Теория конкуренции (стр. 21 )

6.3 Эволюция фирмы-эксплерента

Первый этап эволюции эксплерента – дорыночный этап.

На первом этапе компания-эксплерент находится ещё вне рыночных отношений, расходует средства на НИОКР, не поставляя на рынок ничего взамен. При этом эксплерент расходует средства, полученные извне, а не заработанные в рамках собственного бизнеса.

Надо, однако, отметить, что инновационный бизнес – это не занятие наукой или изобретательством. Разумеется, и то и другое важно, но в деятельности фирмы все должно быть подчинено главной задаче – подготовке конкурентоспособного товара.

На первом этапе, эксплерентам трудно организовать оснащённые новейшим оборудованием лаборатории и опытные производства, что снижает их возможность добиться успеха, поэтому они нуждаются в поддержке.

Решению проблемы помогают технологические парки. Они представляют собой «место» для компактного размещения нескольких пионерских компаний, которых туда привлекает подготовленная площадь (помещение, коммуникации, оборудование для совместного использования), а также организационная инфраструктура, возможность контактов с учёными известных исследовательских центров и специалистами крупных промышленных корпораций). Весь комплекс сооружений обычно располагается вблизи университетского центра и недалеко от заводов крупных фирм.

Технологические парки являются одним из эффективных инструментов ускорения НТП в стране.

Ещё более острой, чем организационная, является проблема финансирования. Внедрить новую технологию эксплерент может лишь с помощью кредита. Одно из решений проблемы финансирования – деятельность венчурных компаний.

Главным стимулом для венчурных вложений служит их большая прибыльность в случае успешной реализации проекта. Для минимизации неизбежного при финансировании эксплерентов риска разработано несколько очень эффективных методов. Американская венчурная фирма «Альфа партнёре» выработала следующую схему финансирования компаний-эксплерентов: весь капитал разделяется на пять частей и через определённые промежутки времени предоставляется эксплеренту, руководствуясь при этом двумя правилами.

Во-первых, каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало.

Во-вторых, каждое новое вложение больше предыдущего и предоставляется на всё более выгодных для эксплерента условиях. Так, за первые 0,5 млн. долларов капиталовложений венчурная компания требует передать ей 1/4 всех акций фирмы-эксплерента, а последние 16,5 млн. долларов обмениваются всего лишь на 12,5% акций, то есть каждый доллар инвестиций при окончании проекта обходится эксплеренту в 66 раз дешевле, чем при начале его реализации.

Таким образом, эксплерент получает финансирование, а венчурная компания не несёт больших рисков, так как убытки можно компенсировать за счёт доходов от других проектов.

Второй этап – этап рыночного успеха.

Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Для большинства компаний дорыночный этап эволюции оканчивается банкротством, те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития – период быстрого подъёма, связанного с выходом нового товара на рынок.

Третий этап развития эксплерента – этап массового производства. Постепенно у эксплерентов становится всё больше последователей, рынок нового товара растёт, на новые возможности обращают внимание крупные корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он приводит к вытеснению фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе эксплеренты вынуждены вступить в конкурентную борьбу с более мощными соперниками, к тому же имеющими преимущества именно в организации массового производства.

В прямой конкуренции с виолентами побеждают очень немногие эксплеренты, и даже те, кто справляются с первым этапом конкуренции, ещё долгое время остаются очень уязвимыми, поскольку, уступив лидерство, они становятся второстепенными производителями массовой продукции, то есть занимают на рынке позицию вице-лидера.

При всех условиях, чтобы продолжить успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию.

6.4 Потребительская ценность нового товара,
матрица Хэммеля-Пралада «осознанные и неосознанные потребности покупателей»

Потребительская ценность нового товара.

Потребительская ценность нового товара оказывается очень высокой, так как формируется путём сравнения с суммой затрат на старые товары, необходимые для достижения того же результата, который дает новый товар. Стандартный маркетинг учит искать нововведения, отталкиваясь «от потребителя», стремясь наилучшим образом понять и удовлетворить его запросы.

В современном мире осознание собственных потребностей превратилось в такую же сложную исследовательскую задачу. Рядовой потребитель привыкает мыслить шаблонно, то есть, клиент требует от новых товаров и услуг тех же качеств, что имели старые, но в «улучшенной» версии, эти «личные пожелания» выясняет производитель в ходе маркетингового опроса клиентов и ставит такие задачи перед своими конструкторами. В результате, как показывают исследования, 90% выводимых на рынок так называемых «новых» продуктов отличаются от «старых» только мелкими улучшениями. Соответственно, недостаточно внимания уделяется выпуску принципиально новых продуктов, которые могли бы радикально улучшить конкурентные позиции компаний.

Американские учёные Г. Хэммель и К. Пралад наглядно изобразили ситуацию, показав осознанные и неосознанные потреб­ности клиентов (схема 6.1).

Потребности	неосознанные	Новые шансы
осознанные	Изучение потребностей	Поиск клиентов и изучение потребностей
	Старые клиенты	Новые клиенты
Категории клиентов

Схема 6.1 – Матрица Хэммеля-Пралада «осознанные и неосознанные потребности покупателей»

Наиболее активно фирмы работают с осознанными потребностями своих традиционных клиентов, только в этом случае маркетинг, отталкивающийся исключительно «от клиента», действительно высоко эффективен. Удовлетворение осознанных потребностей новых клиентов обычно ведется менее систематично. При этом маркетолог отталкивается как «от клиента», так и «от товара».

На завоевание новых клиентов фирма обычно решается тогда, когда уже имеет в своём ассортименте товар (услугу, технологию), созданный для других групп потребителей, но, по мнению фирмы, способный иметь успех у более широких слоев клиентов.

Наконец, удовлетворение неосознанных потребностей как новых, так и старых клиентов реже всего используется компаниями. Опросы потребителей здесь не помогают, поскольку последние сами не знают, что им нужно.

Таким образом, идея нового продукта должна исходить от самой компании, что:

ê  трудно осуществимо, так как речь идёт о принципиально новом решении;

ê  рискованно, так как нет полной уверенности в благоприятной реакции потребителя на новинку.

Неосознанные потребности – одна из важнейших сфер деятельности фирм-эксплерентов, так как в случае успеха открывают перед ними большие возможности.

О неосознанных потребностях своих клиентов должна задумываться каждая дальновидная компания.

6.5 Распределение Роджерса и время восприятия новинки

Успех эксплерента часто служит прелюдией к серьезному испытанию: ему необходимо научиться удовлетворять массовый спрос.

Для эксплерента это сложная задача, так как:

ê  у него недостаточно опыта;

ê  процесс превращения новинки в массовый товар может развиваться стремительно.

Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, которое проходит от появления новинки на рынке до её превращения в привычный товар, на пять равных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезки у разных товаров сильно отли­чаются, но относительные доли покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующие периоды времени, в большинстве случаев подчиняются одной и той же законно­мерности – это связано не с особенностями конкретных товаров, а со свойствами социальной психологии людей (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1 – Распределение Роджерса.

В течение первого периода времени новинка привлекает лишь очень немногих людей (2,5%). Это новаторы среди потребителей, они склонны к риску.

1. Если новый товар оказывается удачным, то в следующий период круг покупателей резко (более чем в пять раз) расширяется.

2. Новинку начинают покупать ранние последователи (13,5% от общего числа покупателей). Это люди с совсем другой психологией, они воспринимают новшества легко, но при этом достаточно осторожны и компетентны. Их выбор всегда очень продуман, они не склонны к необоснованным расходам и тратят деньги только на действительно заслуживающие того товары.

Именно поэтому ранние последователи – лидеры мнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведение копируют.

3. Происходит новое (почти в три раза) увеличение числа покупателей. Товар начинает приобретать раннее большинство потребителей (34% от общего числа).

4. В следующий период к числу покупателей присоединяется и позднее большинство (также 34% покупателей) – это «массовые» клиенты, они не формируют мнений, а следуют уже установившимся стереотипам поведения. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые) недостатки товара, именно от их числа и серьезности зависит масштаб рыночного успеха эксплерента.

Разница между обеими крупнейшими группами клиентов состоит в мотиве покупки – раннее большинство старается следовать за лидерами, а позднее большинство не хочет оказаться в числе последних.

5. Наконец, замыкают процесс освоения отстающие (16%) – это люди, строго следующие традициям и потому не принимающие никаких новинок. Новинку отстающие начинают использовать только тогда, когда та психологически уже воспринимается не как новшество, а как обычный товар.