Из фондов Российской государственной библиотеки (стр. 5 )

Работы

 

Исполнитель

t

Заказчик

Страховая компания

Финансовый институт (банк)

Т Кредит Оплата с отсрочкой

в) финансирование с помощью заемных средств исполнителя

Акции

Заказчик

1= Денежные I средства

^-| Банк, брокерские конторы |

Работы

I Оплата

Инвесторы

J

Исполнитель

г) финансирование с помощью привлеченных средств

Денежные средства

Работы

Заказчики

1 Оплата

Исполнители

Часть прибыли I или продукции

Фонд

д) кооперативное (долевое) финансирование

Работы

Исполнитель

Заказчик

Продукция

е) финансирование на основе компенсационных договоров

Работы

Исполнитель

Заказчик

Право собственности,

аренды

ж) селенговое инвестирование з) смешанное финансирование, когда используются различные сочетания вышеуказанных форм

Рис.Схема финансирования инвестиционных проектов.

56

Глава 3. Инвестиционная стратегия лесопромышленного предприятия 3. 1. Структура стратегического планирования

В современной ситуации руководитель предприятия самостоятельно при­нимает основополагающие долговременные стратегические решения, руково­дствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на лесном рынке конъюнктурой. При этом все экономические, юридические, эко­логические и иные последствия принимаемых стратегических решений ложатся на руководителя и трудовой коллектив предприятия. Это требует от их руково­дителей новых подходов к организации всей производственной деятельности. На них ложится ответственность за правильность выбора.

Важнейшим является выбор стратегической концепции развития произ­водственной системы любого уровня иерархии. Предприятие (фирма) — это начальная и наиболее уязвимая ступень иерархии. От ее выбора в конечном счете зависит судьба всей национальной экономики страны.

Стратегическая концепция — это выбор целей и средств их достижения, а также партнеров и ресурсов, правил поведения на рынке факторов производст­ва и путей предотвращения несостоятельности. Если цели организации опреде­ляют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то экономическая стратегия — это совокупность правил и приемов реализации стратегической концепции, к которым относятся сканиро­вание рынка, правила выбора стратегических зон хозяйствования, стратегиче­ских ресурсов, правила взаимодействия с группами стратегического влияния, приемы ценообразования, методы минимизации издержек и т. п.

Даже если руководство предприятия до сих пор не занималось выработ­кой стратегии развития предприятия и формулированием целей, на достижение которых будет направлена его основная деятельность, то само осознание необ­ходимости инвестирования заставляет разработать экономическую стратегию по всем правилам стратегического управления промышленным предприятием.

57

Инвестиционная деятельность предприятия является длительным процес­сом, она осуществляется в течение ряда лет и требует немалых затрат матери­альных и финансовых ресурсов. Реализация инвестиций производит значитель­ные изменения во всей хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому ин­вестиционная деятельность предприятия должна осуществляться в рамках его общей стратегии развития. На схеме (рис. 3.1) перечислены составляющие эко­номической стратегии фирмы и видно, что стратегия инвестиционной деятель­ности является одной из составляющих частей общей экономической стратегии.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик предпри­ятия, достижение которых является для него желательным и на достижение ко­торых направлена его деятельность.

Одними из самых важных стратегических целей являются цели роста ор­ганизации. Эти цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это со­отношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение.

Если для достижения цели быстрого роста есть все необходимые предпо­сылки, то следует отдавать предпочтение именно ей. Она является очень при­влекательной, но и очень сложной для достижения, т. к. связана с риском. При достижении цели стабильного роста организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом, и стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем от­расль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутст­вие на рынке. Постановка такой цели не означает протекания кризисных явле­ний на предприятии. Необходимость сокращения может возникнуть, например, после периода быстрого роста. Являясь совершенно различными по своей на­правленности, цели роста могут сменять друг друга без какого-либо обязатель­ного порядка следования.

58

Составляющие экономической стратегии фирмы

Реализуемые во внешней среде

Реализуемые во внутренней среде

Товарная стратегия

Стратегия ценообразования

Стратегия взаимодей­ствия фирмы с рын­ками производствен­ных ресурсов

Стратегия поведения фирмы на рынках де­нег и ценных бумаг

Стратегия снижения

производственных

издержек

Стратегия

инвестиционной

деятельности

Стратегия

стимулирования

персонала фирмы

Стратегия снижения
трансакционных
издержек_______

Стратегия внешне­экономической дея­тельности

Стратегия взаимодей­ствия с группами стратегического влияния

Стратегия поведения на рынках продукции

Стратегия предотвращения несостоятельности! (банкротства) фирмы

Рис.Составляющие экономической стратегии фирмы.

59

Ключевыми требованиями, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели, являются достижимость, гибкость, измеримость, кон­кретность, совместимость краткосрочных и долгосрочных целей, приемлемость для основных субъектов влияния.

Наиболее распространенными направлениями, по которым на предпри­ятиях устанавливаются цели, являются следующие:

1)  прибыльность (целевые показатели — величина прибыли, рентабель­
ность, доход на акцию и т. п.);

2)  положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная по отно­
шению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем

! объеме продаж и т. п.);

3) производительность (издержки на единицу продукции, материалоем­
кость, отдача с единицы производственных мощностей, объем произво-

| димой в единицу времени продукции и т. п.);

4)  финансовые ресурсы (показатели структуры капитала, движения денег в
организации, величина оборотного капитала и т. п.);

5)  мощности организации (размер мощностей, количество единиц техники);

6)  разработка, производство продукта и обновление технологии (величина
затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в дейст­
вие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки
введения нового продукта, качество продукта и т. п.);

7)  изменения в организации и управлении (сроки этих изменений);

8)  человеческие ресурсы (количество пропусков работы, текучесть кадров,
повышение квалификации работников и т. п.);

9)  работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со
стороны покупателей и т. п.);

10)  оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведе­
ния благотворительных акций и т. п.).

При определении целей учитывается то, какие цели она имела на преды­дущем этапе, и наличие у организации необходимых ресурсов.

60

Главной целью стратегического развития предприятия является поддер­жание в актуальном состоянии всех ресурсов производственной системы в те­чение долговременного периода. Эта цель подвергается декомпозиции по сле­дующим уровням (рис.

Дифференцированные цели достигаются на уровне функциональных бло­ков предприятия относительно каждого вида ресурсов: технических, техноло­гических и др.

Адресные цели конкретизируют дифференцированные применительно к каждому производству или его подразделению. Например, техническое пере­вооружение сушильного цеха, обслуживающего фанерное и плитное производ­ства; повышение уровня гибкости средств технологического оснащения в инст­рументальном цехе, обеспечивающем режущим инструментом лущильный, строгальный цехи и цех раскроя, и т. п.

Детализированные цели достигаются на уровне рабочих мест в подразде­лениях предприятия. Например, заменить физически изношенный станок в ка­ком-либо цехе; изменить форму обеспечения инструментом определенного ра­бочего места. Могут быть выделены комплексные цели. Например, повысить в два раза уровень гибкости некоторых конкретных рабочих мест и т. п. Подроб­ная декомпозиция позволяет увязать цели и средства их реализации по каждому подразделению.

Средства достижения целей предприятия можно сгруппировать по сле­дующим направлениям:

•  организация новых производств, их структурных подразделений или рабо­
чих мест;

•  реконструкция или ликвидация действующих производств, их подразделе­
ний или рабочих мест;

•  расширение действующих производств, подразделений или рабочих мест;

•  техническое перевооружение действующих производств, их подразделе­
ний или рабочих мест;

•  совершенствование организационной структуры системы управления

Главная цель стратегического развития предприятия

1. Аг-	Компенсация
реги-	физического и
эован-ные	морального
цели	износа средств
	технологиче-
	ского оснаще-
	ния

Увеличе­ние (или сокраще­ние) объе­мов вы­пускаемой продукции

Образование резервов про­изводствен­ных мощно­стей для ос­воения новой продукции

Повышение эффектив­ности ис­пользования действую­щего обору­дования

Повышение эффективности функциониро­вания системы управления предприятием

Повышение техничес­кого уровня и конкурен­тоспособ­ности про-дукции

Повышение степени удовлетворения по­требностей работни­ков предприятия в социальных благах и улучшение условий

Формирование благоприятных условий ра­ционального природополь­зования

2. Диффе­ренцирован­ные цели

Подготовка производства

Основное производство

Управление производством

Производственная инфраструктура

Социальная инфраструктура

Технические ресурсы

Технологические ресурсы

Кадровые ресурсы

Пространственные ресурсы

Ресурсы организа­ционной структуры и информация

3 .Адресные цели

Производственное подраз­деление-1

Производственное подраз­деление -2

Производственное подраз­деление -3

Производственное под­разделение - ш

4 Детализированные цели

РисДекомпозиция главной цели производственной системы

62

производством или его подразделениями;

• совершенствование организации производства в рамках цехов или пред­приятия в целом.

Поскольку необходимо постоянно улучшать стратегические позиции предприятия, критерием предпочтительности вариантов достижения целей предприятия является максимум положительного влияния выбранного средства на конкурентный статус фирмы.

На рис. 3. 3 приведена зависимость рентабельности фирмы от объема ка­питальных вложений. Критическая точка объема капиталовложений, находя­щаяся на границе прибылей и убытков, показывает, что объем капиталовложе­ний ниже этой точки не приводит к получению дохода. После точки оптималь­ного объема капиталовложений увеличение инвестирования приводит к сниже­нию дохода.

Доход на f капитал

 

Убытки

И

опт

Стратегические капиталовложения

Рис.Зависимость рентабельности фирмы от объема капитальных вложе­ний, где И кр— критическая точка объема капиталовложений; И огтг — точка оптимального объема капиталовложений.

С другой стороны, интенсивность динамики дохода от величины страте­гических капитальных вложений может быть разной (рис.Отсюда следу­ет, что при одной и той же величине вложений могут быть получены разные величины дохода. Интенсивность динамики дохода может быть измерена вели­чиной угла наклона кривой, описывающей указанную динамику:

63

где Д ф — фактический доход, руб.; И ф — фактическая точка объема капитало­вложений, руб.; И кр — критическая точка объема капиталовложений, руб.; ос — угол наклона кривой, описывающей зависимость дохода Д ф от стратегических капиталовложений.

Эффективность использования того или иного средства Э, может быть определена как отношение фактически достижимого (при данном уровне рен­табельности) дохода к оптимальной величине стратегических капитальных вложений, при которой возможно получение максимальной величины дохода.

И+-И.,

э^и - и Из формулы видно, что, чем ближе величина фактических капитальных вложений к оптимальной и выше интенсивность нарастания их рентабельности, тем предпочтительнее то или иное средство достижения цели.

э

Д t

Рис.Динамика рентабельности стратегических капитальных вложений: Д — доход, руб.; И — стратегические капитальные вложения, руб.

Поскольку величина а для разных производств будет различной, то с по­мощью показателя Э, можно отобрать как наиболее предпочтительные цели производственной системы, так и средства их реализации.

64

3. 2. Определение стратегии фирмы

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стра­тегического управления М. Портер, существуют три основные области выра­ботки стратегии поведения фирмы на рынке [188] (табл.

ТаблицаТиповые стратегии и причины инвестирования

Типы стратегий
Лидерство в мини-	Специализация в	Фиксация определенного сег-
мизации издержек	производстве	мента рынка и концентрация
производства	продукции	на нем усилий фирмы
Стратегии роста
Стратегии кон-	Стратегии интег-	Стратегии диверси-	Стратегии
центрированного	рированного	фицированного	сокращения:
роста:	роста:	роста:
1) усиление	1) обратной	1) центрированная	1 Ликвидация;
позиции на	вертикальной	диверсификация;	2)мсбор
рынке;	интеграции;	2) горизонтальная	урожая";
2) развитие	2) вперед	диверсификация;	3)сокращение;
рынка;	идущей	3) конгломеративная	4 Сокращение
3) развитие	вертикальной	диверсификация	расходов
продукта	интеграции
Причины инвестирования
Обновление имеющейся	Наращивание объемов	Освоение новых
материально-	производственной	ВИДОБ	деятельности
технической базы	деятельности

Схема стратегических направлений инвестирования лесопромышленного предприятия представлена на рис. 3. 5.