Организационное поведение (стр. 16 )

В мобилизационном сегменте важно проанализировать настроенность работников на рабочие процессы, желание доказать свою необходимость, компетентность, повысить самоотдачу. Только вот всегда ли есть возможность для этого? Здесь главным критерием является идея справедливости, т. е. насколько трудовые усилия работника обеспечены материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Как свидетельствуют психологи, возможности человека-работника таятся не столько в денежной мотивации их труда, сколько в признании их талантов, их значимости, их высокой самооценке. К большому сожалению, ситуация в этом сегменте в нашем банке абсолютно противоположная. Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя — это ваши проблемы.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и приводит к потере веры в себя не только как специалиста, но и как человека. На мой взгляд, у нас это и проявляется. Например, человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей банка, но и, возможно, для его сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. В банке существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все — взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. В нашем банке, к сожалению, работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.

Задание 4 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите схематически, используя сегментарную модель организационного поведения.

Тема 3. Должностная модель поведения

3.1. Доминанта «задачи — ответственность»

В развивающейся организации, где выделяются специфические функции работников, обязательным является определенность их должностного положения — официального статуса, занимаемого ими в соответствии с должностной инструкцией. В ней подробно расписано, что должен делать работник на этой должности, каковы его обязанности, права, ресурсы, ответственность, подотчетность, взаимодействия с другими подразделениями. Однако в таком документе трудно все предусмотреть, поэтому можно применять дополнительное описание модели должностного поведения, которое помогает работнику практически ориентироваться и может быть основанием оценки его поведения. Оно бывает предписанным и непредписанным, предвидимым и непредвидимым, регламентированным требованиями руководителя и нерегламентированным.

Предписанное должностное поведение рассмотрим на примере секретаря фирмы (табл. 3.1). Оно может стать образцом моделирования и для других работающих сотрудников. Модель дает возможность использовать метод самоописания работы на определенной должности. Исходным в этой модели является полная и подробная фиксация деловых ситуаций по содержанию и по частоте повторения: а) каждодневное; б) 3—4 раза в неделю; в) 2—3 раза в неделю; г) 1—2 раза в неделю; д) 1—2 раза в месяц.

Ситуационный пример – 1.

Таблица 3.1

Профессиональная модель секретаря (фрагменты)

№ п/п	Ситуации	Частота повторения	Должна знать	Должна уметь
1	2	3	4	5
1	Учет, регистрация, рассмотрение и подготовка поступающей корреспонденции для доклада руковод- ству	3—4 раза в неделю	Как зарегистрировать документы Кто из специалистов, какими вопросами занимается Каковы сроки исполнения заданий	Разделить почту на основную и промежуточную Зарегистрировать документы Представить про- екты документа (уже готового) по доподлинно из- вестным ситуаци- ям
2	Оформление (в том числе и печатание) и рассылка распорядительных документов, писем, телеграмм, телефонограмм, факсов	2—3 раза в неделю	Стенографию Машинопись Правильность оформления документов Правила работы с оргтехникой Коды городов Правила регистрации исходящих документов Правила составления документации	Проверить правильность оформления и отнести на подпись Уметь четко зарегистрировать документ на отправку Контролировать отправление
3	Подготовка по указанию руководителя и согласование с руководителями структурных подразделений проектов отдельных приказов, справок, писем, командировочных удостоверений и других документов	1—2 раза в неделю	Правила составления документов	Составлять проекты документов на основе полученных указаний

Окончание табл. 3.1

1	2	3	4	5
4	Анализ справок и докладов структурных подразделений с заключениями и предложениями по ним	1—2 раза в неделю	Суть справок и докладов анализируемой проблемы	Анализировать и давать краткое заключение с предложениями
5	Подготовка и своевременная рассылка материалов к заседаниям, совещаниям, семинарам	2—3 раза в неделю	Какие мате- риалы необхо- димы и их количество	Заранее подготовить проекты решения, справочный материал
6	Контроль за исполнением решений дирекции	Каждодневно	Сроки исполнения	Осуществлять необходимый контроль
7	Прием и регистрация заявлений и предложений сотрудников, прием посетителей	Каждодневно	Как принять и куда направить	Объяснить и принять посетителя
8	Техническое обеспечение работы руководителя	Каждодневно	Необходимые требования руководителя	Поддерживать порядок и рабочую обстановку в кабинете
9	Материально-техническое обеспечение заседаний, совещаний	2—3 раза в неделю	Необходимое количество материалов, порядок проведения	Подготовить помещение к работе
10	Телефонное обслуживание	Каждодневно	Кому передать информацию и владеть определенной информацией В случае ошибочного звонка знать, куда надо звонить	Уметь разговаривать вежливо Ясно и четко излагать информацию Давать исчерпывающую информацию

Задание 1 

1.Допишите, какие еще ситуации может решать секретарь, как часто, что должна знать и что должна уметь.

2.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ее хорошей коммуникабельности?

3.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ее плохой коммуникабельности?

Управленческая ситуация – 2.

В головном офисе фирмы работает 28 человек по специализациям. Должностные инструкции для каждого подразделения были составлены по существующим стандартам. Они учитывали почти все нюансы деятельности компании. Однако управленческий персонал и персонал подразделений не воспринял их серьезно. Произошло их отторжение в сознании и поведении работников, особенно молодых, которые составляли в офисе абсолютное большинство. Оказалось, что время на составление должностных инструкций было потрачено зря. Эта ситуация изображена на рис. 3.1.

Задание 2 

1.Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации?

2.По каким 7—10 высказываниям работников можно судить об этой ситуации?

Первая модель

Рис. 3.1. Свободно-маневренная модель организационного поведения

Управленческая ситуация - 3

В работе банковских служащих типичной ситуацией является такая, где рамочное поведение является абсолютно доминирующим. Банковская система взаимоотношений предусматривает строгое следование должностным инструкциям. Поведение работников контролируется определенной иерархией отношений, а также техническими средствами (компьютеры, камеры слежения, прослушивающие устройства). Бывают ситуации, когда работник превышает свои полномочия или выходит за их рамки. Но это сразу же фиксируется и пресекается вплоть до служебного разбирательства. Бывает и так, что работник вынужден действовать на грани нарушений должностных инструкций, причем в интересах дела. Но и это немедленно пресекается. В то же время руководство банка требует от работников быть предусмотрительными, т. е. стараться предвидеть ситуацию на «два шага» вперед, хотя реакция руководства в этих случаях может быть непредсказуемой. Поэтому, чтобы не оказаться «без вины виноватыми», работники зачастую предпочитают «не высовываться».

Но этот банк является развивающимся, а поэтому от работников ожидают добровольного принятия на себя новых обязанностей. Только оцениваются работники в этих случаях больше по упущенным возможностям, чем по достигнутым результатам. Объективно работник все равно оказывается в ситуации «без вины виноватый», так как величина его обязанностей и ответственности гораздо больше, чем величина прав и ресурсов (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Инструктивно - ограничительная модель организационного поведения

Задание 3 

По каким 7—10 высказываниям работников можно судить о сложившейся ситуации?

Доминанта «стимулы – справедливость».

В этом параграфе важно понять, что переживает работник, когда его ограничивают в использовании своих прав и ресурсов, а также несправедливо оценивают, акцентируя внимание на ошибках, которые во многом перекрываются его успехами в работе. И которые могут происходить не по его вине.

Первую ситуацию можно изобразить на квадрограмме так:

Рис. 3.3. Модель, провоцирующая ситуацию «без вины виноватые»:

— реальное положение

— ожидаемое положение

Вторую ситуацию можно изобразить так: (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель переживания работником «перекоса»
оценочных суждений:

— выпячивание просчетов

 

— ожидаемые оценки достижений

Эта доминанта возникает в сознании работника тогда, когда у него появляется вопрос: «Справедливо ли меня оценивают?». Особенно остро этот вопрос встает в условиях «перекоса» оценочных суждений, когда оценка успехов подразумевается как само собой разумеющееся, а оценка просчетов, ошибок, недоделок выпячивается

Управленческая ситуация – 4.

Фирма занимается производством оконных рам и ремонтом окон. Творческий подход к выполняемой работе не приветствуется, так как сама работа требует прежде всего исполнительности. Такой подход зависит и от сформировавшегося морально-психологического климата, а он в фирме — неблагоприятный. Работники в этой ситуации выполняют минимальное количество заданий. Увеличение объема работ только добавляет им проблем. Величина зарплаты мало стимулирует, так как строго фиксирована, а ее повышение — маловероятно. Размер премий всегда стандартен и не зависит от вклада конкретного человека. Единственный плюс — зарплата выплачивается регулярно. Карьерный должностной рост практически невозможен. Работники могут переходить из отдела в отдел, меняя должности на аналогичные. В этой ситуации возможен только профессиональный рост, но очень медленный, так как нет эмоционального настроя на работу, которая выполняется в основном из-за того, что надо как-то работать (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель подавленных мотивационных предпочтений

Задание - 4

1.По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ситуации подавления мотивов: творческого интереса; карьерного роста; денежного интереса и служебного долга.

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации?

Тема 4. Личностное деловое поведение

4.1. Саморегуляция поведения личности

В самосознании личности работника сосуществуют вербализованные установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», возникающие во внутреннем монологе с самим собой, когда работник осознает задания как объективно-значимые («надо») и субъективно-ценностные («хочу»), а также взвешивает свои возможности («могу»). Если эти установки совпадают по силе проявления, то они обеспечивают и проявление установки «стремлюсь», направленной на до-
стижение результата. Установки «надо — хочу — могу — стремлюсь» — базовые в саморегуляции поведения личности (автор — , 1979). Эта модель объясняет понятнее всего исходный вопрос мотивации: как воздействие внешней организационной среды преобразуется во внутренние «механизмы» саморегуляции поведения

[1] С 1999 г. — Государственный университет управления.

[2] См.. Красовский. Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М., Инфра-М, 1997, с. 362..

. Организационное поведение. М., ЮНИТИ, 2002,с.514..

Красовский организационного консультирования. М., "Новости", 2000, с.367..

. Архитектоника организационного поведения. М., ЮНИТИ, 2002,с. 250..

Красовский поведение. М.; ЮНИТИ, 2005, с. 514.

* Самостоятельное изучение студентами по учебным пособиям профессора .

[3] См.: Общая психология /Под ред. . — М.: Просвещение, 1977. — С. 417.

[4] См.:  Элементы практической психологии. — Л.: ЛГУ, 1988. — С. 343—353.

[5] См. М. Указ. соч. — С. 343—353.

[6] См.: М. Там же.

[7] См.: Общая психология. — С. 418.

[8] См.: Общая психология. — С. 418.

[9] См.: Элементы практической психологии. — Л.: ЛГУ, 1988. — С. 510—544.

Здесь автор блестяще излагает психическую опосредованность поведения человека. Я лишь тезисно передаю основной смысл ее концептуально-практического подхода применительно к заданной теме, частично интерпретируя излагаемый материал.

[10] Combs A. Humanism, education and future //Educational Leadership. 1978. V. 35, № 4. P. 301.

[11] См.:  Психология влечений человека. — М.: Прогресс, 1972. —
С. 31—44 (ситуация дана в интерпретации ).

[12] См.: Савин А. В магазинах воруют все. — Известия. — 2002. — 4 апр.

[13] См.: Организация управления и индустриальное развитие. — М., 1925.

[14] Термин «психотехника» понимался в 20—30-х гг. как «техническое усовершенствование» процессов труда.

[15] См.: Развитие проблемы психологии бригад в отечественной науке //В сб.: Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда. — М.: Наука, 1987. — С. 24.

[16] Наибольший научный вклад в развитие этой проблематики был внесен крупными исследователями-психологами, сформировавшими частные теории научного поиска: психология хозяйственного управления и экономическая психология (, 1984, 1987); промышленная социальная психология и социальная психология управления (, 1982, 1986); концепция деятельностного опосредствования межличностных отношений в коллективе, на основе которой была разработана социально-психологическая теория развитого коллектива (, 1984); ситуационная теория психологии управления (, 1983); программно-ролевая концепция руководства научным коллективом (, 1982). Особый вклад в развитие социально-психологических основ управления производственными коллективами на материалах бригадных форм организации труда внес , который разработал собственные подходы не только к объяснению стиля руководства (1976), но и к объяснению феномена совместной трудовой деятельности рабочих бригад (1986, 1987).

[17] Понимается как спонтанно действующий стимул, находящий позитивный «отклик» в мотивах поведения.

[18] Модель ТДР разработана к. э.н. (кафедра управления персоналом Государственного университета управления).