Международная научно-практическая конференция (стр. 11 )

В финансировании малого бизнеса основную роль играют банки. Например, Сбербанк за первое полугодие текущего года выдал кредиты в сумме 257 миллионов рублей. Их получил 101 заемщик, предоставляющий малое предпринимательство. В банке «Смолевич» сто заемщиков получили кредиты в сумме 140 миллионов рублей. Принимают участие в финансировании малого предпринимательства и другие банки.

Ежегодно в целях дальнейшего распространения опыта эффективного руководства малыми предприятиями, для выявления и поощрения женщин-руководителей проводятся различные районные конкурсы, отмечаются лучшие предприниматели, внесшие большой вклад в социально-экономическое развитие Рославльского района. В целях поддержки местных товаропроизводителей традиционными стали ярмарки «выходного дня» и различные городские праздники, в которых участвуют предприятия местной промышленности, сельхозпредприятия, предприятия торговли.

В нашем районе возобновил работу Союз предпринимателей, цель которого – поддержка деловой активности, разрешение спорных ситуаций, совместные интересы всех участников Союза в органах власти.

Но, тем не менее, ряд предпринимателей считают меры поддержки бизнеса недостаточными.

Первое и основное, что выделяют – наличие административного барьера. Далее отмечают несовершенство самого административного аппарата, который затрудняет оформление документов, создавая бюрократический коллапс.

Другой, более масштабный минус, - это недостаточное использование информационных технологий. У многих компаний нет грамотно продуманной рекламы, PR слабый. Нет интернет-сайтов, которые могли бы познакомить и заинтересовать покупателей, в том числе и из других регионов, нет ее и в газетах и на радио. Неспособность освоения медийного пространства в столь технологичном и продвинутом XXI веке может привести к потере реальной доли прибыли.

Таким образом, рассмотренные тенденции и проблемы позволяют сделать вывод о том, что малый бизнес является одним из направлений функционирования экономики России и все более весомым фактором развития малого предпринимательства становится система мер его государственной и региональной поддержки.

Литература

1.  , Старостин предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2007.

2.  Чапек организаций малого предпринимательства. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

3.  ttp://www. *****

4.  ttp://www. *****

5.  http://www. *****

6.  http://www. *****

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ В ВУЗЕ

SYSTEM OF INTELLECTUAL PROPERTY IN HIGH SCHOOL

Брестский государственный технический университет, г. Брест

Ermakova E. E., Senior Lecturer Department of Management, Economics and Finance Brest State Technical University, Brest

Аннотация

Рассматриваются вопросы, определяющие роль интеллектуальной собственности в инновационном развитии вуза и место учебного заведения на рынке интеллектуальной собственности. Определены субъекты и объекты рыночных отношений в сфере интеллектуальной собственности, рассмотрены элементы инновационной инфраструктуры вуза.

Аbstract

The questions are considered concerning the role of intellectual property in the innovative development of the university and the place the school in the market of intellectual property. Defined subjects and objects of market relations in the field of intellectual property, consider the element of the innovation infrastructure of the university.

Keywords:

Intellectual property (IP), innovative society, innovative products, innovation, innovation infrastructure, high school, university functions, the system of intellectual property management, the purpose and main objectives of IP, objects and subjects of IP.

Высшее образование имеет определяющее значение для успешного развития любой страны. Известно, что лидерами в построении инновационного общества становятся страны, имеющие лучшие по мировым меркам исследовательские университеты. Такие университеты являются национальными центрами по производству новых научных знаний и подготовке специалистов, способных эти знания получать, использовать, распространять и превращать в инновационную продукцию.

Уровень конкурентоспособности вуза в настоящее время определяется не только возможностью удовлетворять потребность общества в подготовке специалистов, но и в способности создавать и использовать интеллектуальную собственность (ИС), востребованную национальным и мировым рынками.

Участие в инновационной деятельности выводит вуз на качественно новый уровень и придает ему особый статус хозяйствующего субъекта: крупного производителя коммерциализуемых знаний, серьезного партнера и конкурента на рынке наукоемкой продукции. Весьма важно, что вузы имеют возможность обеспечить высококвалифицированными кадрами в области инноваций создаваемые при их участии наукоемкие производства и в целом инновационную среду региона. [4]

В высших учебных заведениях Беларуси наука является одной из основных составляющих, деятельность по подготовке специалистов здесь тесно связана с фундаментальными и прикладными исследованиями. Общепризнано, что белорусская наука обладает значительным потенциалом. В вузах республики сосредоточен значительный кадровый и научно-технический потенциал, патентная активность находится на высоком уровне, имеется огромное количество научных разработок. Потенциал многих разработок по своим возможностям не уступает зарубежному уровню, а в некоторых университетах имеются уникальные разработки и технологии, имеющие высокий технический и коммерческий уровень.

Роль вузов в современных условиях становится всё более значимой в инновационном развитии экономики. Функции вуза заключаются не только в предоставлении образовательных услуг, подготовке квалифицированных специалистов, получении новых знаний в результате исследований, но и коммерциализации полученных результатов, сотрудничестве с предприятиями, создании собственных малых предприятий на базе научных разработок.

Для обеспечения новых функций, учреждению образования необходимо осуществлять эффективное управление правами на результаты интеллектуальной деятельности. Особое значение при этом приобретают вопросы охраны, защиты и использования объектов интеллектуальной собственности (ОИС).

Система управления интеллектуальной собственностью в научной организации включает в себя полный цикл инновационного процесса – от идеи создания разработки до её промышленного освоения и реализации на рынке, и, следовательно, существует необходимость управлять интеллектуальной собственностью на всех стадиях: создания ОИС, их правовой охраны, введения в гражданский оборот и защиты. [3]

Целью управления интеллектуальной собственностью в вузе является развитие интеллектуального потенциала и повышение научного статуса учебного заведения. К основным задачам при этом можно отнести:

- активизацию изобретательской деятельности в вузе путём стимулирования научных коллективов;

- формирование инфраструктуры управления ИС;

- развитие организационной культуры в сфере ИС;

- правовое обеспечение охраны объектов интеллектуальной собственности;

- создание и развитие малых инновационных предприятий;

- поиск потенциальных партнёров и инвесторов;

- экономический анализ использования ОИС;

- сближение науки и производства путём установления связей с промышленностью, изучения потребностей промышленных предприятий;

- поиск информации о проводимых НИОКР в вузах, НИИ и инновационных предприятиях;

- развитие межрегиональных и международных связей в области научно-технического сотрудничества.

- повышение степени коммерциализации научных разработок.

Таким образом, управление интеллектуальной собственностью в вузе не должно ограничиваться только лишь увеличением числа заявок на изобретения. Управление ИС – это деятельность, направленная на реализацию инновационной стратегии вуза, результатом которой является эффективное взаимодействие всех её участников. Система управления ИС включает в себя совокупность целенаправленных действий, направленных на решение проблем в связи с созданием, коммерциализацией объектов интеллектуальной собственности с целью извлечения прибыли.

Важнейшим приоритетом корпоративной политики в сфере ИС должно быть соблюдение экономических интересов всех участников процесса создания, правовой охраны коммерциализации и последующего использования объектов ИС. [1]

Объектами ИС вуза являются результаты учебной, научной и технической деятельности. В составе объектов интеллектуальной собственности можно выделить следующие виды:

- результаты интеллектуальной деятельности, представляющие собой отношения в области авторского права, которые включают в себя учебники, методические пособия, публикации, программы для ЭВМ, базы данных;

- результаты интеллектуальной деятельности, представляющие собой объекты промышленной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения, ноу-хау);

- средства индивидуализации вуза (фирменное наименование, бренд).

Объекты интеллектуальной собственности, созданные в высших учебных заведениях, могут использовать как для внутреннего использования в учебном процессе, научных исследованиях, при производстве продукции, так и на рынке интеллектуальной собственности, являясь базой для развития промышленности.

Основными субъектами рыночных отношений, участвующими в процессе коммерциализации интеллектуальной собственности, созданной в рамках интеллектуальной деятельности вузов, являются:

- непосредственно вуз, которые является создателем объектов интеллектуальной собственности (авторы, исследователи);

- предприятия, которые могут быть заказчиками и инвесторами научных разработок, участвуя таким образом в фазе создания интеллектуальной собственности или предприятия-потребители результатов интеллектуальной деятельности;

- государство, которое может выступать в качестве заказчика на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и в качестве контролирующего органа, регулирующего отношения в сфере интеллектуальной собственности.

Из этого следует, что учебное заведение взаимодействует с двумя субъектами рынка – заказчиком НИОКР или покупателем ОИС и государством. Все участники рыночных отношений должны быть заинтересованы в дальнейшем развитии интеллектуальной деятельности вуза. Одним из необходимых условий эффективного взаимодействия этих субъектов между собой является наличие активно действующей инновационной инфраструктуры, способствующей расширению связей вуза с промышленностью, позволяющей вузу участвовать в коммерциализации ОИС и продвижении на рынок научно-технических продуктов.

Взаимодействие элементов инновационной инфраструктуры вуза происходит следующим образом: учёные и исследователи формируют предложение в виде новых разработок; предприятия, приобретая у университета лицензию на ОИС, одновременно формируют заказ на будущие разработки; государство является регулятором рынка интеллектуальной собственности.

В вузах Республики Беларусь создана научная и образовательная база, способная обеспечить весь инновационный цикл – от идеи до создания конечного продукта, основанием для этого является накопленный интеллектуальный потенциал, включающий в себя кадровую и научно-техническую составляющие. В настоящее время в высших учебных заведениях Беларуси ведётся комплексная работа по созданию инновационной инфраструктуры, включающей в себя специализированные подразделения, позволяющие вузам являться активными участниками рынка интеллектуальной собственности – центры интеллектуальной собственности, центры трансфера технологий, патентно-лицензионные службы.

Именно эти подразделения призваны для обеспечения и оптимизации научного процесса и создания соответствующих условий и управленческих механизмов для доведения результатов вузовских научных исследований и разработок до коммерческого применения.

На каждом этапе инновационного процесса инфраструктура науки университета должна оказывать сервисную поддержку, необходимую для успешного вовлечения в хозяйственный оборот научно-технических и технологических разработок. [2]

Повышение степени коммерческой реализации результатов интеллектуальной деятельности обеспечивает вузу достижение конкурентных преимуществ, сближение с промышленностью и бизнесом, рост доходов и, как следствие, реализацию более высокого экономического, репутационно-имиждевого социального статуса вуза. [2]

Таким образом, современный вуз – это источник фундаментальных знаний, которые лежат в основе новой продукции, новых технологических процессов и определяют экономическую конкурентоспособность на региональном и национальном уровне. Однако, следует помнить, что внедрение объектов интеллектуальной собственности в промышленность может быть успешным только в условиях готовности промышленных предприятий к инновационной активности и их заинтересованности в использовании научно-технических разработок вузов. Особое внимание в связи с этим, занимает партнёрство всех участников рынка интеллектуальной собственности – всех субъектов, осуществляющих интеллектуальную деятельность и регулирующих её.

Литература

1. Асаул, экономики на основе технологических инноваций / [и др.]. - СПб: АНО ИПЭВ, 20с.

2. Владыка, М. В. / Научные ведомости Белгородского государственного университета. – 2009. - № 7(62). Инновационный потенциал вузов как фактор конкурентности экономического развития, 2009. – 44-54 с.

3. Нечепуренко, интеллектуальной собственностью в научно-образовательной сфере / . – Минск: БГУ, 2009. – 239 с.

4. Пиличев, инновационной деятельности в высших учебных заведениях: монография / , . Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2с.

Literature:

1. Asaul, A. Modernization of the economy based on technological innovation / AN Asaul [et al.] - St. Petersburg: ANO IPEV, 20p.

2. Master, MV / Scientific Statement Belgorod State University№ 7 (62). Innovative potential of universities as a factor of competitiveness of economic development, 20seconds.

3. Nechepurenko, Y. Management of intellectual property in the field of science and education / Y. Nechepurenko. - Minsk: Belarusian State University, 20p.

4. Pilichev, VV Improving innovation in higher education: monograph / V. Pilichev, IV Kotlyarevskaya. Yekaterinburg: Ural State Technical University, 2p

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

HR - MANAGEMENT IN ORGANIZATIONAL CHANGE

Жураховская И. М., профессор ГОУ ВПО МГОУ,

, доцент ГОУ ВПО МГОУ

Zurakhovsky I. M., professor Moscow State Regional University

Chekan A. A., lecturer Moscow State Regional University

Аннотация

Сопротивление персонала организационным изменениям нельзя считать исключительно отрицательным явлением. По сути, это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которая может рассматриваться и как обратная связь. Изучая ее, выявляют риски, требующие дополнительного контроля, а также дополнительные возможности существующей в организации системы управления, находят решения для активизации бизнес – процессов.

Аbstract

Abstract. Resistance personnel organizational change cannot be considered exclusively negative phenomenon. In essence, this is a reaction of the social system to external influence, which can be considered as a feedback. Studying it, the risks that require further monitoring are identified, as well as additional features of the existing system of management in the organization and find solutions to enhance business - processes.

Ключевые слова: организационные изменения, сопротивление изменениям, стратегии проведения изменений, персонал.

Key words: organizational change, resistance to change, strategies for change, the human resources.

Реакция на происходящие перемены у всех сотрудников различна. Поскольку организационные изменения требуют времени на реализацию, то и отношение людей к изменениям меняются по мере их вступления в силу. По мере роста информированности обычно нарастает и пессимизм: сотрудники начинают задумываться, чем им могут грозить перемены, эффективность труда ухудшается, некоторые впадают в депрессию, покидают организацию. Даже выйдя из депрессии, сотрудники всякий раз будут «проверять» новые правила и процедуры, не доверяя первоисточникам, но, в конце концов, либо вынужденно их примут, либо уйдут из компании. Другие работники, напротив, по мере реализации изменений становятся все более оптимистичными, демонстрируют лояльность компании, работают стабильно [4].

Выделим основные причины сопротивления персонала в современных российских компаниях[2]:

- инновации совершаются всегда исходя из соображений пользы для организации и бизнеса, которая далеко не всегда совпадает с выгодой для персонала. Оптимизация бизнес – процессов, переход на новые производственные или управленческие технологии чреваты сокращением штата;

- новые технологии требуют новых знаний и навыков, а следовательно, заставляют переучиваться. К этому готовы далеко не все сотрудники. Ведь в новых условиях прежние носители «знаю, как» могут утратить свой статус ценных специалистов;

- для линейного менеджмента, от которого во многом зависит успех преобразований, удобна максимальная свобода действий при минимальном контроле сверху, а большинство управленческих инноваций означает ограничение первой при усилении второго;

- нововведения, инициируемые руководством и / или владельцами компании, вызывают у персонала недоверие и подозрения («а что на самом деле у них на уме?»);

- внедрение новых систем планирования, контроля, организации производства и бизнес – процессов способно выявить недостатки и упущения работников, не заметные раньше;

- новые технологии управления могут поставить под угрозу сложившиеся каналы личного обогащения сотрудников за счет предприятия (хищения и другие способы);

- многие российские компании имеют негативный опыт внедрения инноваций, и их сотрудники просто устали от постоянных перемен.

Выделяют два варианта направления изменений: через соучастие персонала («снизу») и директивный путь («сверху»). В первом случае HR - менеджерам необходимо проводить более кропотливую и индивидуализированную работу с персоналом: актуализацию возможностей каждого, оценку, организацию обучения. Второе направление изменений предполагает доминирующую и транслируемую персоналу позицию власти, которую необходимо уметь разъяснять в подразделениях (обычно эту функцию берут на себя линейные менеджеры). В обоих случаях службе персонала нужно составить грамотный план проведения преобразований и ответить на три вопроса:

- каковы последствия планируемых изменений для ключевых категорий персонала?

- какого поведения в отношении перемен стоит ожидать от сотрудников?

- насколько сильно может сопротивление (или наоборот, поддержка) персонала повлиять на ход и результаты изменений?

Ключевые задачи HR- обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом [4]:

- в рамках стратегии изменений – мониторинг ключевого персонала (проведение рабочих встреч и процедур экспресс – оценки персонала), проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с изменениями, а также мониторинг рынка труда;

- в рамках организационной структуры – оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального эффекта от изменений; сопоставление должностей и проектирование новой организационной структуры;

- в рамках процессов – подготовка бюджета для ротации и высвобождения персонала (миграции); сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и кадровыми агентствами), а также анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов;

- в рамках организационной культуры – усиление организационной культуры и оптимизация технологий, информирование о новой политике компании (на корпоративном сайте, в процессе обучения), а также сопровождение процесса коммуникации.

Из этих задач составляется план мероприятий с указанием сроков исполнения и ответственных лиц.

При внедрении любых изменений, будь то новые управленческие системы, новые практики работы с персоналом, изменение организационной структуры или курса бизнес – стратегии, необходимо сформировать у людей так называемую социальную установку (attitude) – готовность действовать в нужном направлении. Социальная установка состоит из трех компонентов: когнитивного (понимание сути происходящих изменений), эмоционального (желание действовать по – новому) и поведенческого (применение на практике новых методов работы).

Одним из наиболее сложных изменений, затрагивающим весь персонал компании и вызывающим наибольшую напряженность сотрудников, а, следовательно, требующим самого активного информационного сопровождения, считаются сделки по слиянию и поглощению.

В качестве примера грамотного сопровождения сделки M&A приведем ситуацию поглощения большим банком со слабой филиальной структурой среднего банка с хорошо развитой региональной сетью. Потеря сотрудников поглощаемого банка в регионах могла бы обесценить эту сделку для большого банка. Для предотвращения массового оттока персонала работникам на местах подробно и регулярно объясняли, как будет проходить слияние, работали и горячая линия, и «группы слияния», где сотрудники разных подразделений обоих банков согласовывали регламенты и процессы. Лейтмотивом сопровождающей изменения PR – компании были сообщения о том, что слияние открывает новые возможности карьерного роста в большом банке, что самое ценное – это люди, что никто не будет сокращен или уволен в течение года, всем помогут обучиться новым регламентам и процессам. При таком подходе необходимо воздержаться от массовых вовлекающих мероприятий и вдохновленных обсуждений с людьми перспектив нового бизнеса, пока не будет принято решение о том, кто остается в объединенной компании. Когда происходит слияние, людей волнует, не потеряют ли они работу, изменятся ли их условия труда. Только когда ответы на эти вопросы получены, имеет смысл говорить о будущем новой компании, ее стратегии и целях [3].

Можно выделить две полярные стратегии проведения изменений. Первая ориентирована на принуждение и лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Стратегия предполагает жесткие методы – принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение. В этом случае желаемое поведение персонала определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью в правильности действий инициаторов изменений. Данный путь не ведет к переменам, гарантирующим организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Вторая стратегия предполагает использование мягких методов, базирующихся на истории реформируемой организации (факторах, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы, общие цели). Затрагиваемые переменами сотрудники сами должны быть заинтересованы в смене «устаревших» моделей деятельности и выработке новой системы обязанностей. Для этого служба персонала и руководство активно вовлекают людей в процесс изменений, создают для них возможность вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждают с ними принимаемые организационные решения, убеждают в необходимости и правильности перемен, обучают смежным профессиям и новым способам деятельности, информируют о планах и ходе изменений. Все это происходит в рамках специально разработанных программ организационно – культурных изменений.

Иногда компании применяют «компромиссные» подходы, предполагающие [1]:

- создание гарантий того, что положение сотрудников не ухудшится;

- применение различных мер по снижению радикальности изменений;

- заключение «сделок» (договоренностей инициаторов изменений с сопротивляющимися сотрудниками о том, что им будет предоставлена материальная или нематериальная компенсация за неудобства от внедряемых изменений).

В зависимости от отношения к преобразованиям их участников можно поделить на три категории [2]:

- выгодоприобретатели (бенефициары) перемен. Это люди, однозначно получающие пользу от новых условий. От них можно было бы ожидать поддержки или, по крайней мере, отсутствия сопротивления. Но на практике это не всегда так. Поведение бенефициаров во многом определяется их субъективной позицией;

- жертвы перемен. Этим работникам новые условия не несут ничего хорошего. Типичный пример – представители должностей, ликвидируемых в результате изменений;

- нейтралы. К данной категории относятся представители должностных позиций и целевых групп работников, на которых изменения не оказывают влияния или для которых выгоды и потери от перемен неочевидны.

В рамках организационной психологии также предпринимаются попытки разработки инструмента, прямо измеряющего индивидуальные особенности поведения человека в условиях изменений. Примером такой методики является разработанная Шаулом Орегом шкала склонности к сопротивлению изменениям [6]. По мнению данного исследователя, склонность к сопротивлению включает четыре компонента: стремление к упорядоченности, эмоциональную реактивность, краткосрочный фокус, когнитивную ригидность. В таблице 1. приведены примеры вопросов для оценки каждого субкомпонента. Как и любое психологическое обследование, заполнение этого опросника проходит в спокойной и безопасной обстановке. Например, каждый сотрудник получает соответствующее письмо на личную электронную почту и может сам выбрать в установленном администрацией интервале время, удобное для заполнения формы. Такое исследование лучше проводить не тогда, когда изменения уже идут полным ходом, а как можно раньше, в идеале – на этапе планирования проекта и оценки рисков.

Для диагностики рисков сопротивления и эффективного планирования этапов изменений часто организуют так называемые пилотные проекты. Они позволяют отследить эффект нововведений на ограниченном участке, например в одном подразделении. По итогам пилотного проекта инициаторы корректируют план нововведений либо подтверждают абсолютную правильность разработанной стратегии, принимая решение о ее реализации во всей организации.

Заранее вовлечь сотрудников в процесс изменений поможет организация рабочих групп, которые займутся планированием и подготовкой изменений, прорабатывая детали и последствия решений.

Особое внимание при поддержке изменений и преодолении сопротивления следует уделять корпоративной системе обучения. Очень полезно проведение тренингов по типу «как было – как будет». В ходе тренинговой сессии участники могут последовательно пройти все этапы изменений, обсудить и сформировать для себя эффективный план действий. Совместно с информационными поддерживающими мероприятиями проведение таких тренингов дает устойчивый эффект по усилению новой корпоративной культуры.

В дополнение к вышесказанному хотелось бы обратить внимание на то, что участников реализации процесса изменений следует дополнительно мотивировать на работу в условиях перемен. Наиболее правильный способ мотивации – ежемесячные выплаты за реализацию изменений в организации [4].

Таблица 1.

Шкала склонности к сопротивлению изменениям

1.	В целом, я отношусь к изменениям отрицательно	Стремление к упорядоченности (Routine seeking)
2.	Дни, насыщенные упорядоченными событиями, гораздо приятнее дней, состоящих из неожиданных событий
3.	Я предпочитаю делать знакомые вещи, а не что – то новое
4.	Как только жизнь моя становится стабильной и заполняется рутиной, я стремлюсь изменить ее (положительный ответ на этот вопрос засчитывается как отрицательный результат, и наоборот)
5.	Лучше скучать, чем удивляться	Эмоциональная реакция (Emotional reaction)
6.	Если на работе объявят о предстоящих существенных изменениях привычных вещей, это будет стрессом для меня
7.	Когда мне сообщают, что планы изменились, я немного напрягаюсь
8.	Когда события отклоняются от намеченного плана, это утомляет меня
9.	Я буду чувствовать дискомфорт, если мой начальник сменит критерии оценки моей работы, даже если это не потребует от меня никаких дополнительных усилий
10.	Изменение планов представляет для меня реальную трудность	Краткосрочный фокус (Short –term focus)
11.	Часто я испытываю некоторое неудобство даже в отношении изменений, которые сделают мою жизнь лучше
12.	Когда кто – нибудь оказывает на меня давление с целью что – либо изменить, я сопротивляюсь, даже если я думаю, что это выгодно для меня
13.	Иногда оказывается, что я избегаю изменений, которые могли бы быть позитивными для меня
14.	Я часто меняю мнение (положительный ответ на этот вопрос засчитывается как отрицательный результат, и наоборот)	Когнитивная ригидность (Cognitive rigidity)
15.	Мне нелегко изменить свое решение
16.	Если я пришел к какому – либо заключению, я не склонен его менять
17.	Мои взгляды очень устойчивы во времени

В заключение статьи подведем итоги. В той или иной степени сопротивление изменениям существует всегда, однако его источники и механизмы бывают различны. Именно в правильной идентификации источников сопротивления и выявлении его основных причин состоит залог успеха внедрения изменений. Необходимо понять, на каком уровне следует ожидать сопротивления. Не обязательно противодействие будет идти «снизу». В качестве «агентов сопротивления» могут выступать и топ – менеджеры, и члены правления, и ключевые сотрудники компании.