Вопросы социально-экономического развития региона на примере смоленской области (стр. 3 )

В настоящее время в Смоленской области наряду с Федеральными законами о поддержке развития малого и среднего бизнеса действует и местный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Смоленской области» принятый 28 ноября 2008г. В данном законе определены полномочия Смоленской областной Думы, полномочия Администрации Смоленской области в сфере развития малого и среднего предпринимательства, областные целевые и межмуниципальные программы развития, формы поддержки субъектов малого бизнеса.

Но этот закон, абсолютно не выполняет возложенной на него функции. В нем не определены конкретные методы поддержки бизнесу, только общие фразы, которые не меняют сложившуюся ситуацию, в то время когда необходим точно и конкретно сформулированный закон.

Также необходима стабилизация банковской системы. Кредитные организации ужесточили правила получения кредита:

-  процентные ставки сильно увеличились;

-  для получения кредита необходимо заложить практически все имущество.

А получение долгосрочных кредитов стало практически невозможным. Но в сложившейся ситуации кризиса именно такие кредиты способны помочь малому бизнесу.

Безусловно, правительство и органы местного самоуправления оказывают помощь сектору экономики, но этого недостаточно. Если ситуация не улучшится, у малого бизнеса не останется практически никаких шансов не только на развитие, но и на дальнейшее существование.

Литература

1.  Федеральном законе РФ “О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ” от 01.01.01г. ;

2.  Постановлением Правительством РФ «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» от 01.01.01г. № 000;

3.  Закон Смоленской области «О развитии малого и среднего предпринимательства в Смоленской области» принятый 28 ноября 2008г.;

4.  Статистический справочник Смоленской области за 2008год;

5.  Валигурский предпринимательской деятельности: Учебник. – М.:Издательско-торговая корпорауия «Дашков и К», 2005. – 740с.

ВЛИЯНИЕ ВИДА И ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕГО РАБОТЫ

, ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

, студент ВФ ГОУ МГИУ

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. [2] Именно специфику отражает организационная структура предприятия. Она представляет собой упорядоченную совокупность органов управления, находящихся в определенной взаимной связи.

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние. [3]

Выбор наилучшей организационно-правовой формы предприятия является одним из наиболее важных вопросов его существования. Этот выбор будет в значительной мере определять:

-  структуру управления предприятием;

-  личную ответственность его владельцев;

-  налоги на доходы от основной деятельности предприятия и на дивиденды, причитающиеся владельцам;

-  расходы по его организации и связанные с этим проблемы.

Что касается подоходного налога, то федеральное налоговое законодательство обычно рассматривает предприятия и их владельцев как отдельных налогоплательщиков, каждый из которых должен платить налог на свой чистый налогооблагаемый доход. Однако на некоторые организационно - правовые формы распространяется принцип перенесения налоговой нагрузки на владельца предприятия, что означает, что с таких предприятий (за некоторым исключением) не взимается налог на прибыль. Вместо этого подоходный налог взимается непосредственно с владельцев и после его удержания они обычно могут использовать свой доход либо на текущие, либо на будущие нужды, не выплачивая отдельного налога.

При некоторых организационно-правовых формах руководство предприятием осуществляется всеми его владельцами, тогда как в других случаях функции управления передаются группе менеджеров, выбранных владельцами. В то время как в большинстве штатов требования к организации и расходы, связанные с ней, являются незначительными, существуют определенные различия, которые могут оказать влияние на выбор формы организации предприятия. Все вышеизложенные соображения могут отразиться:

-  на способности предприятия привлекать внешних инвесторов, которые могут вложить требуемый капитал;

-  на конкурентоспособности и финансовом успехе предприятия.

Индивидуальное предприятие ‑ это предприятие, которое находится во владении и управлении одного лица и носит имя владельца или имеет какое –то вымышленное название. Это самая простая форма предпринимательства, поскольку владельцу не нужно учреждать юридическое лицо, что позволяет ему сэкономить на расходах по оформлению и регистрации, возникающих при создании юридического лица и при подаче ежегодных отчетов и отдельных налоговых деклараций. Обычно вместе со своей налоговой декларацией владелец представляет отдельную форму, в которой указаны прибыль и расходы предприятия, и налог на чистый налогооблагаемый доход взимается с него, а не с предприятия. Накопленные доходы и активы предприятия или его выручка могут поступить в распоряжение владельца без последующего  налогообложения. Если предприятие является индивидуальным, капиталовложения со стороны инвесторов, желающих вкладывать в него свой капитал, не допускаются. Однако не исключается возможность получения ссуд от банков или других кредитных учреждений.

Владелец или собственник предприятия полностью отвечает всем капиталом своей фирмы и личными средствами по любым долгам или судебным решениям, вынесенным против его предприятия. По этой причине такая организационно-правовая форма используется наиболее часто в мелкооптовом и аналогичном бизнесе, когда риск нанесения вреда жизни и здоровью людей и повреждения имущества является незначительным. Владелец единолично осуществляет контроль над своим предприятием, заключая по своему усмотрению контракты по найму рабочей силы и управлению предприятием с другими лицами.

Товарищество ‑ это ассоциация из двух или более человек, которые объединяются для ведения торговой или предпринимательской деятельности, вносят деньги или другое имущество в виде капитала в данное дело и имеют долю в товариществе, определяющую их участие в прибыли, убытках и капитале предприятия.

Товарищество также является такой формой организации предприятия, которая может быть использована для привлечения инвестиций отдельных лиц, причем последние могут при желании принимать активное участие в работе фирмы. По юридическим и налоговым соображениям совместные предприятия, объединяющие несколько фирм, часто предпочитают товарищество как форму своей организации.

Товарищество является самостоятельным юридическим лицом, облагаемым налогами, хотя обычно налоговая нагрузка переносится на его участников, а чистый налогооблагаемый доход самого предприятия отдельным налогом не облагается; вместо этого доход поступает непосредственно партнерам, с которых удерживаются налоги.

Доход, распределяемый между партнерами после этого, налогом не облагается. Кроме того, товарищество (или индивидуальное предприятие) можно превратить в корпорацию, что не повлечет за собой необходимости платить налог на прибыль, тогда как обратное обычно невозможно. Есть несколько очень больших товариществ со многими участниками, которые с точки зрения американского  налогового законодательства могут рассматриваться как корпорации и поэтому не имеют права переносить налоговую нагрузку на своих владельцев.

Товарищество является достаточно гибкой формой организации, поскольку положения о внесении капитала и его изъятии, видах долей собственников и правах, которыми они пользуются в связи с этим, а также о распределении доходов, убытков, о потоке денежной наличности и капитале, праве управления бизнесом и распределении активов при ликвидации могут определяться участниками практически по их желанию при условии соблюдения весьма либеральных правил, предусмотренных законами штата о товариществах. Однако одновременно такая гибкость означает, что для того, чтобы отразить в уставе товарищества все те вопросы, которые оставлены открытыми в законе, каждый такой устав должен составляться индивидуально, что значительно увеличивает расходы по оплате услуг юриста, необходимых при создании такой организационно-правовой формы бизнеса.

Партнеры рассматриваются как «фидуциарии», что означает, что они обязаны относиться к товариществу и к своим партнерам справедливо, честно, открыто и добросовестно и действовать таким образом, чтобы это отвечало интересам всего товарищества в целом.

Полное (общее) товарищество ‑ самая простая и давно существующая форма товарищества, которое создается в соответствии с законами штата, регулирующими права и обязанности партнеров как внутри товарищества, так и по отношению к третьим лицам, и ряд других вопросов. Например, по закону каждый участник имеет одинаковое право вступать в отношения с третьими лицами от имени товарищества и участвовать в управлении бизнесом; смерть, банкротство или добровольный выход любого партнера ведет к роспуску товарищества.

Уставом товарищества часто вносятся изменения в такие полномочия и другие условия взаимоотношений партнеров между собой, однако такое внутреннее соглашение не может повлиять на установленные законом права третьих лиц. Партнеры полного (общего) товарищества несут солидарную и индивидуальную  ответственность по обязательствам товарищества всем своим личным капиталом в соответствии с упомянутым выше принципом субститутивной ответственности.

Это означает, что каждый из них может оказаться в такой ситуации, когда ему придется потратить все свои личные средства (с учетом некоторых исключений, предусмотренных законами о банкротстве), чтобы заплатить долги всего товарищества, а не только свою часть долга, если его партнеры не выплачивают или не могут выплатить свою полную долю, даже если лично он не допустил никакой ошибки и не совершил каких-то иных действий, повлекших за собой данную ответственность, и даже если он был всего лишь пассивным инвестором. Поэтому такая организационно-правовая форма также нежелательна, если речь идет об операциях, связанных с риском.

Коммандитное товарищество. Для того, чтобы ликвидировать опасения в связи с неограниченной солидарной и индивидуальной ответственностью отдельного лица, особенно это касается пассивных инвесторов, которые в противном случае могли бы не пожелать вкладывать свой капитал, рискуя всем своим состоянием, на уровне штатов был принят отдельный закон, предусматривающий создание коммандитного товарищества (товарищества на вере). Это такая организационно - правовая форма, при которой имеется хотя бы один полный партнер и один партнер с ограниченной ответственностью.

Полный партнер или партнеры имеют исключительные полномочия вступать в деловые отношения и управлять предприятием и несут неограниченную личную ответственность. Партнер с ограниченной ответственностью или партнеры считаются пассивными инвесторами, не имеющими права принимать участие в управлении бизнесом и не несущими ответственности по обязательствам за долги товарищества, превышающие стоимость внесенных ими вкладов, определенных учредительными документами.

Имеется несколько исключений из указанных общих положений. В частности, если полный партнер является «почтовым ящиком» или номинально капитализированной корпорацией, контролируемой партнерами по коммандитному товариществу, или если последние принимают участие в управлении в большей степени, чем позволяют конкретные положения закона штата. Для того, чтобы воспользоваться преимуществами этого закона, коммандитное товарищество должно недвусмысленно заявить о себе как таковом по отношению к третьим лицам, для чего наименование фирмы всегда должно включать слово «limited» (имея в виду коммандитное товарищество).

Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать одна правильная (в настоящий: исторический период) организационная структура». [5]

Организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения и согласования в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Множественность элементов предприятия, представляющего собой комплекс, сложную систему, вызывает необходимость организованного руководства для обеспечения слаженности их действий. В состав органов управления входят лица, выполняющие распорядительные действия, и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки, подготовки проектов решений и контроль за исполнением решений.

Деятельность органов управления должна обеспечивать исполнение, поставленных задач и выполнение плановых установок. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна соответствовать его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.

Степень сложности системы управления определяется обстоятельствами деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа «распорядитель-исполнитель», что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя. [4]

Чем более широк ассортимент продукции, чем сложнее становится изготавливаемая продукция, что приводит к условиям технологического разнообразия процессов, тем сложнее становится и система управления в триаде экономических действий, включающих снабжение, производство и сбыт.

Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности. Построение организационной структуры предприятия в общем случае базируется на объективно необходимом принципе - нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Однако степень такого подчинения может существенно отличаться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество же уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия.

Существует несколько типов организационных структур управления предприятием. Принципиально их можно разделить на две группы. Первая группа отличается жесткой организованностью, стабильностью, бюрократичностью по своему существу. Вторая группа предусматривает способность к адаптации, к изменениям по необходимости в реальных условиях деятельности. Положительной чертой первой группы является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает желаемую оперативность управления, ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях, потребность в обширном объеме информации, перерабатываемом оперативно одним лицом.

Такая структура управления ориентирована на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления, строгая иерархия, централизация принятия решений, хотя порой и с известной степенью децентрализации. Поэтому объективно, что уже было отмечено, их можно оценить как бюрократические формы управления.

Вторая группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт, ей свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.

Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие, новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления. Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.

Каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.

Наиболее распространено использование организационных структур в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций.

Вопрос об эффективности выражается в специфике предприятия. В какой области занимается предприятие, в какой сфере, каковы его масштабы – от этого всего будет зависеть и структура предприятия.

Тип первой группы используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразен матричный тип управления. Он становится необходимым при решении сложных нетиповых задач.

В настоящее время многие типы иерархических организационных структур считают, не соответствующим представлениям о современном предприятии. В основном это так, но пока они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий, существующих на российских предприятиях.

В целом можно говорить об изменении основной модели бизнеса. Его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет отразить другую особенность современного бизнеса, когда основным конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий. Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные» структуры, наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т. п.

Литература

1.  Веснин : Учебник – 3-е изд. Перераб и доп. М.: ТК Велби; Проспект 2007 – 504 с.

2.  Веснин : Учебник – 3-е изд. Перераб и доп. М.: ТК Велби; Проспект 2006 – 504 с.

3.  Виханский Учебник – М.: Экономистъ, 2007 – 288с.

4.  Герчикова : учебник для вузов. – 4-е изд. перераб. И доп.: ЮНИТИ –ДАНА, 2009 – 511с.

5.  Менеджмент: учебник для вузов / ., , и др.; Под ред. . – М.: высшая школа., 2с: ил.

6.  Шеметов : Управление организационными системами: учебное пособие - 2-е Стер. – М.: омега – Л, 2008 – 406с.

ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЧАСТЬ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

, ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

, ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

Трудовой потенциал – это движущая сила предприятия. От него зависит эффективность работы любой организации. Несомненно, от того на сколько заинтересован персонал в работе, настолько зависит эффективность деятельности предприятия. И в связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом:

-  повышение результативности работы на всех уровнях;

-  привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

-  обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

-  создание эффективной системы общего вознаграждения;

-  построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Кадровый потенциал следует рассматривать как ресурсы и резервы живого труда, которыми обладают работники конкретного предприятия, объединения, отрасли. Величина кадрового потенциала определяется количественными (численность кадрового состава, совокупный фонд рабочего времени и т. д.) и качественными показателями (уровень квалификации и личностные характеристики работников предприятия, удельный вес специалистов в резерве, общий объем профессионально-квалификационного продвижения на предприятии). С позиции влияния внешних и внутренних факторов на систему управления персоналом можно сделать вывод, что изучение поведения работников в той или иной сфере деятельности на предприятии, использование всех новейших методов управленческой деятельности, оценочной и стимулирующей деятельности является залогом здорового функционирования как самого предприятия, так и коллектива внутри. Привлечение квалифицированной рабочей силы напрямую зависит от социально-экономических, демографических, бытовых условий, условий труда и возможности карьерного роста.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Одним из направлений воздействия на кадровую составляющую наукоемкого предприятия является введение системы обоснованной социальной защиты населения.

Вопросы трудовой мотивации являются также важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако, представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала. Руководители организации не должны ограничиваться только системой оплаты труда персонала. Также можно использовать нематериальную мотивацию: грамоты, поощрения на собраниях.

Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

-  рациональное распределение должностных обязанностей;

-  профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

-  регулярное повышение квалификации специалистов;

-  создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

-  планирование карьеры.

Наличие на предприятии конкурентоспособного работника – половина успеха компании. Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.

Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

В итоге, можно сделать вывод, что трудовой потенциал оказывает весьма большое влияние на эффективность работы предприятия. От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия.

Одним из составляющим кадрового потенциала является особенность личных качеств руководителя.

В психологии проблеме личности уделяется особое значение. Широкое признание нашли несколько десятков теорий личности, среди авторов которых З. Фрейд, К. Роджерс, А. Маслоу, Э. Эриксон, Э. Фромм, К. Юнг, Р. Кеттел и многие другие. Вероятно, можно дополнительно найти еще несколько сотен теорий личности, для которых характерна разная степень проработки и которые известны более узкому кругу специалистов.

Множество теорий личности можно объяснить сложностью и объемностью главного объекта этих теорий, а также несоответствием масштаба авторов теорий и самого объекта. Механизм появления такого множества теорий, видимо, легко понять: каждый автор вводит собственные признаки личности, при этом достаточность или избыточность предлагаемой системы признаков не всегда может быть объективно оценена.

Но нужно признать, что известные сегодня теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Возможно, что путь к познанию личности это путь агностика: сам предмет - личность настолько сложен и масштабен, что не существует конечной стадии его познания, роль науки ограничивается лишь познанием его внешних проявлений.

В своей статье я хотел бы подробнее рассказать о важных качествах, которыми должен обладать руководитель, не прибегая к какой-либо определённой теории.

Независимо от любых теорий личности со своими особенностями содержания, которое вкладывают в понятие личности разные авторы, в психологии сложилось устойчивое представление о направленности личности, которое является одним из наиболее значимых свойств самой личности. Под направленностью личности, как правило, понимают систему устойчивых потребностей, интересов, склонностей, убеждений, идеалов, мировоззрения и т. д., определяющих основные направления ее поведения.

И для того, чтобы стать успешным руководителем, прежде всего нужно сложиться как личность, а понятия требования к личности и к руководителю во многом смежны между собой.

Деятельность руководителя включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности.

Функционально полная система психологических характеристик руководителя — это минимально необходимый набор характеристик, достаточный для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Хотелось бы остановиться на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Некоторые причины, вызывающие дистресс у руководителей. Это: страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это: слабое стремление к новому; недостаточное использование возможностей; излишняя напряженность; излишняя серьезность; плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что руководители обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами.