высказываниям работников можно понять, что они находятся в позиции Б? (рис. 2.1.).

В) По каким 5-7 высказываниям работников можно судить о том, что представляет собой сегментарная модель организационного поведения? (рис. 2.3.б).

Учебное заданиеОзнакомьтесь на кафедральном сайте (Архитектоника организационного поведения. Методы обучения действием. Раздел 1) с заданиями по теме 2 и выберите для анализа управленческую ситуацию «Наш банк». Выполните задание к ней для самостоятельной проработки.

Учебное задание 2.2. Подготовьте сегментарную модель организационного поведения для проведения визуа-интервью с родственниками, работающими в фирме, или знакомыми так, чтобы они зафиксировали штриховкой своё видение ситуации в каждом сегменте. Задайте вопрос: «Изобразите Ваше видение этой управленческой ситуации в Вашем ближайшем окружении и прокомментируйте». Опишите этот комментарий. Если у вас есть опыт работы, проделайте эти процедуры с самим собой. Это – ваша отчётная работа по теме 2.

Учебный материал для практической проработки и анализа.

Тема 2.

Попадая на работу в определенную среду, люди рано или поздно начинают задумываться о том, куда они пришли работать и туда ли пришли. Им приходится чем-то жертвовать во имя чего-то такого, что еще держит их на работе.

Социокультурные образы организации могут возникать в зависимости от того, как проявляются те или иные социальные стереотипы: «экономический человек» («Деньги решают все!»); «функциональный человек» («Все решает напряженная работа!»); «психологический человек» («Люди решают все!»); «этический человек» («Все решает отношение к людям!»). Модели проявления этих стереотипов могут быть различными.

Управленческая ситуация – 1.

После экспресс-опроса в одной из фирм респондентами была зафиксирована такая управленческая ситуация (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Проявление противоположных позиций в оценке стереотипов:

А — позиция главы фирмы и его топ-менеджеров

Б — желаемая позиция специалистов фирмы и менеджеров среднего
звена управления

Задание 1 

1.По каким высказываниям работников можно предположить, что они занимают позицию Б?

2.По каким высказываниям главы фирмы и топ-менеджеров можно судить о том, что они занимают позицию А?

Стереотип «Экономический человек» Главное для работника — деньги За деньги можно купить все Перекупить можно каждого специалиста Каждый имеет свою цену Я плачу — пусть работают	Стереотип «функциональный человек» Каждый должен работать безотказно Работник — исполнитель профессиональных функций Все всегда и во всем должны успевать Все мы работаем на износ Работаем, пока не упадем
Стереотип «психологический человек» Работники — наш главный ресурс Успех зависит от того, каких работников подберешь Вся сила фирмы — в сплоченной команде топ-менеджеров, которые умеют создавать собственные команды Тот, кто работает с людьми, должен быть психологом Человеческие ресурсы — неисчерпаемы	Стереотип «этический человек» Нормальная работа возможна в благоприятном морально-психологическом климате Каждый должен соблюдать деловые обязательства Главная норма поведения — качество работы Каждый работник заслуживает признания Люди хотят быть понятыми и признанными

Управленческая ситуация – 2.

В компании весьма велика уверенность главы фирмы и его ближайших топ-менеджеров в том, что за деньги можно сделать все. Никакие стимулы, кроме денег, в компании не применяются. Управление поведением работников весьма примитивно: без учета их психологических переживаний, а если это и происходит, то скорее как манипулирование их сознанием: «Заплачу — не заплачу»; «Понижу зарплату — повышу зарплату». В компании существует организационная неразбериха в правах, обязанностях, темпах и ритмах работы, что снижает работоспособность и выбивает работников из колеи. В то же время моральное сознание работников почти на нуле. Сотрудники предъявляют друг другу необоснованные требования по работе, устраивают «разборки», бегут жаловаться главе фирмы, который, не разобравшись в существе дела, кричит, оскорбляет, «срезает» зарплату. И работники стали увольняться.

Задание 2 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите ее на квадрограмме (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Мотивационная патология управленческой ситуации

2.2. Сегменты организационного поведения

Управленческая ситуация – 3.

В этом параграфе важно уяснить, что представляет собой каждый из четырех сегментов организационного поведения (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Визуализация сегментарной модели
организационного поведения

Задание 3 

1.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что представляют собой заштрихованные на модели:

·ригористический сегмент;

·автономный сегмент;

·мобилизационный сегмент;

·прессинговый сегмент.

Управленческая ситуация – 4.

Описание ситуации работником «Наш банк»:

«Организационное поведение проявляется в противоречивой социокультурной среде нашего банка, формируя определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени — негативной, сдерживающей ее развитие.

Ригористический сегмент сильно выражен. В этом сегменте формируется тип поведения у наших сотрудников, который действительно необходим в банковской сфере, так как работа в этой области требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу в наш банк, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы по банку регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием банка, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В нашем банке, как и в любом подобном учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение в нашем банке предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни — не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

В автономном сегменте воспроизводится совершенно другой тип ответственности. Для него характерна свобода маневра работников, возможности выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами на своем уровне решают, как им лучше поступить, но в этом случае они несут большую ответственность. К сожалению, этот сегмент, как я думаю и как стало ясно из анализа ригористического сегмента, имеет крайне слабую выраженность. Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, а поведение определяется служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае если наступает сбой или обнаруживается ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате банка такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение нередко приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Более того, зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.

В мобилизационном сегменте важно проанализировать настроенность работников на рабочие процессы, желание доказать свою необходимость, компетентность, повысить самоотдачу. Только вот всегда ли есть возможность для этого? Здесь главным критерием является идея справедливости, т. е. насколько трудовые усилия работника обеспечены материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Как свидетельствуют психологи, возможности человека-работника таятся не столько в денежной мотивации их труда, сколько в признании их талантов, их значимости, их высокой самооценке. К большому сожалению, ситуация в этом сегменте в нашем банке абсолютно противоположная. Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя — это ваши проблемы.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и приводит к потере веры в себя не только как специалиста, но и как человека. На мой взгляд, у нас это и проявляется. Например, человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей банка, но и, возможно, для его сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. В банке существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все — взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. В нашем банке, к сожалению, работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.

Задание 4 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите схематически, используя сегментарную модель организационного поведения.

ТЕМА 2. Социокультурная регуляция поведения.

Организационное поведение проявляется в определенной социо­культурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта сре­да объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников. Их поведение может быть позитивным, направ­ленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения яв­ляются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ органи­зации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможно­стях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совме­щаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать при­способленческим, дезадаптивным, конфликтным.

Вы узнаете:

·Каков социокультурный мир деловой организации?

·Какие образы она формирует в сознании работников?

·Какие социальные стереотипы проявляются в деловой организации по отношению к ним?

·В каких сегментах деловой организации так или иначе проявляется поведение работ

ников?

Вы научитесь

·«Видеть» свою деловую организацию в ее психологическом проявлении.

·Распознавать стереотипы, возникающие в вашей организации.

·Изображать эти стереотипы визуально на графических моделях.

·Понимать лучше, насколько жизнеспособна ваша организация и почему.

ТЕМА 3. ДОЛЖНОСТНАЯ МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

Противоречивость поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации – личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базе фактор отражается в сознании личности как «задача – ответственность», а другой – как «справедливость – стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должност­ного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

Вы узнаете:

·Как можно проанализировать структуру должностного поведения?

·Какие виды поведения существуют в связке «задачи-ответственность»?

·Какие виды поведения существуют в связке «стимулы – справедливость»?

·Как можно изобразить должностные модели поведения в схемах и квадрограммах?

Вы научитесь:

·Различать спецефические виды поведения в связке «задачи-ответственность;

·Понимать более глубоко поведение работников в связке «стимулы-справедливость»

·Проникать в понимание особенностей их мотивации;

·Учитывать различные мотивирующие и демотивирующие факторы организационного

управления

ТЕМА 4. ЛИЧНОСТНОЕ ДЕЛОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Главным достижением руководителей организации является то, на-сколько они помогают раскрывать мотивационные ресурсы работни­ков. Важно понимать, как происходит процесс преобразования этих ресурсов в те или иные эффекты их продуктивного поведения. Необхо­димо представить такой подход, который был бы прост, глубок и поня­тен руководителям. Лучше всего эти эффекты объясняет монологовая модель общения личности с собственным «Я». Она дает возможность понять, почему работник поступает так, а не иначе, выбирая ту или иную «Я»-позицию. На этой психологической основе становится понят­но и то, что мешает, а что помогает ему проявлять инициативу. А так­же то, в каких условиях может раскрываться творческая настроенность работников в организации.

Вы узнаете:

·Что такое «Я»-позиция личности?

·Как проявляется «Я»-позиция личности в различных ситуациях?

·Что означает выбор «Я»- позиции?

·Что помогает и что мешает личности проявлять инициативу?

Вы научитесь:

·Анализировать противоречивость собственной «Я»-позиции;

·Предугадывать причины выбора той или иной «Я»-позиции другими;

·Изображать графически эти «Я»-позиции других;

·Оценивать факторы, которые мешают и которые помогают быть инициативными

ТЕМА 5. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху» но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные ин­тересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной сто­роны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые офи­циально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формиру­ются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель — группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является ав­торитетным для всех работников профессиональной группы.

Вы узнаете:

·Что такое малые профессиональные группы?

·Как понимать лидерство в малой профессиональной группе?

·Каковы уровни развития малых профессиональных групп?

·Какие внутригрупповые отношения могут перерастать в конфликт?

Вы научитесь:

·Анализировать профессионально-групповые отношения с позиций их возможного развития;

·Понимать более ясно, как они могут развиваться или деградировать;

·Оценивать управленческие ситуации в малых профессиональных группах;

·Изображать наглядно те или иные групповые взаимоотношения

ТЕМА 6. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ПОВЕДЕНИЕМ В ФИРМЕ

Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное по­ложение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит надо что-то изменять в поведении персонала. От того, на­сколько поставлено внутрифирменное управление поведением персо­нала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют, прежде всего, пересмотра ценностей управления организаци­онным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс – это люди, особенно суперкадры, которые и обеспе­чивают успех.

Вы узнаете:

·Что такое управляемость поведением работников в фирме?

·Что такое управленческие отношения?

·Каким образом они могут проявляться в деловой организации?

·Каковы критерии их оценивания?

Вы научитесь:

·Анализировать управленческие отношения в деловой организации;

·Различать их негативные и позитивные проявления;

·Оценивать управленческие отношения руководителя;

·Изображать их наглядно в тех или иных графических моделях.

РАЗДЕЛ 2 МАРКЕТИНГОВЫЕ КООРДИНАТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПОВЕДЕНИЯ

Тема 7 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕОЛОГЕМЫ ЛИДЕРСТВА

Американские исследователи считают, что самым лучшим управ­ляющим оказывается тот, кто является лидером, а понимание того, как возникает лидерство, становится ключевым и для понимания управле­ния поведением работников (Г. Кунц, С. Одоннел, 1976). Этот феномен начал изучаться с 30-х гг. прошлого века и имеет уже свою историю. Лидерство руководителя исследовалось и как выявление его качеств; и как стиль руководства в поведении лидера; и как модели ситуационно­го лидерства; и как способы принятия лидером управленческих реше­ний; и как атрибутивные модели лидерства, т. е. приписывание тех или иных качеств и состояний лидеру; и как харизматическое понимание лидерства; и как интерпретации лидерства с точки зрения его преоб­разующей роли в организации на основе уникального внутреннего ви­дения стратегий ее развития. Однако существуют и отечественные мо­дели изучения феномена успешного руководителя – лидера.

Для того чтобы глубоко понять сущность поведения в деловой связ­ке «руководство –выполнение», важно отойти от многочисленных мертвых схем, при помощи которых описываются разнообразные аме­риканские модели руководства в терминах лидерства.

Вы узнаете:

·В какой мере глава фирмы является тем лидером, который формирует идеологию развития фирмы?

·Каковы модели стратегического поведения лидера – главы фирмы?

·Что такое рефлексия управленческого самосознания?

·Каковы модели поведения главы фирмы, когда он выбирает ту или иную стратегическую позицию?

Вы научитесь:

·Различать модели стратегического поведения главы фирмы.

·Понимать его предпочтения в выборе стратегической линии поведения.

·Распознавать кризисные состояния управленческого самосознания.

·Изображать визуально рыночные позиции той или иной фирмы методом графического моделирования.

ТЕМА 8 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФЕНОМЕН ВЛАСТИ

Власть руководителей в бизнес-организациях является главной
министративно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор жертва», «давление – подчинение». В организациях, где власть едино лично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению подчиненным жестко и психологически основывается на страхе уволь­нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внеш­няя система «сдержек – противовесов», балансирующая между пози­циями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении ру­ководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в органи­зации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организа­ционные) кризисы власти.

Вы узнаете:

·Что такое властные ресурсы управления?

·Насколько служба маркетинга вписывается в организационную среду фирмы?

·Какие кризисы власти возникают в деловых организациях?

·Как можно разграничивать полномочия «центральный офис – дочерние фирмы» в маркетинговой идеологии холдинга?

Вы научитесь:

·Понимать особенности мотивационных ресурсов власти.

·Различать специфику восприятия службы маркетинга работниками фирмы.

·Осознавать причины кризисов власти в деловых организациях.

·Видеть базовые критерии разграничения полномочий в холдинге между центральным офисом и дочерними фирмами.

ТЕМА 9 СЦЕНАРНЫЕ МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ

Управление поведением работников предполагает разработки определенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать, прежде всего, по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конечным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии – это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого предвидения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое – настоящее – будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарий управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.

Вы узнаете:

·Как можно организовывать поведение работников, используя мотивирующую постановку целей?

·Что такое управление по целям?

·Каковы типы руководителей с точки зрения их ориентации в будущее?

·Как можно соотносить цели развития фирмы с формированием личных жизненных целей?

Вы научитесь:

·Методике конструирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, используя определенные критерии.

·Изображать графически сценарии развития фирмы.

·Анализировать состояние фирмы по критериям «прошлое – настоящее – будущее».

·Моделировать графически собственные жизненные сценарии.

ТЕМА 10 КОЛЬЦЕВАЯ МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Эффекты управления поведением работников фирмы могут быть прочувствованы и измерены тогда, когда достигается конечный результат. Основополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология становится определяющей поведение всего персонала. Целенаправленное поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких результатов, которые удовлетворяют заказчика (клиента). Поэтому изучение всей гаммы удовлетворенности — неудовлетворенности заказчика (клиен­та) являются приоритетным направлением оценки обратных связей службы маркетинга. Эти обратные связи и дают ей возможность отрабатывать с персоналом ключевые факторы успеха в удовлетворении текущих и пер­спективных потребностей клиентуры в каждом рыночном сегменте. Имен­но поэтому сейлз-менеджеры, являющиеся индикаторами поведения клиен­туры, и должны быть в службе маркетинга.

Вы узнаете:

·Что представляет из себя кольцевой сценарий маркетингового управления поведением персонала?

·Как изучать обратные связи «фирма – клиент»?

·Каким образом, используя обратные связи, осуществлять мобилизацию персонала на нововведения?

·Как выявлять ключевые факторы успеха и ключевые факторы угроз?

Вы научитесь:

·Понимать важность изучения обратных связей «от клиента».

·Представлять возможности изучения имиджа фирмы по определенным критериям.

·Видеть новые возможности инновационного управления персоналом.

·Оценивать ключевые факторы успеха и ключевые факторы неудач в той фирме, где вы работаете.

ТЕМА 11. РЫНОЧНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться оценкой рыночных ориентации персонала, которые сложились в коммерческой фирме. Именно эти ориентации помогают понять, насколько сотрудники осознают необходимость имиджевой регуляции своего поведения «изнутри» под давлением требований «извне». Эти ориентации становятся своеобразной идеологией фирмы, которая проявляется в определенных, значимых для всех социальных нормах поведения. Чем бо­лее они развиты под требования клиентов, тем эффективнее «срабаты­вают» имиджевые регуляторы поведения работников, и наоборот. Чем менее они адаптивны к требованиям клиентов, тем сложнее осуществ­лять регуляцию поведения работников на основе имиджевых показате­лей. Процесс нарастания эффектов такой регуляции поведения развива­ется по спирали, если им корректно управлять.

Вы узнаете:

·Что такое имиджевые регуляторы поведения?

·Каковы фазы социокультурного развития деловой организации?

·Какова методика оценки рыночных ориентаций персонала?

·Какие способы поведения руководителя могут быть в ситуациях риска?

Вы научитесь:

·Понимать, как воспринимается имидж фирмы сотрудниками.

·Различать фазы имиджевой регуляции поведения работников.

·Оценивать те или иные рыночные ориентации персонала.

·Анализировать ситуации рискованного поведения.

ТЕМА 12 ИМИДЖЕВЫЙ САМОКОНТРОЛЬ ПОВЕДЕНИЯ.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам являет главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорош осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом а какие улучшить, сохранить, закрепить. Маркетинговая социокультура поведения работников «выращивается» отсюда.

Вы узнаете:

·Что такое клиентурный, антиклиентурный, псевдоклиентурный и избирательно – клиентурный типы поведения?

·Какие факторы характеризуют эти типы?

·Как происходит формирование имиджа фирмы?

·Какие нормы поведения возникают в зависимости от того или иного имиджа фирмы?

Вы научитесь:

·Определять различные типы поведения работников в зависимости от их отношения к клиентам.

·Понимать, почему формируется такая типология поведения.

·Изображать графически проявление этих типичных моделей поведения.

·Анализировать те или иные нормы поведения работников: запрещающие, обязывающие, рекомендующие.

РАЗДЕЛ 3 ДИСПОЗИЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ТЕМА 13 ДИСПОЗИЦИОННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Диспозиция (от лат. disposito) — расположение, размещение, рас­становка сил, по которым можно предугадать, предвидеть, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя ока­зывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руково­дитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, за­интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой — тем, как к нему относятся его подчи­ненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отно­шения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

Вы узнаете:

·Что такое диспозиционный подход к оцениванию управленческих отношений?

·Как расшифровывать понятие «управленческая позиция руководителя»?

·Каковы типичные управленческие позиции руководителя?

·Что такое диспозиционный статус руководителя?

Вы научитесь:

·Различать более четко предпринимательский административный тип руководства.

·Представлять визуально те или иные управленческие позиции руководителя.