Проблемам управления развитием персонала и формирования инновационного потенциала персонала посвящено значительное количество зарубежных исследований. Видное место среди них занимают работы Б. Генкина [6], В.. Горшенина [7], А. Пригожина [8], Р. Фатхутдинова [8], П. Друкер [9] и др.

Современные подходы к развитию и обучению персонала рассмотрены в работах В. Антропова [10], О. Варецкой [11], В. Зинова [12], А. Молодчика [13], С. Мордовина [14], И. Петрова [15] и др. Предлагаемые подходы требуют дальнейшего развития, поскольку не учитывают специфику работы машиностроительных предприятий на Украине.

Целью исследования является разработка организационного механизма сегментации персонала и оценка готовности персонала к инновационному развитию предприятия.

Разработано достаточно большое количество подходов [15, с. 25], теорий, точек зрения на то, как следует управлять людьми и развивать человеческий потенциал на предприятиях, включая процесс обучения как наиболее очевидный, с точки зрения выполнения задач развития.

Наиболее перспективным направлением является развивающее управление персоналом. Развивающее управление персоналом [4, с. 163] - это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала; построение отношений на основе стремления к созданию условий, обеспечиваю­щих развитие.

Традиционными функциями по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом являются [14, с. 9]: анализ содержания труда персонала; планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей; подбор персонала; адаптация к рабочему месту; профессиональная ориентация; планирование карьеры и развития; анализ противоречий, урегулирование конфликтов; моти­вация и стимулирование труда; внутрифирменное обучение; разработка системы оценок результатов труда; оценка результатов и аттестация сотрудников; организация и нормирование труда; аттестация и рационализация рабочих мест; охрана труда и обеспечение его безопасности; социальное партнерство и социальная защита; учет и контроль деятельности персонала. Все функции являются взаимосвязанными. Это обязательно следует учитывать при построении эффективной системы обучения.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Необходимым условием существования любого бизнеса является его непрерывное развитие и изменения в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды [1, с. 57]. Развитие возможно при наличии у предприятия особого качества - конкурентоспособности. Конкурентным преимуществом предприятия является его персонал, обладающий ключевыми компетентностями.

Компетентность - свойство, относится к человеку, который обладает соответствующим потенциалом (возможностью, способностью). Потенциал включает знания, умения и навыки, которыми располагает субъект [16, с. 7].

Подход к количественной оценки потенциальной возможности персонала включает балльную оценку уровня компетентности отдельного сотрудника, агрегацию оценок отдельных сотрудников и расчет среднего уровня компетентности стратегического сегмента. Оценка общего уровня компетентности персонала проводится с учетом весовых коэффициентов сегментов и сопоставляется со стандартом предприятия, в котором отражаются требования предъявляемые к уровню компетентности персонала.

Компетентностная готовность рассчитывается с использованием модели компетентности работника соответствующей сегментной группы [17, с. 34]. Эта модель зависит от Индекса удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, отражающая условия труда, информированность, оплату труда, обучение, работу в команде, карьеру. Результирующими показателями является лояльность и приверженность.

Под лояльностью [16, с. 8] понимается готовность сотрудника оставаться на предприятии и рекомендовать его своим родственникам, друзьям и знакомым только как хорошее место работы.

Приверженность [16, с. 11] - это отождествление сотрудника со своей организацией, выражающаяся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

С целью управляемости процессов инновационного развития на уровне предприятия выделяют функционально специфические категории персонала [18, с. 97]. К таким категориям традиционно относят высшее руководство, руководителей подразделений, специалистов, техников, рабочих, вспомогательный персонал. Данный тип сегментации можно именовать как функциональная сегментация. Для формирования организационного механизма сегментации персонала необходима такая система сегментации, которая обеспечивает прямую зависимость целей и задач инновационного развития предприятия от характера стратегии предприятия. В основе процесса стратегической сегментации персонала установлены: цели и стратегии предприятия, выделение значимых должностных категорий, сегментация в рамках должностной категории с точки зрения оценки готовности работника к инновационному развитию и оценке численности персонала сегментных групп. Организационный механизм стратегической сегментации персонала является реализованным на постоянной основе шестью процессами: анализ целей и стратегии предприятия; выделение приоритетов и приоритетных должностных категорий; формирование и организация работы экспертных групп; разработка контрольных показателей по сегментам; анализ и разработка ключевых компетентностей; нормирования и документирования требований по сегментам; оценка стратегической готовности персонала сегментной группы. Результатом данного процесса являются: стратегические сегменты персонала (наименование и численность); стратегические цели и показатели для данных сегментов; требования к ключевой компетентности сегментной группы; оценки стратегической готовности персонала. Функционирование организационного механизма стратегической сегментации персонала инициирует создание структуры, состоящей из трех групп сотрудников соединенных по интегрированному критерию стратегической готовности. Первая группа - это «инновационная элита», состоящая из инновационно-активного персонала. Это те люди, которые берут на себя ответственность за реализацию серьезных проектов, предлагают и продвигают новые, нестандартные пути развития предприятия. Вторая группа является «резервом», включающая персонал, который развивается. К третьей группе относятся «исполнители», так называемый процессный персонал. В центре внимания будет «инновационная элита», состоящая из самых компетентных и приверженных сотрудников.

Компетентной готовностью сегмента () –это отношение среднего показателя компетентности в сегменте, полученного по результатам оценки к максимальному показателю по модели компетентности для данного сегмента. Данное отношение имеет размерность от 0 до 1. Расчет показателя производится по следующей модели [16, с. 7]:

(1)

где: К - количество оцениваемых участников в сегменте;

t - весовое значение оцениваемого показателя в рамках модели;

i - номер оцениваемого показателя в модели компетентности;

х - оценочное значение показателя компетентности;

М - значение максимальной оценки по модели компетентности.

Для оценки стратегической готовности персонала необходимо провести оценку уровня его компетентности. Оценка проводится на основе компетентного подхода [18, с. 65] с целью принятия класса решений по совершенствованию процессов обучения и развития карьеры. К числу наиболее значимых аспектов при проведении оценки в рамках компетентного подхода следует выделить:

- состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны оцениваться по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог оцениваться неоднократно и в процедурах различного типа. Это дает возможность получить полный спектр информации о степени выраженности данного параметра, уровень подготовленности специалистов, которые проводят оценку;

- длительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Особенно важно в программах, у которых очень короткое время между проведением и анализом результатов;

- принципы создания конкретных методик, используемых при оценке. Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогнозируемости результатов оценки, независимо от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

- ознакомление специалистов, которые проводят оценку, с целями использования и диагностическими возможностями каждой процедуры;

- проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка степени диагностичности при оценке конкретных критериев;

- выделение и формализация индикаторов, создание инструкций по процедурам оценки.

Пространство оценивания может быть представлено тремя векторами:

1. по типу профессиональных задач - основные аспекты деятельности, типичные для данной должности или профессиональной позиции;

2. по критерию оценки - параметры, по которым оценочные данные сопоставляются с данными модели, идеального профиля (психологические качества, которыми должен обладать исполнитель на данной должности, роли, которые он должен уметь выполнять);

3 по методам оценки - типы диагностических задач, которые могут быть использованы в рамках процедур оценивания: групповые упражнения, игровые процедуры, психодиагностические методики, тесты способностей, интервью, наблюдения [14, с. 11].

Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв - это система процедур, позволяющая определить уровень готовности руководителя к выполнению задач в планируемой должности [16, с. 18].

Ведущими критериями оценки являются [16, с. 18]: 1) квалификация, 2) результаты деятельности 3) управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов - образование, опыт работы, а также требования к состоянию здоровья. Организационная задача, решаемая в ходе комплексной оценки, сводится к определению кандидатов в оперативный, перспективный кадровый резерв и к оценке уровня компетентного готовности персонала. Эта задача решается в следующей последовательности:

- этап I. Разработка критериев оценки, программы комплексного оценивания;

- этап ІІ. Проведение оценочных процедур;

- этап III. Подведение итогов комплексной оценки кандидатов.

Методика оценки компетентности персонала для предприятий машиностроительной отрасли г. Луганска и Луганской области представлена следующими структурными компонентами:

- категории оцениваемого персонала. Для реализации оценки выделены три ключевых категории персонала, полученные в ходе стратегического сегментирования и которые вошли в группу «инновационная элита»: руководители; специалисты и служащие, рабочие;

- критерии оценивания. Для каждой выделенной категории набор критериев определялся на основании модели компетентности, в которой выделены три базовых критерия: результативность (деловая репутация); профессионализм (владение комплексом знаний, навыков и умений); личностно-деловые качества (гибкость, способность к адаптации, коммуникационной, психологическая выносливость);

- весовые значения критериев оценки. Установлены следующие значения для критериев: результативность - 0,6; профессионализм - 0,2; личностно-деловые качества - 0,2;

- шкала оценивания. Для оценки используется качественная 5-ти интервальная шкала с обозначением каждого интервала. Каждый интервал характеризует различную степень выраженности критерия, при этом лучший результат - 5, худший - 1;

- расчет баллов по критериям, группам критериев и итоговому баллу.

Результаты расчета компетентной готовности персонала предприятий машиностроительной отрасли включают все три группы оцениваемых сотрудников: руководители; специалисты и рабочие. Для расчета компетентной готовности персонала использовались одинаковые весовые значения для всех групп. Результаты расчета приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Компетентная готовность персонала предприятий машиностроительной отрасли за 2011 год

Предприятия

Компетентная готовность персонала

вагоностроительный завод»

0,7

машиностроительный завод»

0,76

машиностроительный завод»

0,73

специализированное предприятие противопожарной автоматики и охранной сигнализации «Спецавтоматика»».

0,8

РМЗ»

0,63

электроаппаратный завод»

0,77

Следующим компонентом оценочной системы для предприятий машиностроительной отрасли является оценка показателей восприятия персонала, их удовлетворенности, лояльности и приверженности, с анализом факторов, определяющих данные показатели, с целью выявления проблем управления и разработки направлений совершенствования и изменений. В основе оценки лежит методология факторного анализа [19, с. 138]. Суть данного анализа сводится к тому, что любая характеристика объекта исследования (в данном случае - поведение сотрудников) принимается за результат, а другие характеристики этого объекта считаются факторами (причинами), от которых этот результат зависит. Каждая факторная модель определенным образом упрощает реальную ситуацию, выделяя определенную структуру факторов. Поэтому, требование к выделению адекватных факторов это требование к объективности модели и снижении модельного риска. Для целей настоящего исследования используется методика ESI Стокгольмской школы экономики [17, с. 37].

Уровень лояльности и приверженности сотрудников позволяет определить, насколько предприятие может рассчитывать на тех или иных сотрудников при выполнении особо сложных и важных инновационных задач предприятия. Стремление сотрудников способствовать развитию и успеху своего предприятия также во многом зависит от того, насколько они ассоциируют себя со своей организацией, готовы ли они поддержать предприятие в случае возникновения тех или иных сложностей.

За основу «актуальной» готовности был взят индекс приверженности персонала, который имеет размерность от 0 до 1. Данные индекса приверженности характеризуют отождествление сотрудника со своей организацией, отражающиеся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Введение интегрального показателя стратегической готовности персонала предусматривает использование двух индексов: индекса компетентной готовности персонала и индекса приверженности персонала (актуальной готовности). Произведение данных индексов дает интегральный показатель стратегической готовности персонала. Результаты расчета интегрального показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий г. Луганска и Луганской области представлены на рис. 1., рис. 2.

Таким образом, оценка деятельности работников направлена на: определение эффективности выполнения работниками должностных обязанностей, уровня профессиональной компетентности работников, развития деловых и личностных качеств; определение основных направлений профессионального развития работников; мотивацию работников на повышение эффективности труда, достижения поставленных целей; формирование кадрового резерва.

Рис. 1. Расчетные значения показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий за 2011 год

Рис. 2. Расчетные значения показателя стратегической готовности персонала для машиностроительных предприятий за 2011 год

Рассчитанный интегральный показатель стратегической готовности персонала позволил сделать вывод о его адекватности и возможности значительно усилить управляемость в системе инновационного развития предприятий машиностроительной отрасли, а также существенно снизить эффекты «рассеивания» целей.

Список используемых источников:

1. Балабанова іння персоналом: навч. посіб. / , . – Донецьк : ДонДУЕТ, 2006. – 471 с.

2.  Борисова дизайн: современные концепции управления: учеб. пособие / . - М. : Дело, 20с.

3.  Егоршин персоналом / : 2-е изд. - Н. Новгород : НИМБ, 1999.

4.  Кибанов персоналом : регламентация труда / , -Заде, : изд. 2-е, доп. - М., 2001.

5.  Колодкина персонала как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия / , // Журнал экономической теории№ 3. - С. 162-166.

6.  Генкин и социология труда / : учеб. для вузов. - М. : Изд-во НОРМА, 20с.

7.  Горшенин инновационным потенциалом персонала корпорации / : диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. – Челябинск : ЮрГУ, 20с.

8.  Пригожий развития организаций / . - М. : МЦФЭР, 2003.-864с.

9.  Фатхутдинов менеджмент / // учеб. // 2-е изд. - М. : -шк. «Интел-Синтез», 20с.

10. Эффективное управление / П. Друкер // пер. с англ. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 1998.

11.  Антропов управления подготовкой кадров промышленности / - Екатеринбург: УРТУ, 19с.

12.  Сегментація персоналу : стратегічний вибір / О. Варецька // Україна: аспекти праці.– 2010.– № 8.– С. 36 – 43.

13.Зинов инноваций, кадровое обеспечение / . - М. : Дело, 2005.-495 с.

14.Молодчик : стратегия, структура, персонал, знания / , . - М., 20с.

15.Мордовии развитием человеческого потенциала : теория методология, инновации / // автореф, на соиск. ст. д. э.н. - СПб, 2004.

16.Петрова І. Обґрунтування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами організації / І. Петрова // Україна : аспекти праці. – 2011.– № 1.– С. 25 – 30.

17.  Ахаян компетентностью руководителей малых предприятий / : автореферат диссертация на соискание к. э.н. - М. : Рос. гос. б-ка, 2005. – 24 с.

18.  Индекс удовлетворенности персонала - Пермнефтеоргсинтез» / Отчет Стокгольмской школы экономики, 20с.

19.  Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлфорд ; [пер. с англ. ]. - М., 20с.

20.  Прыкин -экономический анализ производства / - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

УДК 338.436:658.012.32

, к. э.н., доцент

Черкасский государственный технологический университет

, к. э.н., доцент

Луганский национальный аграрный университет

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В статье обозначены ключевые положения ресурсной теории, рассмотрены особенности распределения ресурсов, методика формирования модели стратегического управления ресурсами, дана классификация ресурсов сельхозпредприятий. Предложена схема стратегического управления ресурсами сельхозпредприятий.

Ключевые слова. Стратегическое управление ресурсами, ресурсная стратегия, ресурсы предприятия, модель стратегического управления ресурсами.

This article denotes main key positions of resource-based theory and specialties of resource dispersion, methodic of forming the model of strategic resource management are overviewed. Also the classification of agricultural resources is presented. The scheme of strategic resource management is proposed.

Key words. Strategic resource management, resource-based strategy, enterprise’ resources, model of strategic resource management.

Ключевым фактором в формировании устойчивого и конкурентоспособного производства отечественных агропредприятий является эффективное использование ресурсов. Украинские сельхозпредприятия все в большей степени подвергаются воздействию быстро меняющейся внешней среды, конкуренции на рынке производителей продуктов питания, зависимости от различных видов ресурсов.

Расширенное воспроизводство в сельском хозяйстве зависит от эффективности использования имеющихся в наличии предприятия ресурсов. Но владеть ресурсами вовсе не означает для предприятия быть успешным. Успешным предприятие может стать лишь, применив эффективную стратегию управления ресурсами, способную обеспечить максимальный экономический эффект. В связи с этим особенно актуальным является методологическое формирование концептуальных подходов к стратегическому управлению ресурсами (СУР).

Изучение научных трудов свидетельствует о том, что вопросы стратегического управления все чаще становятся предметом научных дискуссий. Более полно эти вопросы раскрыты в работах известных ученых таких, как И. Ансофф, Р. Акофф, А. Виханский, В. Герасимчук, П. Друкер, М. Портер, Р. Фатхутдинов, З. Шершнева, которые широко осветили алгоритм стратегического управления предприятием. Вместе с тем, нужно отметить разностороннюю направленность и отсутствие единого подхода к проблеме СУР как системообразующего фактора развития предприятия.

Целью статьи является разработка методологических аспектов модели СУР, освещение логической последовательности действий при формировании системы СУР.

Любое предприятие формирует свои собственные ресурсы. Процесс формирования ресурсов является одним из направлений экономической стратегии предприятия, которая включает формирование и принятие решений, направленных на достижение поставленных целей, создание устойчивых конкурентных преимуществ.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60—70-е годы прошлого века с целью разграничения управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Анализируя литературу по данному вопросу, нужно отметить, что стратегическое управление ресурсами базируется на ресурсной концепции, основополагающая роль в разработке которой принадлежит работам К. Вернерфельта, Р. Румельта, Дж. Барни, Д. Тиса, Р. Гранта и др.[4,5,6,7]. Ключевые положения ресурсной теории состоят в следующем [10]:

1.Существуют системные отличия между фирмами, которые вызваны отличиями в ресурсах, которыми управляет фирма, необходимыми для реализации стратегии.

2.Ресурсная теория предусматривает неравномерность распределения ресурсов между фирмами, что является причиной конкурентных преимуществ либо уязвимости компании.

3.Ресурсная теория предусматривает, что ресурсы относительно стабильны. Если конкурентные преимущества фирмы базируются на владении каким-либо ресурсом, то фирма стремится блокировать или замедлять распространение таких ресурсов.

В. Катькало [3] обозначает, что в качестве аксиом ресурсной концепции выделяют два постулата: 1) системные отличия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, 2) эти отличия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

В рамках ресурсной теории по-новому трактуется сущность категории «стратегическое управление». Ранее его смысл виделся в оптимальной состыковке фирмы с ее специфической внешней средой. В ресурсном подходе от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Методологическая новизна этого подхода состоит в изучении стратегии фирм на основе синтеза экономической, организационной и управленческой наук. [3]

Как справедливо отмечают авторы З. Шершнева и С. Оборская, одним из ключевых факторов в стратегическом управлении предприятия является обеспечение рационального распределения ресурсов между направлениями деятельности и эффективного их использования для наилучшего достижения поставленных стратегических целей [1].

Стратегические ресурсы – это те элементы ресурсов или их комбинаций, которые положены в основу формирования организационных знаний, опыта и навыков как источника компетенций и динамических способностей предприятия, формируют потенциал генерирования денежных потоков. Характерными особенностями стратегических ресурсов являются [2]:

- обеспечение формирование устойчивых конкурентных преимуществ;

- использование для диверсификации производства;

- синергетическая природа формирования динамических способностей предприятия;

- обеспечение роста рыночной стоимости предприятия;

- сложность возобновления, что объясняется их уникальностью.

З. Шершнева утверждает, что ресурсное обеспечение стратегической деятельности предприятия осуществляется в соответствующей форме на основе разработки ресурсных стратегий, которые способствуют решению таких задач:

- определение перспективных потребностей предприятия ресурсах всех необходимых видов;

- расчет допустимых ресурсных ограничений и формирование прогрессивных норм затрат ресурсов различных типов;

- определение «зон стратегических ресурсов», возможностей их использования путем балансирования объемов и состава, сроков поставки с динамикой использования;

- разработка мероприятий по рациональному транспортированию, хранению и использованию;

- использование подходов с позиции логистики к системе реализации ресурсных стратегий.

Стратегические цели, чтобы быть достигнутыми в будущем, уже сегодня нуждаются в решениях, касающихся затрат ресурсов. Будущее всегда неопределенное, поэтому затраты ресурсов всегда сопровождаются той или иной степенью риска. Избавиться совсем от риска невозможно; сведение его к минимуму, как правило, требует дополнительных затрат и зачастую бывает неэкономичным. Разрабатывая ресурсные стратегии, необходимо обосновывать возможный и допустимый уровень риска, ответственность за который и берет на себя руководство при использовании ресурсов с максимально возможной отдачей [1].

В научных трудах стратегическое управление, по отношению к использованию имеющихся в наличии у сельхозпредприятия ресурсов, изучено недостаточно. Не до конца сформулирован механизм СУР, его концептуальные положения, методология. Основные компоненты ресурсов сельскохозяйственных предприятий включают природные, материально-технические, инвестиционные, инновационные, финансовые, предпринимательские составляющие. Совокупность указанных составляющих в процессе производственной деятельности формируют ресурсный потенциал предприятия, или возможности, создавая свои конкурентные преимущества.

Аграрный сектор экономики представляет собой достаточно целостную структуру с использованием однородных, в той или иной степени, ресурсных факторов, функционально взаимосвязанных структурных элементов. Следует согласиться с рядом научных исследований украинских ученых, которые, исходя из сложившихся в аграрном секторе ситуаций, представили свое видение этого вопроса. Используя системный подход, разработал стратегию развития аграрного сектора экономики, основной целью которой является продовольственная безопасность и высокоэффективное аграрное производство [11]. Согласно этой стратегии эффективность управления рассматривается с двух позиций: первая – социальное развитие (образование, наука, культура, духовность, социальная инфраструктура, охрана окружающей среды). Второе направление – экономическое развитие (структурная перестройка, конкурентоспособность продукции, инвестиции и инновации, технологическое обновление, экологизация хозяйственной деятельности).

Стратегическое управление ресурсами – это процесс формирования уникальных ресурсов, способностей и компетенций, планирования и контроля распределения ресурсов с целью их эффективного использования и обеспечения конкурентоспособности на рынке. Для руководителя важно знать, как используются ресурсы предприятия, чтобы их экономно использовать и повышать прибыльность.

С этой целью необходимо разработать концептуальную модель стратегического управления ресурсами на основе таких обобщающих характеристик:

- использование сочетания системного, ситуационного и целевого подходов в деятельности предприятий, что дает представление об открытой социально-экономической системе, формировании заданных результатов предприятия в долгосрочной перспективе;

- создание систем стратегического управления, ориентируясь на изучение условий функционирования предприятия;

- формирование базы стратегической информации для анализа, с целью уменьшения факторов неопределенности ситуаций;

- прогнозирование результатов принятия управленческих решений вследствие распределения ресурсов, формирование стратегического поведения персонала;

- возможность применения инструментов стратегического управления и методов развития предприятия [1].

Предлагаемая нами модель стратегического управления ресурсами сельскохозяйственных предприятий включает ряд взаимосвязанных блоков (рис.1).

 

Рис.1. Схема стратегического управления ресурсами

сельхозпредприятия.

Используемые в модели предприятиями сельского хозяйства ресурсы можно классифицировать следующим образом: материальные, нематериальные, трудовые, ресурсы производственно-технологического характера, информационные, финансовые, предпринимательские, управленческие, временные ресурсы и т. д.

Материальные ресурсы включают сырье, материалы, комплектующие запчасти, покупные товары. Примером материальных ресурсов для сельскохозяйственных предприятий могут выступать минеральные удобрения, корма для животных и т. п.

Нематериальные ресурсы представляют совокупность средств, которые не принимают участия в процессе сельскохозяйственного производства, но способны улучшить и поддержать его. Это лицензии, инновационные рекламные решения, технологии и т. д. В сельском хозяйстве использование нематериальных ресурсов в Украине не акцентируется отдельно, ‑ их использование отчасти рассматривается в контексте материальных ресурсов.

Финансовые ресурсы включают в себя собственный и привлеченный капитал, денежные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженности, страховые платежи. Финансовые ресурсы предприятий аграрного направления воспроизводства в основном представлены только кредиторской задолженностью, поскольку уровень рентабельности производства сельскохозяйственной продукции на современном этапе развития отрасли находится в состоянии, когда возможности накапливать капитал ограничены.

Управленческие ресурсы включают в себя организационную и управленческую структуру предприятия, системы снабжения и хранения сырья, сбыта продукции, контроля, мотивации и планирования хозяйственной деятельности предприятия.

Энергетические ресурсы сельскохозяйственного предприятия предлагается выделить в отдельную категорию материальных ресурсов. К энергетическим ресурсам относятся электроэнергия, топливо для транспорта и сельскохозяйственной техники, природный газ, другие виды энергоносителей.

Ресурсы времени включают в себя ограниченность производственного процесса во временном измерении, трудоемкость производства, возможности для быстрого принятия решений и т. п.

Административные ресурсы предполагают наличие сотрудничества с органами государственной власти, участие в государственных программах развития сельского хозяйства, привлечения инвестиций со стороны государства.

Предпринимательские ресурсы составляют неотъемлемую часть ресурсного обеспечения предприятий сельского хозяйства. К этому виду ресурсов относятся взаимоотношения с поставщиками сырья и другой продукции, покупателями, посредническими фирмами, собственные фирменные каналы сбыта продукции.

Ресурсы производственно-технологического характера, такие, как земля, другие природные ресурсы, здания, сооружения, средства производства являются основным источником, используемым при создании сельскохозяйственной продукции. Использование земли в качестве источника создания продуктов питания приравнивает ее к статусу наиболее важного ресурса сельскохозяйственных предприятий, занимающихся ее возделыванием.

Исходя из вышеизложенного следует отметить, что стратегическое управление ресурсами необходимо для приведения их в соответствие со стратегическим планом. Необходимо отметить, что все составляющие процесса стратегического управления формируются под влиянием внешней среды, специфики внутреннего состояния и производственной деятельности предприятия, что касается как, управленческой деятельности на уровне формирования целей и задач, так и непосредственно формируя стратегию предприятия в целом.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17