Организационное поведение (стр. 13 )

Рис. 1.2. Общее вдение управленческой ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 2 

1.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о взаимосогласованности их поведения?

2.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о рассогласованности их поведения?

3.По каким высказываниям можно определить узкофункциональную замкнутость подразделения?

4.По каким высказываниям можно определить понимание работниками «панорамного» видения фронта работ на фирме?

1.2. Основное управленческое отношение

Предмет организационного поведения хорошо может быть понят в результате раскрытия основного управленческого отношения: «руководство — работники». Это — результирующий генотип организации, в котором зашифрованы два способа отношения руководителей к работникам и два конечных результата такого отношения.

В учебном пособии приведен научный способ получения информации об этом социальном генотипе, он может проявляться позитивно, т. е. «работать» на развитие организации, и патологически, т. е. «работать» на ее деградацию.

Но могут быть варианты, когда слушатели и студенты хотят отработать его на модели (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Общее вдение ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 3 

1.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что они мало заинтересованы работой?

2.По каким 5—7 высказываниям работников можно предположить, что они находятся под прессом принуждения к работе?

3.По каким 5—7 высказываниям работников можно понять, как бы они хотели работать?

Управленческая ситуация – 3.

В фирме, занимающейся ремонтными работами, считается, что работники офиса должны трудиться с полной отдачей, а стремиться их заинтересовать — лишняя трата сил и времени. Руководству фирмы безразлично, как проявляются способности сотрудников на работе. Оно может перемещать любого сотрудника в другой отдел и определять ему совершенно другие служебные обязанности. Мотивировка чаще всего такова: «Ничего сложного в этой работе нет, легко научитесь». Основной принцип работы — раздать задания, которые часто не соответствуют служебным обязанностям сотрудников, да и результат часто тоже оказывается ненужным. Новые задания приводят к увеличению объема работ сотрудника, но зарплата остается прежней. Руководителей устраивает работа, выполненная на среднем уровне. Способности работников во многом остаются невостребованными. Во главе фирмы стоят три совладельца: генеральный директор и два его заместителя. Эта модель управленческой ситуации такова (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Псевдоорганизаторская модель управленческой ситуации

Задание 4

Что, на ваш взгляд, переживают работники офиса, оказываясь постоянно в этой ситуации?

Какие суждения высказывают?

Тема 2. Социокультурные регуляторы поведения.

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании социокультурной среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ организации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным.

Вы узнаете:

·Каков социокультурный мир деловой организации?

·Какие образы она формирует в сознании работников?

·Какие социальные стереотипы проявляются в деловой организации по отношению к ним?

·В каких сегментах деловой организации так или иначе проявляется поведение работников?

Вы научитесь:

·«Видеть» свою деловую организацию в ее психологическом проявлении;

·Распознавать стереотипы, возникающие в деловой организации;

·Изображать эти стереотипы визуально на графических моделях;

·Понимать лучше, насколько жизнеспособна деловая организация и почему.

2.1. Социокультурный образ организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т. е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психоло­гический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:

·«экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

·«функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

·«психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

·«этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Как они расшифровываются?

Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. «Каждый имеет свою цену!», «Я плачу — вот пусть и работают!». Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «функциональный человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временнóм темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настолько, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технократизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы — заложники новых технологических систем управления», «В наше время работник — субъект профессиональных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т. е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренингов. Этот стереотип сформировался и в результате чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы, и в процессе изучения мотивационных ресурсов управления в бизнес – школах, и в силу личного опыта работы руководителей в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, а также на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к собственным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и профессионально: «Такие работники — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип «психологический человек» проявляется в одобрении такой политики фирмы.

Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «искренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостойно», «тактично — грубо» и другим, а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовестность — недобросовестность», «обещание — невыполнение», «правота — виновность» и т. д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: «Мы должны работать в сплоченном коллективе».

Графическое моделирование этих стереотипов можно изобразить на квадрограмме как проявление крайних позиций руководителей по отношению к работникам.

Рис. 2.1. Позиционирование социокультурных стереотипов в организационной среде фирмы

-А) существующее положение дел в организации с точки зрения руководителей (воспроизводящиеся стереотипы)

-Б) желаемое положение дел в организации с точки зрения работников (блокированные стереотипы)

Модель, изображённая на рис. 2. 1., даёт возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании. Если он находится в плену двух стереотипов «слева — внизу» («функциональный человек» и «экономический человек»), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический человек» и «психологический человек»), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновесны в его сознании. Если преобладает стереотип «психологический человек» и «экономический человек», то возможно проявление стратегии поведения «кнут и пряник» при условии выраженности стереотипа «функциональный человек» и «смазанности» стереотипа «этический человек». А если преобладает стереотип «функциональный человек» при незначительной выраженности стереотипа «этический человек», то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 2.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве). Сегмент как общее понятие обозначает часть однородного целого ( лат.- segmentum ). В теории маркетинга, например, понятие «сегмент рынка» означает совокупность потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов.

Используя это понятие в поведенческих науках, можно сегментировать поведение работников на графических моделях так, чтобы вычленить наиболее значимые психологические компоненты, которые помогают «расшифровать» существенные признаки поведенческих актов работников в деловой организации.

Рис. 2.2. Сегменты организационного поведения
человека работающего:

Р — ригористический сегмент

А — автономный сегмент

М— мобилизационный сегмент

П — прессинговый сегмент

Социальная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих сегментов (т. е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов в сознании главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

Результаты их работы отражены на условной модели кругового пространства, «каркасом» которого стали взаимно пересекающиеся перпендикулярные прямые, рассекающие это пространство на четыре части. Каждая часть символизирует определённый сегмент организационного поведения. Затемненное пространство демонстрирует состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На этих разграничительных моделях показано, как произошла смена линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой стратегии «заставить» к управленческой стратегии «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность» работников своим положением в деловой организации.

На разграничительных моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника (рис. 2.2, а, б).

Исправить! Снять стрелки и цифры на разграничительных моделях.

а)	б)

Рис. 2.3. Диаграмма выявления сегментов организационного поведения в заштрихованных секторах
а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать»
P — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент;
A — автономный сегмент; M — мобилизационный сегмент

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу направило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулирования. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену управленческого курса.

2.2. Сегменты организационного поведения

Под понятием «сегменты организационного поведения» имеются в виду условно выделенные однородные психологические состояния, переживаемые работниками и предопределяющие их характерные поведенческие акты в деловой организации. Эти состояния могут быть изучены и наглядно отображены на специфических разграничительных моделях. Для понимания и изучения событий, происходящих в организациях, можно представить, что плоская круговая модель, изображённая на рис. 1.2., трансформировалась в модель сферическую типа «глобус». Такая модель исследования сегментов организационного поведения, дает возможность анализировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу (ригористический сегмент) и свободу морального выбора (автономный сегмент). В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.

Левая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимости сохранения организации, а правая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в обоих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по собственному выбору».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм, бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!». Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для представителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабатываются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности; во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны; в-третьих, проверку сотрудников «на надежность»; в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.). Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т. е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информацию о новом товаре или услуге. Эти требования к поведению являются необходимыми и для работников финансовой службы, а также для штата информационно-компьютерной системы.

В автономном сегменте воспроизводится совершенно другой тип ответственности. Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции в оценках себя и других Чем ниже значения этого феномена в сознании работников, тем менее выражены их переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип: «Не навреди!».

Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т. е. они сами выбирают, какой метод им применить; временнóй темп (быстрее или медленнее работать) и временнóй ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т. е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т. е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое поведение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где результаты оцениваются по продажам.

В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. Они обладают, как правило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим новые информационные технологии, а также к разработчикам новых товаров и услуг в отделах маркетинга, в технологических и в конструкторских подразделениях. Именно в автономном сегменте и возникают все новации в организации.

Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где настроенность сотрудников на дело может стимулировать их высокую самоотдачу. Здесь главным смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предполагается, что резервуар возможностей работников таится не в узкой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже более или менее функционирует. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

·по прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

·по объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат;

·по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

·по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

·по особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

·по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хорошей больнице, туристическую поездку, пенсионную и медицинскую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.

Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благоприятный режим работы. Она может создать свой собственный учебный центр с привлечением высококвалифицированных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок: не менее двух лет.

Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудование и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы пожертвовать врменными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала: лучше получать небольшой оклад в защищенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь большой оклад в криминальной. Кто с этим не согласен, тот уходит.

Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться постепенно, если он доказывает делом свою квалификацию и ориентирован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым!) способом отмечать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.

Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме небольшая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оплаты предлагается, как правило, торговым агентам, дилерам, менеджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.

Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой повышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за многочисленные ошибки. Официально система штрафных вычетов запрещена, но этот запрет обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы законным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут просто манипулировать.

Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть:

·простыми и понятными каждому работнику;

·гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы);

·экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»);

·правильными с точки зрения их восприятия работниками;

·повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность;

·увязанными с частными и общими результатами работы.

Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсационные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.

Общая модель трудовых доходов работников малых предприятий такова (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Элементы системы оплаты труда работников предприятий малого предпринимательства[18]

Элементы системы оплаты труда Характе-ристики элементов	Трудовой доход работников	Штрафные санкции за упущения в работе	Выплаты из резервного фонда	Компенсационный пакет
Базовый оклад	Стимулирующие надбавки и доплаты	Компенсационные доплаты	Доплаты за условия труда	Выплаты из прибыли предприятия	Оплата участия в проектах
для измеряемых критериев результата труда	для неизмеряемых критериев результата труда
Условное обозначение	С1	С2	С3	С4	С5	С6	С7	С8	С9	С10
Назначение	Обеспечивает относительную стабильность в оплате труда. Применяется для всех категорий сотрудников	Обеспечивает гибкость в оценке персональной специфики деятельности: квалификации, ценности сотрудника для предприятия и т. д.	Обеспечивает закрепление сотрудников в зависимости от принятой кадровой политики и учитывает темп инфляции и рост качества жизни	Обеспечивает компенсацию за работу в ночное время, выходные и празд-ничные дни, за работу сверх нормативного времени	Обеспечивает рост ТДР в зависимости от эффективности и результатов труда сотрудников структурных подразделений: объема продаж, производительности труда и др.	Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов ра - боты сотруд - ников экономических подразделений по критериям: ка-чества работы, способности творчески решать задачи, ис-полнительности, соблюдения технологии работ и др.	Обеспечивает оплату труда персонала и привлеченных специалистов, консультантов в решении конкретных задач и проблем. Элемент «работает» на развитие предприятия	Обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за причиненный ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду	Предусматривает накопление и резервирование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реорганизации или ликвидации предприятия, выплаты персоналу за отпуск и т. д.	Обеспечивает социальную защиту персонала. Включает социальные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицинского обслуживания и др.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в биполярных представлениях, а именно: «творческая — исполнительская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «Новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непрестижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорганизующие факторы, т. е. помогающие или мешающие работать.