Учебно-методический комплекс по учебной дисциплине Прогнозирование и планирование в налогообложении (стр. 7 )

III этап. Основным орудием стратегического планирования является анализ так называемого “хозяйственного портфеля” предприятия, под которым понимается оценка всех производств, входящих в состав данного предприятия.

Такой анализ дает возможность выявить различные по уровню рентабельности производства и принять решение о перспективах каждого из них. Предприятие может поддерживать свой хозяйственный портфель в готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства, одновременно избавляясь от малорентабельных.

IV этап. Помимо оценки существующих производств стратегическое планирование должно выявить, какими производствами предприятию желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия, то есть определить стратегию роста предприятия. Сделать это можно на трех уровнях.

На первом уровне определяют возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности, когда не до конца использованы возможности выпускаемых товаров на существующих рынках. Например, редакция газеты решила расширить границы рынка и выйти к жителям области. Это пример так называемого “интенсивного роста”.

На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Этот, называемый “интеграционным”, рост оправдан в том случае, когда у предприятия прочные позиции или когда оно может получить дополнительные выгоды. Интеграционный рост достигается, если предприятию удается поставить под более жесткий контроль либо своих поставщиков, либо систему распределения, либо поглотить конкурирующее предприятие.

На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли. Это возможности “диверсификационного роста”. Такой рост оправдан в условиях, когда возможности дальнейшего роста в рамках данной отрасли исчерпаны, или когда возможности роста за пределами отрасли выглядят предпочтительнее.

Стратегический план указывает, какие маркетинговые действия предприятие должно осуществить, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. В стратегическом плане должно быть также определено, какими производствами будет заниматься предприятие. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то по каждой позиции разрабатывается отдельный план: план производства, план выпуска товаров, план выпуска марочного изделия, план рыночной деятельности. Однако все эти планы обозначают одним термином – “план маркетинга”. Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.

Планы маркетинга могут классифицироваться по:

· длительности;

· масштабу;

· методу разработки.

Они могут долгосрочными (5-10 лет), среднесрочными (2-5 лет), краткосрочными (1 год). Последние два наиболее детализированы и оперативны. Например, план, рассчитанный на год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием. В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.

Маркетинговые планы различаются по охвату:

· маркетинговый план для каждого из основных продуктов;

· интегрированный план, включающий всю продукцию;

· планы маркетинга «снизу вверх», либо «сверху вниз».

Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Если план разрабатывается «сверху вниз», когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется, то появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений. Поэтому лучше использовать два подхода при планировании – «сверху вниз» и «снизу вверх».

План маркетинга, как и стратегический, разрабатывается в определенной последовательности:

· свод контрольных показателей;

· изложение текущей маркетинговой ситуации;

· перечень способностей и возможностей;

· определение круга задач и проблем;

· стратегия маркетинга;

· программа действий;

· бюджеты;

· порядок контроля.

I этап. В самом начале плана дается свод контрольных показателей. Он дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение. Например, общий объем продаж АО “Газоптторг” в 2009 году должен составить 60 млн. руб., что на 15% выше 2008 года. Достигается это повышением удельного веса наиболее потребляемой продукции. Прогнозируемый размер текущей прибыли – 5 млн. руб., что на 20% выше прошлогодней. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в 1,2 млн. руб., которые пойдут на выпуск новой модификации газового аппарата и 0,6 млн. руб. на организацию сбыта, что составляет соответственно 2% и 1% от запланированной суммы продаж.

II этап. В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, – это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.

III этап. Руководство предприятия должно предусмотреть максимально возможное количество трудностей, с которыми есть вероятность столкнуться в плановом периоде. Это дает возможность лучше увидеть перспективу и быть готовыми к всякого рода неожиданностям.

IV этап. Изучив связанные с производством товара трудности и возможности выхода из сложившейся ситуации, можно приступить к постановке задач и очертить круг возникающих проблем.

V-VI этапы. После того, как поставлены задачи, излагается маркетинговый подход к их решению. Это означает, что стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: “Что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?”. В течение года, по мере возникновения новых проблем, в планы вносят изменения, дополнения.

VII этап. Поскольку маркетинговые действия связаны с определенными расходами, а цель деятельности – получить некоторую прибыль, то необходимо уметь составлять бюджет.

Многие предприятия в настоящее время находят выход в бюджетировании, как инструменте финансового менеджмента, то есть в создании технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов на уровне структурных подразделений.. Бюджетирование или процесс разработки бюджетов отражает сегодня суть финансового планирования. Бюджет – это план и способ организации контроля. В бюджете приводятся доходы, на его основе организуется контроль за расходованием денег в соответствии с утвержденным планом. Бюджеты могут быть краткосрочными, то есть разрабатываться на месяц, квартал, или долгосрочными – на несколько лет вперед.

На составление бюджета, как правило, тратится много усилий, времени и ресурсов. И это оправдано.

Бюджет после его разработки превращается в один из важнейших инструментов достижения стратегических целей.

Бюджет – это и формализованный план менеджмента, в котором излагаются предполагаемые финансовые результаты на предстоящий планируемый период. Бюджет помогает менеджменту планировать и координировать различные функциональные виды деятельности (например, производство и сбыт), является средством контроля, давая возможность составлять фактические и предполагаемые результаты деятельности.

Поскольку многие предприятия, главным образом, стремятся к достижению высокой прибыли, процесс бюджетирования часто отождествляют с планированием прибыли. По сути, планирование прибыли есть не что иное, как совокупность интегрированных частных бюджетов, которые принято называть сводным бюджетом.

Бюджетное управление предприятием можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1).

В количественной форме бюджет, по существу, отражает ожидания менеджмента по поводу будущих доходов, финансового состояния предприятия, перспективных денежных потоков.

Свободный бюджет предприятия представляет собой общий свод всех целей и задач, которые стоят перед предприятием и его структурными подразделениями. Эти цели и задачи, которые охватывают прогнозируемые или, скорее, желаемые уровни продаж, производства, реализации, объемов финансирования и административных расходов, отражаются в проектируемом на будущее счете движения денежной наличности и инвестиционных проектах.

Бюджет – это не только средство планирования, но и инструмент оценки деятельности. Бюджет содержит цели и задачи, выполняющие роль нормативов. Фактические результаты сравниваются с этими нормами, анализируются и оцениваются возможные отклонения, проводятся необходимые изменения.

Бюджет выполняет также координирующую роль, объединяя усилия всех подразделений для выполнения общих стратегических целей развития.

Бюджет – это сильное мотивационное средство, помогает менеджерам объединять их плановые усилия при достижении общих целей.

Период времени, на который обычно разрабатывается бюджет, один год. Есть и долгосрочные бюджеты на 10 лет, в которых отражаются строительство зданий и сооружений, закупки оборудования.

Процесс бюджетирования требует точности и аккуратности, а также постоянных уточнений, которые вносятся в бюджет по мере изменения условий. Традиционный годовой бюджет обычно делится на кварталы, первый квартал затем делится по месяцам, а другие кварталы оцениваются лишь итоговыми суммами на конец периода. По мере продвижения к концу года каждый следующий квартал также разделяется по месяцам.

В последние годы стали популярными непрерывные бюджеты. Двенадцать месяцев – срок, на который разрабатывается бюджет. С течением времени к бюджету постоянно добавляется еще один месяц, что и делает его непрерывным.

Среди многочисленных форм бюджетов практика финансового управления основными считает:

· гибкие бюджеты, в которых при заданном объеме выпуска продукции сравниваются фактические и бюджетируемые операции;

· бюджет капитала, то есть долгосрочный бюджет, предназначенный для планирования закупок долгосрочных финансовых активов;

· сводный бюджет, который в свою очередь делится на два самостоятельных бюджета: операционный (производственный) и финансовый. В операционном бюджете отражаются планируемые будущие расходы, связанные с основной производственной деятельностью предприятия. Он состоит из набора частных бюджетов. Среди них бюджеты: продаж, производства, затрат сырья и материалов, затрат труда, общезаводских (накладных) расходов, прибыли и убытков. Финансовый бюджет состоит из бюджетов денежной наличности, бюджета капитала, отбюджетированного баланса.

На рис. 1.2 рассмотрены взаимодействия различных категорий бюджетов и логика его построении.

 

Рис. 1.2 Схема разработки сводного бюджета

По мнению специалистов, из десятка применяемых в практике западных фирм бюджетов реально в российских условиях поставить три-четыре и основными среди них являются: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Если первый имеет своей целью обеспечить ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных основных средств, замена изношенных капитальных активов.

Чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, необходимо создание так называемой финансовой структуры. Финансовая структура дает разбиение предприятия на основе центров финансового учета. Это разбиение предприятия по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет ставить учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Какая из двух структур – организационная или финансовая – важнее? Для бизнеса главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. Организационная структура, поэтому, должна подчиняться финансовой, быть одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед предприятием. На большинстве же российских предприятий финансовая структура просто отсутствует. В то же время концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков должны порождаться не в рамках счетоводства и не в рамках функциональных задач бухучета, а порождаться самой стратегией бизнеса. Эта стратегия является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров финансового учета (ЦФУ).

ЦФУ представляет собой структурное подразделение или группу подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности. Наряду с ЦФУ принято выделять так же центры финансовой ответственности (ЦФО) и центры затрат (ЦЗ).

ЦФО – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ним целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦЗ – это структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования других подразделений.

Для организации бюджетирования необходимо определить состав и структуру информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри предприятия. Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования на организационную структуру предприятия, то есть распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы, между руководителями подразделений предприятия, назначить орган или одного руководителя, ответственного за работу в целом. Организационным оформлением этой задачи в целом является разработка внутрифирменного документа «Положение о бюджетировании» и регламента его актуализации или обновления. Оно может включать:

· методику (концепцию) бюджетирования доходов и расходов;

· перечень и состав отчетных форм;

· организационно-временной регламент бюджетирования, который определяет: кто, что, когда делает, кому что передает и в какой форме, перечень руководителей, отвечающих за подготовку соответствующих отчетов, и сроков их представления.

По мнению специалистов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются на российских предприятиях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. А нужно, чтобы и планирование, и отчетность были элементами одного контура бюджетного управления. Только тогда бюджетное управление становится эффективным.

Так, на одном из крупнейших предприятий Московской области отсутствовала финансовая структура. Учет проводился в разрезе отдельных статей затрат, что не давало полного представления о финансовом положении предприятия. Оперативная информация была представлена только по отдельным областям деятельности. Это значит, что руководитель не получает сведения о наличии денежных средств на предприятии, о возможных в ближайшее время поступлениях и расходах, – так необходимых при принятии управленческих решений, что отрицательно влияет на показатели деятельности предприятия. Для введения системы бюджетирования на предприятии были рекомендованы изменения в учетной политике, разработке финансовой структуры, что предусматривает выбор центров финансового учета, типологии бухгалтерского учета и бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компаний, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФУ. В общем виде схема бюджетирования имеет следующий вид (рис. 1.3).

На предприятии были выделены 13 центров финансового учета и 2 центра финансовой отчетности, рассчитаны внутрифирменные цены, коэффициенты разнесения косвенных затрат, что предполагает точное определение, когда, в каком объеме и у какого ЦФУ может возникнуть недостаток ресурсов, а у какого центра учета – избыток. Это позволяет оперативно распоряжаться как материальными ресурсами, так и денежными средствами. Так, например, зная сроки очередных выплат, предприятие способно мобилизовать свои ресурсы и избежать штрафов, неустоек. Если возникает необходимость собственных средств, то система бюджетирования позволяет точно определить, на какой срок будут необходимы заемные источники покрытия и в каком объеме, что избавит предприятие от выплат дополнительных процентов в случае, если бы кредит был взят на более продолжительный период из-за недостатка информации. Проведенные исследования и экспериментальные расчеты показали, что реализация этого механизма на первом этапе может обеспечить получение дополнительной прибыли (денежных средств) в сумме 6 млн. руб., или 20% от общей суммы прироста прибыли до момента введения схемы бюджетирования, что свидетельствует о высокой эффективности предлагаемых финансовых инструментов в управлении деятельностью предприятия в современных условиях.

VII этап. В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения. Обычно цели и бюджетные ассигнования распределяются по месяцам и кварталам. Это означает, что можно оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

3. Прогнозирование как неотъемлемый элемент изучения и

использования всей системы общественных отношений

Последние десятилетия характеризуются резким ростом количества факторов, оказывающих существенное влияние на развитие общества. При этом изменения стали более кардинальными и происходят в исторически сжатые сроки, причем эволюционное движение сплошь и рядом сменяется качественными преобразованиями, порой прямо противоположными традиционным представлениям и ожиданиям. С другой стороны, именно в этот период человечество стало получать в свое распоряжение колоссальные объемы самой разнообразной информации, отражающей все или, по крайне мере, многие “белые пятна” жизни общества. Современнейшие средства сбора информации, ее обработки и оценки на основе мощной технико-технологической базы, новейших методических подходов, программных продуктов дают возможность ее использования в режиме реального времени.

Предвидение будущих изменений становится неотъемлемой составляющей деятельности на всех уровнях и направлениях общественной жизни. А большое разнообразие возможных результатов компенсируется ситуационным подходом, то есть вариационным набором возможных последствий и адекватных для каждого из них действий, нейтрализующих негативные стороны и создающие возможность использования позитивных решений.

В этой ситуации все большую роль играет прогнозирование социально-экономических и политических явлений (а наряду с ними и природно-климатических и техногенных катаклизмов). Прогнозирование становится неотъемлемым элементом изучения и использования всей системы общественных отношений, начиная с функционирования хозяйствующих субъектов и заканчивая обществом в его глобальном масштабе. Прогнозирование – научное, основанное на системе установленных причинно-следственных связей и закономерностей, выявлении состояния и вероятных путей развития явлений и процессов. Прогнозирование предполагает оценку показателей, характеризующих эти явления и процессы для будущего. Прогнозирование распространяется на такие процессы, управление которыми в момент выработки прогноза либо возможно в весьма малом диапазоне, либо совсем невозможно, либо оно возможно, но требует учета действия таких факторов, влияние которых не может быть полностью или однозначно определено. Сегодня нет ни одной составляющей хозяйственной жизни, которая бы остро не нуждалась в глубоких многовариантных прогнозах своего развития. Однако уровень прогнозирования в различных областях далеко не однозначен по своим масштабам, качественным параметрам и временным горизонтам.

ТЕМА 2. Налоговое планирование и регулирование: сущность, этапы, инструменты

1. Понятие и содержание налогового планирования

С переходом на рыночные отношения возросла роль налогового планирования. Однако многие руководители отечественных предприятий до сих пор не используют налоговое планирование как один из важнейших инструментов эффективного управления производством. Тому есть две причины:

· недопонимание роли налогового планирования в современных условиях;

· отсутствие разработанных и апробированных отечественных методических подходов в области налогового планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики.

Налоговое планирование (НП) является составной частью системы планирования на предприятии и позволяет:

· прогнозировать налоговые отчисления предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах;

· оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия;

· существенно снизить риск финансовых затруднений, избежать налоговых последствий за несвоевременное исполнение обязанностей налогоплательщика и процедуры принудительного банкротства.

Основными целями НП являются оптимизация налоговых платежей, минимизация налоговых потерь по конкретному налогу или по совокупности налогов, повышение объема оборотных средств предприятия и, как результат, увеличение реальных возможностей для дальнейшего развития организации, для повышения эффективности ее работы.

2. Составные части налогового планирования

Основными этапами НП являются:

· определение главных принципов;

· анализ проблем и постановка задач;

· определение основных инструментов, которые может использовать организация;

· создание схемы оптимизации налоговых платежей и осуществление финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с разработанной схемой.

I этап. Под принципами НП понимаются основные правила, лежащие в его основе. Ниже приведены принципы, в соответствии с которыми, на наш взгляд, следует осуществлять налоговое планирование (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Принципы налогового планирования

1. Принцип законности – соблюдение требований действующего законодательства при осуществлении НП.

2. Принцип выгодности – снижение совокупных налоговых обязательств организации в результате применения инструментов НП.

3. Принцип реальности и эффективности – использование возможностей, предоставляемых законодательством, и инструментов, доступных для конкретной организации, которые обеспечивают достижение налоговой экономии в большем размере, чем затраты, связанные с их применением.

4. Принцип альтернативности – рассмотрение нескольких альтернативных вариантов налогового планирования с выделением наиболее оптимального из них применительно к конкретной организации.

5. Принцип оперативности – корректировка процедуры НП с целью учета в кратчайшие сроки вносимых в действующее законодательство изменений.

6. Принцип ясности и обоснованности – требование, чтобы схема была понятна, а все ее составные части имели экономическое и правовое обоснование.

II этап. Следующий этап налогового планирования – анализ проблем и постановка задач налогового планирования – включает, в частности, анализ налоговых проблем, определение особенностей организации финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта, формирование налогового поля (перечень основных налогов, которые надлежит уплачивать, их ставки, размеры, распределение между бюджетами различных уровней и налоговые льготы), анализ системы договорных отношений и типичных хозяйственных ситуаций (в том числе бухгалтерских записей), оценку суммы налоговых обязательств в текущих условиях хозяйствования.

В качестве задачи налогового планирования может выступать минимизация налоговых потерь организации по какому-либо конкретному налогу или сбору; по совокупности налогов, исчисляемых на базе одного и того же объекта налогообложения (например, оборотных налогов с выручки); по всей совокупности налогов и сборов, плательщиком которых является организация.

Действующее налоговое законодательство предоставляет хозяйствующим субъектам ряд возможностей для практической реализации НП.

III этап. Инструменты НП – налоговые льготы, специальные налоговые режимы, зоны льготного налогообложения на территории Российской Федерации и за рубежом, соглашения об избежании двойного налогообложения, позволяющие практически реализовать предусмотренные законодательством наиболее выгодные с позиций возникающих налоговых последствий условия хозяйствования.

В качестве основных инструментов НП можно выделить следующие (рис. 3.2)

:

Рис. 3.2 Инструменты налогового планирования

1. Налоговые льготы, предусмотренные налоговым законодательством (например, льготы по единому социальному налогу для организаций, работниками которых являются инвалиды, если их численность составляет более 50%).

2. Оптимальная с позиций налоговых последствий форма договорных отношений (например, реализация продукции самостоятельно или через комиссионера; производство готовой продукции из собственного сырья или из давальческого сырья).

3. Цены сделок (например, увеличение покупных или снижение продажных цен по сделкам с контрагентами).

4. Отдельные элементы налогообложения (например, дифференциация налоговых ставок по прибыли (доходу) у индивидуальных предпринимателей и у юридических лиц).

5. Специальные налоговые режимы – система налогообложения в закрытых административно-территориальных образованиях (ЗАТО), в свободных экономических зонах (СЭЗ), упрощенная система налогообложения, налогообложение единого налога на вмененный доход, соглашение о разделе продукции.

6. Льготы, предусмотренные соглашениями об избежании двойного налогообложения и иными международными договорами и соглашениями (например, взаимодействие в своей коммерческой деятельности фирм, зарегистрированных в иностранных государствах и имеющих режим льготного налогообложения).

7. Элементы бухгалтерского учета в целях налогообложения, учетная политика в целях налогообложения (например, метод определения выручки от реализации "по оплате" или "по отгрузке", оценка материально-производственных запасов и расчет их фактической себестоимости при списании в производство, порядок переоценки основных средств, наличие или отсутствие резервов предстоящих расходов и платежей).

Новый механизм взимания налога на прибыль, введенный в действие с 1 января 2001 года (Налоговый кодекс, часть вторая, гл. 25), отражает принципиальные изменения в подходе к налогообложению прибыли.

Вводится понятие "налоговая база" вместо понятия "налогооблагаемая прибыль". Налоговая база – это доходы, полученные налогоплательщиком, уменьшенные на величину произведенных расходов. Полностью отменяются все льготы по налогу на прибыль. Существенно снижается основная ставка налогообложения (с 35% до 20%). Организации получают широкие права использования нелинейных (ускоренных) методов амортизации и т. д.