Теория конкуренции (стр. 18 )

Последняя стадия эволюции виолента связана с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и начинает нести убытки. Причины такого развития событий:

ê  стратегические ошибки фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация);

ê  общий упадок отрасли, приводящий к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Решением проблемы могут быть дезинвестиции, то есть избавление от избыточных производств и поиск резервов для снижения издержек.

4.4 Стратегическое ядро фирмы. Матрица Хинтерхубера «Конкурентоспособность/значение производства»

Для компаний всех типов, но в особенности для виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы.

В состав стратегического ядра включают:

ê  производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы;

ê  производства, с которыми фирма связывает своё будущее;

ê  производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют её, которые являются предметом гордости коллектива компании и т. п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадает с ядром компетентности (сумма умений, знаний, технологий и т. п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими).

Для оценки состояния стратегического ядра компании и выработки рекомендаций по его усилению используется матрица X. Хинтерхубера «конкурентоспособность/значение производства» (схема 4.1).

В идеальной ситуации все 100% производства товаров и/или услуг фирмой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть, все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться высокой конкуренто­способностью по сравнению с другими компаниями (они должны входить в ядро компетенции фирмы).

Значение производства		Сравнительная конкурентоспособность
	низкая	средняя	высокая
высокое	1 Финансовое участие, захват	2 Стратегический союз	3 Ядро компетенции
среднее	4 Стратегический союз	5 Стратегический союз	6 Ядро компетенции
низкое	7 Дезинвестиции, внешние закупки	8 Дезинвестиции, внешние закупки	9 Поиск новых рынков

Схема 4.1 – Матрица X. Хинтерхубера «конкурентоспособность/значение производства»

Тем не менее, трудно опережать конкурентов по всем позициям. Естественно, что по отношению к производствам, которые всё же удовлетворяют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация – их надо поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности фирмы низкое (поле 9) – это показатель недоиспользования созданных фирмой технологических (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые группы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение войдет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Стоит обдумать возможности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если продукция ликвидируемых производств всё же нужна фирме, то её надо у других компаний.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если такому производству действительно отводится большое значение в стратегических планах компании, то исправить дело могут лишь экстренные меры, например, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение её в данное подразделение.

Поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь необходимо стратегическое партнёрство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т. д.

Литература

1.  Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М. : Центр экономики, 1996. – 350 с.

2.  , Конкурентные преимущества фирмы. – М. : Междунар. отнош., 2005. – 157 с.

3.  Современные монополии и конкуренция. – М. : Мысль, 2000. – 457 с.

4.  Деловая стратегия: цели, элементы, содержание. – М. : Экономика, 2007. – 420 с.

5.  Конкурентные стратегии. – СПб. : Питер, 2000. – 204 с.

6.  , Конкуренция на международных рынках. – М. : Междунар. отнош., 1999. – 147 с.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Какие производства обычно включаются в состав стратегического ядра фирмы?

2.  Дайте определение ядра компетентности и его отличие от стратегического ядра фирмы.

3.  Дайте определение диверсификации (для фирмы).

4.  В чём проявляется дезэкономия на масштабах производства?

5.  В каком случае наступает дезэкономия на масштабах производства?

6.  Помогает ли необходимость нести большие фиксированные издержки небольшим по размерам предприятиям в борьбе с лидерами?

7.  Является ли проблема загрузки мощностей одной из основных для стратегии фирмы-виолента?

8.  Добиваются ли фирмы-гиганты своих целей путем давления на рынок или путем создания различных «стимулов» для потребителей?

9.  Что может объяснить феномен поразительной стабильности ведущих корпораций?

10. В чём заключается противоречивость положения «вице-лидера»?

11. Может ли фирма-виолент ориентироваться на местный или на случайный спрос?

12. На какой стадии развития фирма-виолент получает повышенную стабильность?

13. За счёт каких факторов обеспечивается устойчивость фирмы-виолента (3 фактора)?

14. Для чего используется матрица Хинтерхубера «конкурентоспособность/значение производства»?

15. Какой вариант ценовой политики для фирмы-виолента является оптимальным?

Глава 5
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА УЗКОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ[5]

5.1 Дифференциация продукта
как эффективный способ борьбы за потребителя

В основе патиентной стратегии находятся две главные составляющие:

ê  дифференциация продукта;

ê  необходимость концентрации максимума усилий на узком сегменте рынка.

Рассматривая виолентную стратегию, мы установили, что наиболее эффективным в условиях этой стратегии является производство массовых, стандартных продуктов.

В случае с дифференцированными продуктами потере эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов платить больше производителю, окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара обеспечивается в первую очередь за счёт низких издержек его производства, то при специализированном производстве он возникает в основном благодаря высокой потребительной ценности товара.

Выгоды производителя дифференцированной продукции:

Цены. Дифференциация товара приводит к тому, что единый рынок распадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. Соответственно, появляется возможность в разумных масштабах диктовать цены и получать повышенную прибыль.

Новые слои клиентов. Дифференцированный товар более прицельно удовлетворяет определённую потребность и поэтому часто привлекает покупателей, которых стандартный товар оставил бы равнодушными.

Особенно важно, что дифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов.

1. Лояльность к марке. Придав своей продукции запоминающиеся, неповторимые черты, фирма формирует устойчивые предпочтения клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид, упаковка и т. п. нередко определяют выбор потребителя не в меньшей степени, чем рациональные мотивы.

2. Защита от конкурентов. Дифференциация продукта является одним из самых эффективных средств защиты от конкурентов.

5.2 Факторы дифференциации товаров

Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в её усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами дифференциации продуктов, являются существующие между разными товарами различия в:

ê  качестве,

ê  сервисе,

ê  рекламе.

Качество. Главным из факторов дифференциации, несомненно, является качество продукта. Качество является многомерной характеристикой, то есть измеряется многими параметрами.

В соответствии с принципом компенсации все эти свойства, как правило, не могут быть гармонично объединены в одном товаре. Поэтому выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов.

Основой для дифференциации по критерию качества могут служить:

ê  дополнительные потребительские свойства, то есть те особенности товара, которые влияют на легкость или удобство его использования (например, разные размеры расфасовки, отличия упаковок и прочее);

ê  учёт или неучёт особых запросов отдельных групп потребителей (классический пример – пищевые продукты для диабетиков);