Теория конкуренции (стр. 20 )

Так, часть потребителей выберет товары компании, придерживающейся политики № 6, то есть предлагающей по средним ценам товары высокого качества.

Максимум же преимуществ для потребителя создаёт политика № 9, сочетающая низкие цены с высоким качеством.

Проведение политики № 8, № 6 или № 9 обычно свидетельствует о наступательных намерениях виолента. Он предлагает товар более высокого качества, чем можно ожидать судя по его цене, и, следовательно, нацелен на расширение своей рыночной доли. Виды политики № 4 и № 7 также используются виолентами, но являются, скорее, знаком оборонительной стратегии или даже слабости позиций фирмы.

Политика № 4, в частности, предполагает специальные усилия, направленные на то, чтобы товар выглядел лучше, чем есть на самом деле. Это достигается с помощью искусственного придания ему внешних признаков, обычно свойственных действительно качественным товарам

Все варианты ценовой политики виолентов могут быть объединены лозунгом: «Выгодная покупка!». При этом выигрыш покупателя может быть действительным (виды политики № 8, № 6, № 9) или мнимым (политика № 7, политика № 4).

Патиентная стратегия. Для патиентов наиболее характерна политика премиальных наценок (№ 3). Её суть состоит в установлении очень высокой цены на товар экстра-класса. Такую политику могут себе позволить только фирмы, действительно являющиеся лидерами в области качества и потому имеющие возможность требовать за свои товары полную и даже избыточную цену.

Прибегают патиенты и к другим видам ценового поведения. В случае политики № 2 фирма устанавливает максимально высокую цену, но в данном случае покупатель не получает за неё соответствующего качества. Такого рода «надбавку к справедливой цене» могут получать фирмы, чьи конкурентные преимущества лежат вне сферы цен и качества.

Входит в ценовую политику патиента и политика № 6, В какой-то мере это прямая противоположность политики № 2 – покупатель недоплачивает за товар той цены, которую «справедливо» за неё запросить – такая политика оправданна, если надлежащим образом разъяснена клиентам и помогает расширить их ряды.

Объединяет все ценовые стратегии патиента стремление к наивысшему качеству их продукции. Как и в случае виолента, это стремление может быть обоснованным (виды политики № 3, № 6) или не соответствовать реальным достоинствам товара (политика № 2).

Особым случаем, не входящим в набор вариантов ценового поведения ни виолентов, ни патиентов, является политика № 1 (политика ограбления) – за товар низкого качества фирма стремится получить высокую цену. Такая политика в большинстве случаев обречена на провал за исключением компаний, занимающих монополистические позиции на рынке.

Литература

1.  Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М. : Центр экономики, 1996. – 350 с.

2.  , Конкурентные преимущества фирмы. – М. : Междунар. отнош., 2005. – 157 с.

3.  Современные монополии и конкуренция. – М. : Мысль, 2000. – 457 с.

4.  Деловая стратегия: цели, элементы, содержание. – М. : Экономика, 2007. – 420 с.

5.  Конкурентные стратегии. – СПб. : Питер, 2000. – 204 с.

6.  , Конкуренция на международных рынках. – М. : Междунар. отнош., 1999. – 147 с.

7.  Конкурентоспособность товаров : учеб. пособие. – М. : Дашков и Кº. – 2003. – 294 с.

Вопросы для самоконтроля:

1.  Является ли проблема загрузки мощностей одной из основных для фирм-патиентов?

2.  За счёт чего обеспечивается запас конкурентоспособности в рамках стратегии фирм-патиентов?

3.  Каковы выгоды от дифференциации продукта (4 позиции)?

4.  Каковы две основные опасности для фирмы, действующей в рамках стратегии фирм-патиентов?

5.  Какой вариант ценовой политики для фирмы-патиента является оптимальным?

6.  В чём заключается смысл «политики глубокого проникновения на рынок»?

7.  В рамках какой стратегии используется «политика показного блеска»?

8.  В чём заключается смысл «политики завышенной цены»?

9.  Какие варианты ценовой политики являются знаком оборонительной стратегии фирмы-патиента?

10. Что противостоит потере эффективности производства в рамках стратегии фирмы-патиента?

11. В каких рыночных сегментах возникает база для развития специализированного производства?

12. Какие характеристики состояния предприятия являются ключевыми на оперативном уровне управления конкурентоспособностью.

Глава 6
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В СФЕРЕ РАДИКАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ (ФИРМА-ЭКСПЛЕРЕНТ)[6]

6.1 Радикальные инновации
как специализация эксплерентов.
Теория экономического развития Й. Шумпетера

В рыночной экономике большую часть научных и опытно-конст­рукторских работ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие. 2/3 всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых более 5 тысяч человек. Тем не менее, принципиальные нововведения оказываются не следствием усилий лидеров, а результатом деятельности небольших, ранее неизвестных фирм.

Первые подходы к объяснению этого факта на уровне фирмы, сделал в начале XX века известный австро-американский экономист Йозеф Шумпетер. В вышедшей в 1911 году книге «Теория экономического развития» он разграничил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и развитие или инновацию.

Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства. Участвующим в нём фирмам просто принимать решения, так как ситуация понятна, и легко предвидеть результаты своих действий, при этом «принцип невидимой руки» в данном случае помогает фирмам.

Развитие экономики, то есть её качественное изменение не может произойти из рутины.

Предприниматель-новатор нарушает устоявшийся рутинный кругооборот ради понятных только ему – но не другим субъектам рыночных отношений – выгод. Особенно важно, что «невидимая рука» рынка при этом не помогает, а противодействует предпринимателю. Ведь с позиции рыночных отношений его действия неправильны, поскольку они отклоняют экономику от сложившегося статического оптимума.

Таким образом, сопротивление инновации, – это не проявление консерватизма, а закономерный результат действия рыночных сил.

Извлекая ресурсы из рутинного кругооборота, предприниматель использует их принципиально новым образом. Й. Шумпетер называет это новыми комбинациями ресурсов и определяет пять возможных разновидностей новых комбинаций:

ê  создание нового товара и/или услуги;

ê  создание нового метода производства;

ê  открытие нового рынка сбыта;

ê  применение нового источника или вида сырья;

ê  введение новых принципов организации деятельности фирмы.

После использования предпринимателем результаты инновации проходят испытание рынком. Выйдя в краткосрочном периоде из рутинного кругооборота, предприниматель вынужден вновь в него войти. Тем не менее возможность проявить новаторские способности далеко не одинакова в компаниях, придерживающихся разных стратегий конкурентной борьбы.

Руководители фирмы-виолента уделять основную часть своих усилий рутинной деятельности, поскольку дорогостоящее оборудование для массового тиражирования продукции не может создаваться под проблематичные проекты.

В компании-патиенте возможность инноваций сдерживается узкой специализацией – любые, даже перспективные идеи игнорируются, если они выходят за рамки избранной рыночной ниши.

Для коммутантов неуместны какие-либо инновационные проекты.

Таким образом, только эксплерент, основанный энтузиастами готов к риску и радикальным переменам. В состав основателей фирм эксплерентов входят либо ученые, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных фирм.

6.2 Характеристика прорывного и улучшающего типов нтп

Сравнительная характеристика радикальных и улучшающих нововведений может быть представлена в таблице 6.1.

Главным преимуществом в сфере прорывного НТП является готовность нести огромные риски, поскольку проект эксплерента может закончиться провалом и на исследовательской стадии и при выведении товара на рынок. При этом непонятно какой будет бюджет проекта и когда он завершится. Однако это не останавливает руководителей эксплерента – в этот бизнес идут те предприниматели, которые нечувствительны ко всем этим рискам. Энтузиазм эксплерентов опирается на собственное нестандартное понимание ситуации.

Потенциальные результаты радикального нововведения (создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами) желательны для любой компании.

Однако мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм.

Таблица 6.1 – Сравнительная характеристика радикальных и улучшающих нововедений

Характеристики	Радикальные нововведения	Улучшающие нововведения
Провал при проектировании	очень вероятен	маловероятен
Провал на рынке	очень вероятен	средняя вероятность
Планирование бюджета проекта	затруднено	легко осуществимо
Планирование проекта по времени	затруднено	легко осуществимо
Тип руководителя проекта	первопроходец	специалист
Наилучшая форма исследовательского коллектива	группа с сильным лидером	демократически управляемая группа
Сопротивление инновации	очень сильное	умеренное
Куратор проекта фирмы	высший руководитель	назначенное лицо
Степень новизны товара	очень высокая	от малой до средней
Изменение рыночных позиций	очень большое	от слабого до среднего
Долгосрочные конкурентные преимущества	очень большое	от малых до средних

У эксплерентов значительно сильнее внеэкономические мотивы. Реализация проекта для руководителя фирмы-эксплерента – дело всей жизни, а не просто один из путей к коммерческому успеху.