Теория конкуренции (стр. 17 )

Четвертая характеристика – будущая неопределённость как стратегическая возможность.

Внешняя среда организации в наше время меняется всё быстрее и с точки зрения традиционных представлений – всё более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несёт в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в её стратегические и тактические конкурентные преимущества. Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность.

Все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Литература

1.  Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М. : Центр экономики, 1996. – 350 с.

2.  , Конкурентные преимущества фирмы. – М. : Междунар. отнош., 2005. – 157 с.

3.  Менеджмент II : учебно-метод. пособие ; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2003. – 123 с.

4.  Конкурентоспособность промышленной продукции. – СПб. : СПбУЭФ, 1991. – 64 с.

5.  Современные монополии и конкуренция. – М. : Мысль, 2000. – 457 с.

6.  Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров : учеб. пособие. – М. : Дашков и Кº, 2003. – 294 с.

7.  Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров : учеб. пособие. – М. : Дашков и К, 2003. – 294 с.

8.  Конкуренция: теория и практика. – М. : ГНОМ и Д, 2001. – 272 с.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Что такое стратегия организации?

2.  Чем оперативное управление отличается от стратегического?

3.  Дайте определение конкуренции и опишите пять конкурентных сил по Портеру.

4.  Опишите базовые конкурентные стратегии по Портеру.

5.  Что такое цепь создания ценности (цепочка стоимости) по Портеру.

6.  Опишите характеристики эффективной стратегии.

7.  Концепция стратегического управления по И. Ансофу.

8.  Опишите три этапа развития стратегического управления.

Глава 4
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В СФЕРЕ КРУПНОГО ПРОИЗВОДСТВА[4]

4.1 База и граница эффективности крупного производства

При всех своих недостатках крупные предприятия являются основой любой современной развитой экономики. Составляя не более 1–2% от общего числа фирм США, стран Западной Европы или Японии, они создают до 50% ВВП, производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Таким образом, наряду со слабыми сторонами крупные предприятия, имеют ряд преимуществ.

Количественную сторону спроса можно изобразить на графике.

Рисунок 4.1 – Распределение спроса в зависимости от цены и
качества товара

Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и, соответственно, цены товара (на графике около точки О). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых товаров низкого качества продаётся существенно меньше. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике – в интервале от А до B), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса, что открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов.

Появление в отрасли крупных фирм и их переход в олигополистическое состояние обычно сопровождается резким увеличением производительности. Одной из главных причин этому является экономия на масштабах производства.

Сокращение средних издержек с увеличением размера предприятия обусловлено рядом причин:

Технологические причины. Более производительное оборудование обычно стоит дороже и использовать дорогое оборудование рационально только при выпуске значительного объема товаров или услуг.

Выгоды от специализации. Большой объём производимых товаров или услуг позволяет увеличить степень специализации оборудования и специализации персонала.

Выгоды от совместного производства нескольких товаров. Часто побочные продукты, отходы или временно свободное оборудование крупного производства позволяют на их базе почти без дополнительных расходов выпускать новые продукты.

При превышении фирмой определённого (оптимального) размера экономия на масштабах производства сменяется дезэкономией. Излишняя специализация и выгоды от совместного производства нескольких товаров приводят к тому что производство становится неспособным быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. При этом дезэкономия на масштабах производства наступает уже при сравнительно небольших размерах предприятия.

Большинство фиксированных издержек неизменно только в краткосрочном периоде, с течением времени, когда не меняются производственные мощности фиксированные издержки растут, поэтому их следует называть условно-фиксированными. Безусловно-фиксиро­ванные издержки не растут даже в долгосрочном периоде. Именно в них и проявляются основные преимущества крупного производителя.

Примеры безусловно-фиксированных издержек:

ê  затраты на НИОКР.

ê  затраты на рекламу

ê  затраты на сбытовую сеть.

4.2 Стратегия обслуживания массового спроса,
стимулы для потребителя

Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство, при этом их потребительская ценность обычно невысока. Тем не менее привлечение массового потребителя составляет для производителя стандартных товаров важную необходимость, поскольку для крупного предприятия недозагрузка производственных мощностей является серьёзной проблемой. Огромные производственные и сбытовые мощности, большие расходы на науку и технику – его основной фактор силы. Но этот же фактор может разорить фирму в случае значительного снижения объёма производства.

Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о возможных недостатках стандартного товара.

К числу стимулов для потребителя относятся:

ê  низкие цены – опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены;

ê  улучшение качества и сервиса – средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене;

ê  полнота ассортимента – виоленты должны предлагать полный ассортиментный набор наиболее популярных разновидностей товара.

Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ, а именно: цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя.

Таким образом, фирма–виолент всегда стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой цели. Но добивается своего не путем силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя.

4.3 Эволюционный путь виолента

Возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

ê  создание крупного производства;

ê  создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

ê  создание дееспособного управленческого аппарата.

Важность формирования маркетингово-сбытовой сети определяется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощностей, то есть одной из центральных проблем виолентной стратегии.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управленческого аппарата. Крупная компания постоянно стоит перед угрозой потери управляемости, поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров и должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и т. д.

Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает «преимущество первого хода» в борьбе с конкурентами.

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в виолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которые называются «гордыми львами». Обычно это фирмы с чётким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощные научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а состоянием «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «могучего слона» компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жёсткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в выпуске новых товаров. Часто виоленты используют тактику «ловкого второго» – фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска инноваций подражанием проверенным образцам.