Из фондов Российской государственной библиотеки (стр. 6 )

Продукция, технология, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли представляют собой основные элементы, на изменение состояния которых мо­жет направить инвестиции лесопромышленное предприятие. Следующий уро­вень на схеме образуют возможные состояния вышеназванных элементов; на­пример, продукт: старый, улучшенный, новый. На третьем уровне указаны на­правления изменения конкретного элемента. Диверсификация не детализирова­на на схеме, поскольку она рассматривается ниже по тексту.

65

ПРОДУКЦИЯ

Улучшенная

Моди­фициро­ванная

Повыше­ние ка­чества

Совершен но новый вид

Увеличе­ние вы­пуска

Улучше­ние обслу живания

Замена отдель­ного станка и т. п.

Постав­ка сы­рья, ма­териалов

Замена оборудования

Увеличение мощности

Снижающая издержки

Инве­стиции в ценные бумаги

Повышающая качество

Ускоряющая процесс

Принципиально новая

Диверсифи­кация

Специали­зация

Снижение издержек

Сегментация

Рис. 3.5. Схема стратегических направлений инвестирования лесопромышленного предприятия

66

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология [33] (рис.

 

Стратегии концентрированного роста

Стратегии диверсифициро­ванного роста

Стратегия Стратегия центрирован-развития оынка

фикации/ Стратегия горизонталь­ной диверси­фикации

Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия развития продукта

Стратегия конг- ломеративной диверсификации

Стратегия сокра щения расходов

Положение фирмы вну-три отрас ли

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Технология Стратегия сокращения Стратегия "сбора урожая'/

Стратегия обратной вертикальной Стратегия интеграции ликвидации

Стратегия сокращения

Стратегия

интегрированного

роста

Рис.Стратегии развития бизнеса.

В группу стратегий концентрированного роста попадают стратегии, свя­занные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие три других элемента. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли; ведет поиск возможно­стей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Группа стратегий интегрированного роста связана с тем, что фирма рас­ширяется добавлением новых структур путем приобретения собственности или расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения фир­мы внутри отрасли.

67

обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или приобре­тать компании, уже осуществляющие снабжение. При реализации данной стратегии уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов могут пре­вратиться для фирмы в центр доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, нахо­дящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. системами продажи и распределения. Данный тип интеграции наиболее выгоден, когда посред­нические услуги расширяются или фирма ищет посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти

стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться

на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли по следующим

причинам:

•  рынки оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на
продукт вследствие начала стадии умирания жизненного цикла продукта;

•  поступление денег от бизнеса превышает потребности, и они могут быть
прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

•  новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;

•  антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение
бизнеса в рамках данной отрасли.

Факторами выбора стратегий диверсифицированного роста являются возможности сокращения потерь от налогов, облегчения выхода на мировые рынки, привлечения новых квалифицированных работников или лучшего ис­пользования потенциала имеющихся менеджеров.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

68

1.  Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство
остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей,
которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или в
других сильных сторонах функционирования фирмы.

2.  Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможно­
стей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. Важные условия реализации
данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компе­
тентности в производстве нового продукта и ориентация на использование
уже имеющихся возможностей фирмы, например, в области поставок. Если
новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то лучше,
если он будет сопутствующим уже производимому продукту.

3.  Стратегия* конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже про­
изводимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т. к. ее успешное
осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности
персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия
необходимых сумм денег и т. п.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. В ряде случаев фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправлен­ного и спланированного сокращения производства. Это происходит, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии со­
кращения и осуществляется, если фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия "сбора урожая" предполагает максимальное получение доходов в
краткосрочной перспективе за счет сокращения затрат на закупки, рабочую

69

силу, распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. При постепенном сокращении бесперспективного бизнеса до нуля фирма добивается за период сокращения получения максимального со­вокупного дохода.

3.  Стратегия сокращения заключается в закрытии или продаже подразделений,
не соответствующих долгосрочным целям фирмы.

4.  Стратегия сокращения расходов. Реализация данной стратегии связана со
снижением производственных затрат, повышением производительности, со­
кращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производ­
ства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Стратегия
сокращения затрат переходит в стратегию сокращения, когда начинает про­
даваться подразделение или в большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирмы часто осуществляют комбинированные стра­тегии, когда одновременно реализуется несколько стратегий или производится определенная последовательность в реализации стратегий.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

•  выяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции;

•  выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

При определении текущей стратегии выясняют, в каком состоянии нахо­дится организация и какие стратегии она реализует.

Поскольку основные положения теории стратегического управления фирмой разрабатывались за рубежом, один из возможных подходов к опреде­лению текущей стратегии предложен Томпсоном и Стрикландом [191]. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые не­обходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Данными фак­торами являются следующие.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер недавних приобретений и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фир-

70

мы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; ее диверсифицированность; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отно­шение к финансовому риску со стороны руководства в соответствии с осущест­вляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в об­ласти НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, произ­водство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую оче­редь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1)  сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

2)  цели фирмы;

3)  интересы и отношение высшего руководства;

4)  финансовые ресурсы фирмы;

5)  квалификация работников;

6)  обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

7)  степень зависимости от внешней среды;

8)  спрос потребителей (покупателей, клиентов);

9)  временной фактор.

Выбор стратегий можно осуществлять с помощью матрицы, предложен­ной Томпсоном и Стрикландом [191]. Выбор зависит в ней от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фир­мы (рис., а стратегии выписаны в порядке предпочтения.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильно-сти и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления. Основным критерием оценки выбранной стратегии является достижение фирмой своих целей. Затем проверяются соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы и приемлемость риска, заложенного в стратегии.

71

Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических измене­ний и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Это касается в первую очередь распределения ресурсов, установления организаци­онных отношений, создания вспомогательных систем и т. п.

	Быстрый рост рынка
1.	Пересмотр стратегий *	. 1	Концентрация
	концентрации
2.	Горизонтальная интеграция	2	Вертикальная интеграция
	или слияние
3.	Сокращение	3	Центрированная диверсификация
4.	Ликвидация
Слабая конкурентная позиция		Сильная конкурентная позиция
1.	Сокращение расходов	1	Центрированная диверсификация
2.	Диверсификация	2	Конгломеративная диверсификация
3.	Сокращение диверсификации	3	Совместное предприятие
4.	Ликвидация		в новой области
	Медленн!	,1Й	рост рынка

Рис.Матрица выбора стратегии

Соответствие изменений в организации условиям выполнения стратегии должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее струк­тура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т. п.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным их распределением также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти ис­точники и обретать новые.

3. 3. Направления инвестиционной деятельности предприятия

Предприятие может осуществлять инвестиционную деятельность в двух направлениях. Во-первых, оно может выступать инвестором по отношению к

72

внешним субъектам рынка. В этом случае предприятие должно определить стратегию наиболее выгодных вложений своих свободных средств в сторонние производственные или иные структуры. Во-вторых, предприятие может инве­стировать собственную деятельность за счет как внутренних, так и внешних ис­точников финансирования, которые ему удалось привлечь в виде кредитов, субсидий или доходов от деятельности на рынках ценных бумаг и валютных рынках.

Главной стратегической задачей внутренней инвестиционной деятельно­сти является выбор наиболее эффективных направлений вложений средств в повышение конкурентоспособности фирмы. Поскольку конкурентоспособность предприятия определяется внешними и внутренними факторами, его инвести­ционная деятельность должна быть направлена, с одной стороны, на усиление положительного воздействия внешних условий на деятельность фирмы, с дру­гой — на совершенствование собственного производственного потенциала.

Инвестиции во внешние условия представляют собой вложения в разви­тие смежных и потребляющих лесную продукцию отраслей, с которыми фирма поддерживает кооперационные связи, инвестиции в социальную инфраструкту­ру региона своего местонахождения или в другие регионы, от которых зависит успех деятельности предприятия, либо инвестиции в факторы производства общего и узкоспециализированного характера, без развития которых фирма не сможет получить конкурентного преимущества ни внутри страны, ни за ее пре­делами. Инвестиции во внешние условия осуществляются, как правило, в виде долевого участия фирмы в совместных проектах, в форме прямого кредитова­ния объектов, за счет деятельности фирмы на рынках ценных бумаг и др.

Инвестиции внутреннего характера имеют целью развитие стратегиче­ского потенциала предприятия за счет приращения тех или иных ресурсов (тех­нических, технологических, пространственных и т. п.) и создания необходимых товарно-материальных запасов.

Современная ситуация в лесном комплексе характеризуется значитель­ным износом основных производственных фондов на большинстве

73

ятий, который достигает 60 % и более. Между тем для эффективного функцио­нирования предприятия необходимо периодически обновлять его производст­венные ресурсы. Задача состоит в выборе такой стратегии обновления, которая позволила бы осуществлять этот процесс с максимальным эффектом за доста­точно длительный период функционирования предприятия, чтобы обеспечить его конкурентоспособность и выживаемость. При этом следует учитывать имеющиеся и потенциальные ограничения требуемых ресурсов.

В основе инвестиционной стратегии обновления лежит принцип поддер­жания всех ресурсов производственной системы в рабочем состоянии с помо­щью периодически повторяющихся циклов технического перевооружения или реконструкции предприятия.

Под техническим перевооружением понимают процесс вооружения про­изводства заново на новой технической основе, приводящий к существенному повышению технического уровня производства и коренному улучшению всех экономических результатов производственной деятельности.

Под реконструкцией понимают процесс, сочетающий обновление техни­ки и переустройство пассивной части основных производственных фондов. В процессе реконструкции могут быть внесены существенные изменения в про­странственные ресурсы предприятия.

Если в процессе обновления ресурсов имеющиеся средства заменяют средствами подобного же уровня, то есть аналогичными средствами с целью компенсации физического износа, то осуществляют техническую модерниза­цию производства, не приводящую к существенному повышению эффективно­сти производства.

При выработке инвестиционной стратегии необходимо определить:

1) периодичность проведения перевооружения или реконструкции, обуслов­
ленную темпами физического и морального износа всех ресурсов произ­
водственной системы;

2)  возможные сроки начала и завершения работ в каждом цикле, зависящие
от ресурсных ограничений;

74

3)  требуемый объем средств для различных вариантов стратегии обновления;

4)  оптимальный вариант стратегии, обеспечивающий высокий уровень кон­
курентоспособности предприятия с максимальным эффектом.

В течение периода функционирования предприятия можно обнаружить участки, на которых темпы изменения затрат, связанных с функционированием, незначительны. Вместе с тем выделяются моменты, в которые происходят всплески затрат, обусловленные крупными вложениями в техническое перевоо­ружение или реконструкцию (рис.t

 

t,

tK3 tH

k4

Ih5

tK5

т

AT, ДТ2 АТ3 ЛТ4

Рис. З. 8. Стратегия технического перевооружения:

t hj и t KJ — сроки начала и конца каждого j-ro цикла технического перевооруже­ния или реконструкции; 3 — затраты; Т — период функционирования пред­приятия в качестве субъекта рынка; ATj — продолжительность каждого межре-

конструкционного периода

Если такие всплески происходят часто, т. е. продолжительность межре-конструкционного периода мала, можно сделать вывод о жесткости профиля производственной системы и обусловленном жесткостью моральном старении средств производства. В этом случае переход к изготовлению новой продукции, особенно на базе изменяющейся технологии, вызовет резкое увеличение затрат. Существует зависимость между величиной затрат на техническое перевоору­жение или реконструкцию в каждом цикле и продолжительностью межрекон-струкционного периода (рис.Чем меньше затраты, тем короче межрекон-

75

струкционный период и, наоборот, чем больше затраты, то есть чем существен­нее изменения в ресурсах производственной системы, вызванные перевооруже­нием (реконструкцией), тем продолжительнее должен быть следующий период.

Чем продолжительнее межреконструкционный период, тем меньше сум­марные затраты на обновление ресурсов производственной системы. В то же время по мере увеличения этого периода будут расти затраты на ремонт и тех­ническое обслуживание изнашивающегося производственного оборудования (рис

зтп