Воспроизводство трудовых ресурсов управленческого звена сельскохозяйственных предприятий на основе системы профессионального сопровождения (на материалах Алтайского края) (стр. 3 )

На руководителе и специалистах предприятия лежит ответственность за принятие того или иного решения относительно поведения предприятия на рынке, они управляют процессами путем изучения рынка ресурсов и рынка сбыта, поиска выгодных партнеров. Поэтому в условиях неопределенности внешнего экономического пространства наиболее востребованы такие качества управленческого звена, как профессиональная подготовка в области менеджмента и умение разрабатывать качественные управленческие решения.

На решение этих задач направлена предлагаемая нами Система профессионального сопровождения руководителей и специалистов.

Таким образом, трудовые ресурсы управленческого звена сельскохозяйственных предприятий мы рассматриваем как совокупность физических лиц (наемных работников, собственников или совладельцев), состоящих с сельскохозяйственным предприятием в договорных отношениях и имеющих полномочия на принятие управленческих решений в рамках своих компетенций, или имеющих возможности и намерения быть таковыми. Их воспроизводство как процесс представляет собой совокупность отно­шений по поводу непрерывного возобновления, поддержания физиче­ских и духовных сил руководителей, специалистов и служащих, их способностей к трудовой деятельности и принятию обоснованных управленческих решений, а как система - совокупность субъектов и отношений между ними по поводу подбора, под­готовки, отбора, распределения и использования, постоянного повышения их квалификации, образовательного уровня, создания им благоприятных условий труда и быта.

Процесс воспроизводства трудовых ресурсов управленческого звена сельскохозяйственных предприятий поделен на пять этапов. Доказано, что этап распределения проходит как вне предприятия, так и внутри него и каждый из них является самостоятельным.

Систематизация внешних относительно сельскохозяйственного предприятия факторов, влияющих на воспроизводство трудовых ресурсов управленческого звена, поделены на влияющие непосредственно и опосредованно. К непосредственно влияющим отнесена конкурентная рыночная среда, формирующая необходимость опираться на коллектив.

Систематизация подходов различных школ управления к качествам управленческого звена позволила дополнить Квалификационные требования к руководителю и специалистам сельскохозяйственного предприятия такими как знания в области социальной психологии и готовность к профессиональному самосовершенствованию.

1.2. Методические подходы к оценке качества трудовых ресурсов

управленческого звена сельскохозяйственных предприятий

Создание системы оценки качеств управленческого звена сельскохозяйственного предприятия, в равной степени сбалансированной по критериям точности, объективности, простоты и понятности, весьма затруднительно. По этой причине сегодня существует ряд подходов к его оценке, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки [116].

Использование прогрессивных способов объективной оценки труда субъектов управляющего звена, и особенно ключевых менеджеров, в реалиях рыночной экономики и демократизации управленческих процессов становится еще более значимым в развитии производства. Проведение подобного рода анализа перед аттестацией, во время подбора кандидатуры руководителя или специалиста, при создании резерва сотрудников на выдвижение, а также в периодических перестановках в коллективе и других форм внутрихозяйственного распределения трудовых ресурсов управленческого звена – это базовые направления воспроизводственного процесса предприятия [18].

Оценка – это неотъемлемый и зачастую важнейший элемент в курировании и совершенствовании труда руководителей и специалистов. Ее можно представить как определенную систему, обладающую сложной, многогранной структурой, обеспечивающей возможность производить регулирующее воздействие на профессиональный рост, а соответственно, и эффективность труда руководителей и специалистов.

В наши дни в ряде предприятий одним из наиболее значимых принципов воспроизводства трудовых ресурсов управленческого звена является требование реальной, всесторонней оценки их труда, как по деловым, так и по личностным критериям. Для этого требуется подобрать соответствующие критерии оценки [84].

По сложившемуся мнению специалистов в области менеджмента, каждый управленец обязан иметь совокупность деловых и личностных качеств.

К деловым качествам относят [84]:

навык производства – знание его технических и технологических тонкостей, прогрессивных тенденций развития;

компетентность в экономических вопросах – знание методик планирования, экономического анализа и др.;

навык подбора методов и средств получения оптимальных результатов производственно-хозяйственной деятельности с минимальными финансовыми, энергетическими и трудовыми затратами;

обладание специальными знаниями по организации и управлению производственным процессом (теоретический базис, новейшие методы, современные разработки мировой науки управления), а также способность внедрять их в свою практическую деятельность;

умение грамотно подбирать и расставлять кадры по участкам работы;

способность подготовить и мотивировать сотрудников на решение стоящей задачи;

мастерство поддержания дисциплины и отстаивания интересов предприятия;

навык оптимального планирования деятельности всего управленческого звена;

способность распределить права, обязанности и ответственность между подчиненными;

навык координации всех подразделений как единого организма;

мастерство планирования собственной высокоорганизованной деятельности, сочетающей в себе основополагающие принципы управления, использования, основываясь на складывающейся ситуации, наиболее подходящих и логически-эффективных стилей и методов работы;

способность относится к себе и подчиненным с высокой требовательностью;

решение повседневных рабочих вопросов в режиме максимальной четкости и конкретности;

умение оценивать и регулировать результаты своей работы и работы коллектива;

способность грамотно стимулировать сотрудников, брать на себя ответственность за принимаемые решения;

умение своевременно ликвидировать и препятствовать проявлению бюрократизма в собственной работе и работе подчиненных.

К личностным качествам субъектов управленческого звена предъявляются так же существенные требования. Кадровые системы ряда предприятий имеют методические рекомендации, описывающих набор подобных качеств. К ним относят [55] справедливость, честность, способность создать в коллективе доброжелательный климат, в том числе и в общении с руководством, сдержанность и высокий уровень такта в любых ситуациях, решительность в принятии решений, и дальнейшее упорство и энергичность в их претворении, навык отстаивания собственного мнения, достаточная критичность в подходе к оценке собственных действий и поведения, способность прислушиваться к советам подчиненных, целеустремленность, адекватное принятие критики со способностью делать необходимые выводы, способность держать свое слово и не озвучивать в будущем не планируемых к реализации обещаний, навык эффективного использования своих прав и полномочий, особенно в вопросах административного воздействия, принципиальность и умение на собственном примере поведения в ежедневных ситуациях создавать положительное воздействие на подчиненных.

Проводя оценку руководителей, основываются на количественных, качественных и комбинированных методах [60].

К совокупности качественных методов, как правило, причисляют методы специального устного отзыва, биографического описания, эталона, деловой характеристики, а также оценки посредством дискуссии.

Количественными методами называются методы с числовой оценкой уровня качеств менеджера. Среди которых самыми простыми и эффективными являются методы на основе коэффициентов и баллов [45].

С использованием компьютерной техники и других современных технологий становится возможным вести расчеты на качественно боле высоком уровне оперативности и, как следствие, получать объективную оценку работы управленцев. Подобные методы отличаются не только простотой использования, но и имеют доступный характер, предоставляя возможность любому самостоятельно рассчитать по довольно надежной методике собственные баллы и коэффициенты, то есть оценить эффективность своей работы.

К комбинированным методам принято относить различные часто используемые способы: оценки с помощью экспертов, оценки периодичности проявления конкретных качеств, специализированные тестовые оценки и некоторые иные комбинации. Смысл их действия основан на первоначальном описании и последующей оценке качеств, с которыми проводится сравнение реальных качеств оцениваемого сотрудника [133].

С помощью экспертных оценок анализируются количественные показатели организаторских и деловых качеств работника. При таком подходе для оценки претендента на имеющуюся вакансию предварительно обозначают (учитывая особенности и условия работы) 6–7 показателей, подобных навыку организации и планирования трудового процесса, общему профессионализму, как специалиста производственного процесса, осознанию всей полноты ответственности за осуществляемую деятельность, трудолюбию, склонности к внедрению новых рациональных подходов и коммуникабельности.

По каждому из выше обозначенных показателей посредством анализа каждого кандидата на открытую вакансию дается определенная оценка по установленной, к примеру, пятибалльной шкале.

Оценки по показателям традиционно размещают по увеличивающемуся количественному значению. Например, для анализа по показателю «навык организации и планирования трудового процесса»:

«1» – абсолютно не организован;

«2» – не способен организовывать и распланировать свой труд и труд работников;

«3» – способен организовывать процесс труда, но не всегда успешно планирует работу;

«4» – может организовывать и распланировать свой труд и труд работников;

«5» – обладает навыком организации и поддержания четкого порядка в трудовой деятельности, основываясь на методах эффективного планирования.

Чем лучше целостная оценка по каждому набору качеств, тем более кандидат подходит на должность в команде управления. Максимальная оценка – 5, минимальная – 1.

Образованность, продолжительность практической деятельности и возраст сотрудника так же учитываются при оценке его деловых качеств. Предполагается, что уровень образования является одним из важнейших качественных показателей при анализе квалификации сотрудника, стаж практической деятельности – это количественное выражение опыта, а возраст характеризует взаимосвязь со стажем работы. Однако стаж и возраст не всегда могут выступать объективной мерой приобретенного управленцем практического опыта. Одному человеку достаточно года для наработки такого опыта, а другому для этого потребуется 3-5 лет.

Полученные данные о стаже, возрасте и образовании претендента анализируются путем проведения расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле 1 [116]:

, (1)

Оу. обр. – оценка уровня образования;

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями Научно-исследовательского институт труда он делится на 4 в связи с тем, что стаж, как установлено, в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование[87];

В – возраст. Основываясь на рекомендациях Научно-исследовательского институт труда, его делят на 18. Выявлено, что возраст оказывает влияние на эффективность труда в 18 раз меньше, чем образование [116].

На стадии расчета общей оценки претендента на вакансию, показатель коэффициента профессиональной перспективности складывается с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Очевидно, что выбирается тот кандидат, который в конце зарабатывает высшую оценку, в том числе и по группам личностных качеств [45]. Аналогично можно оценивать и действующего управленца, внеся соответствующие корректировки.

Однако, отдельные положения данного способа являются спорными. Например, оценка уровня образования, влияние стажа работы и возраста требуют уточнения. И связано это не с выбором показателей или критериев их оценки, а с технологией организации самой процедуры оценки.

Ряду отечественных предприятий удалось накопить большой опыт по работе с оценкой управляющего звена [45, 81, 87]. Суть одного из наиболее практически отработанных и действенных способов отбора ресурсов управленческого звена заключается в использовании опытных и наиболее квалифицированных специалистов в качестве экспертов по хорошо известным им направлениям деятельности. При таком методе большое внимание следует уделить анонимности проведения процедуры выставления оценок и правильности подбора самого состава комиссии.

Если анонимности можно достичь путем специального тестирования, то объективность подбора экспертов заключается в детальном анализе и оценке каждого из них, а также в регламентировано-верном и целенаправленном обеспечении количественного и качественного их состава. В качестве примера приведем основные требования, предъявляемые к эксперту, – это его грамотность в управлении производственным процессом, высокий уровень нравственности, серьезные навыки и признанное умение справляться со специальными задачами в соответствии с обозначенными функциями [133].

Одним из требований является его способность разбираться в одной из смежных областей деятельности, например, для технолога – в экономических вопросах, для экономиста – в технологических, для линейного руководителя – в правовой системе. Основной подход к подбору группы экспертов заключается в том, что в совокупности эксперты способны провести экспертизу, учитывая различные стороны деятельности оцениваемого сотрудника.

Руководитель предприятия совместно с менеджером по кадрам обычно производят отбор, согласование и утверждение экспертов в состав комиссии. Руководитель кадрового отдела и научный консультант объясняют экспертам методику оценки, и на начальном этапе фактически полностью руководят работой. В пределах предприятия экспертную комиссию создают в размере 3-5 человек, но не более 7. В разрабатываемой системе профессионального сопровождения руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий экспертами могут выступать руководители передовых предприятий.

Особую ценность составляет и то, что подробный анализ выставленных экспертами оценок предоставляет претендентам возможность в дальнейшем провести работу над своими личными качествами и соответственно улучшить результаты профессиональной деятельности. Надо понимать, что малым и средним сельскохозяйственным предприятиям такую работу проводить самостоятельно не по силам. Эту задачу, как правило, решают учреждения профессионального образования совместно с отраслевыми органами управления.

Апробация руководителя на практике, так же служит важным элементом для оценки любого управленца. По этой причине желательно внимательно и скрупулезно испытывать и выявлять из них реальных организаторов, имеющих не только заинтересованность в производственном процессе, но и навык выстраивания совместной работы людей в коллективе. Для этой цели во время работы с резервом руководителей распространена практика их задействования на временном исполнении обязанностей руководителя во время его отсутствия, а так же различные стажировки и другие способы проверки на практике [129]. Но и в подобных моментах результат работы должен быть объективно оценен и не является исчерпывающим.

Говоря о качественных методах оценки можно сказать, что на сегодняшний момент в российской и мировой практике создано большое число способов оценки управленцев, которые можно разделить по разным основаниям. Определение предмета оценки носит первостепенное значение при создании каждой системы. Путем анализа основных составляющих оценки, т. е. параметров управленческой деятельности, подвергающихся измерению и интерпретации, выделяют несколько основных подходов [88]: оценка качеств; целевая оценка, оценка черт характера (свойств человека); ситуационный анализ и другие.

В качестве предмета анализа руководителя или специалиста в разных способах оценки выступают профессиональные и личностные свойства, их реакции и поведение при различных обстоятельствах, уровень управления персоналом, эффективность используемых средств управления, результативность подчиненных им коллективов, успешность организаторской работы и постановки и реализации целей управления подчиненными им коллективами.

Часто используется оценка в комплексе, которая содержит разные комбинации из выше приведенных предметов оценки труда. Уровень проработанности каждого из подходов различен. Одни (оценка качеств руководителя или специалиста) имеют достаточно полную методическую обеспеченность вплоть до автоматизации, другие (целевая оценка) разработаны в виде лишь отдельных положений [134].

Широко используется оценка управляющего звена по способу черт [18]. Ее смысл заключается в признании воздействия психологических свойств работника на показатели его труда. К кругу методик, базирующихся на обозначенном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у управленческого звена определенного набора профессиональных и личностных свойств, оценка тех качеств, которые в большей степени коррелируют с качеством работы в определенных коллективах. Для этого при помощи персонального компьютера и специального программного обеспечения подбирается (без интерпретации количественных оценок) такая совокупность качеств, которая в максимальной степени выделяет каждого руководителя или специалиста и позволяет сформировать их деловой, а в большей степени – психологический портрет. Этот элемент оценки считаем целесообразным для использования в наших разработках.

Разница между используемыми методиками обусловлена тем, что существует множество способов измерения личностных качеств и перечней имеющихся черт. Невзирая на большое количество модификаций подобных методик, предмет оценки всегда один – качества личности руководителя. Как следствие, всегда выходит социально-психологическое описание работника и выявляется у него наличие определенных черт и качеств.

Практика использования аналогичных методик оценки в нашей стране и за рубежом выявляет их основной недостаток – субъективность полученных данных. Причиной этого является основа самого метода, который напрямую зависит от сознания и воли участников процесса оценки. Имеется ввиду не получение предвзятых или некомпетентных оценок, что может иметь место при использовании любого подхода, а сама суть производимой оценки.

Используемые наборы свойств в низкой степени привязаны к руководящей работе и скорее описывают в определенной мере внутренний мир личности оцениваемого, нежели раскрывают выбранные профессиональные показатели психологических характеристик руководителя или специалиста как субъекта управленческого процесса. По факту подобный анализ основан не на оценке практической управленческой работы, а на том, как относятся к руководителю окружающие.

Анализ психологических качеств путем оценки работы управленческого аппарата проходит в рамках ситуационного анализа, который схож с принципами оценки черт. Только при этих обстоятельствах в роли устойчивых психологических показателей проявляются относительно инвариантные особенности поведения руководителя, выявляющиеся во время решения им определенных управленческих задач.

В способе ситуационного анализа [96] определена процедура выбора подобных управленческих ситуаций в определенном коллективе, в структуре которых рассматривается деятельность управленца, а далее анализируются его действия. Логичным основанием подобной оценки считается то, что вариативность элементов рабочей ситуации в каждом случае образует определенный набор условий и задач управленческого процесса. Достижение поставленных задач часто имеет весьма трудоемкий характер и эффективность их решения в большей степени зависит от личностных характеристик. К тому же этот подход труднореализуем для руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий.

Базу данного способа характеризует восприятие управленческих ситуаций как единиц оценки труда управленческого звена, но именно эта структура остается все еще слабо проработанной. Применяемые во время анализа ситуации (не согласованность плана работы со смежными подразделениями, конфликты из-за нечетко разграниченных полномочий, недостаток финансирования, нехватка рабочего персонала), по факту представляют собой только отдельно взятые примеры и не охватывают всего спектра управленческой деятельности.

Итогом анализа поведения управленцев, как и в процессе анализа качеств, становится социально-психологическая характеристика, имеющая более профессиональный характер. Она обладает информацией о том, насколько эффективно действовал сотрудник, в каких моментах более эффективно, а в каких – менее. Но применением такого способа не удастся выявить причину подобного поведения и его последствия.

Функциональный анализ управленческого звена [110] базируется на оценке трудового процесса, выявлении, качества исполняемых им служебных обязанностей. Труд руководителя или специалиста в такой ситуации описывается в системе реализуемых им специальных функций, направленных на регулирование коллективной деятельности. Для примера обозначим сформулированные для одной из методик функции руководителя: составление планов, организация персонала, кадровая работа, управление, лидерство, контроль.

Ключевым смыслом данного способа является представление о специфических задачах управленческого труда, разграничивающих работу руководителя от работы исполнителя, в то же время сохраняющих некоторую универсальность, при определении роли руководителя в коллективе.

Предполагается, что главными задачами деятельности управленца как субъекта процесса руководства являются ликвидация различий в подходе, сроках, усилиях участников коллектива, контроль за соблюдением правил рабочего поведения и взаимодействия между сотрудниками, а также поддержание установленной системы ценностей в сфере труда, согласование личных и общих трудовых целей и максимизация вклада труда каждого работника в достигаемый результат.

Условия управления, направление коллективного труда, характеристика подчиненного коллектива только конкретизируют эти задачи, наполняют их конкретным содержанием, не меняя сути реализуемых функций. Функциональный анализ имеет важное достоинство за счет того, что базируется на оценке реальной деятельности руководителя. Это позволяет выявить слабые стороны в его деятельности, используя знания об основных задачах.

Оценка результатов выполненной работы предполагает также выявление стиля работы управленца. Он производит что-либо не лично, а используя других работников, контролируя их работу и видоизменяя их труд в необходимом для достижения общих целей направлении. Способом реализации необходимых задач для него является целенаправленное и системное воздействие на работников в процессе коллективного труда.

Основными в работе управленца считаются личностная позиция, стиль общения, способ работы с коллективом. И если анализ управленческих функций позволяет выявить содержание управленческой работы, совокупность реализуемых задач, то определение стиля управления характеризует уровень его ответственности и степень влияния на подчиненных. При подобном способе оценки предметом является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Он делает возможным выявление особенностей поведения управленца во взаимоотношениях с ними. Способ влияния на работников обладает принципиальным значением для эффективной работы управленца, обеспечения успешной коллективной деятельности, поэтому анализ используемых способов управления является значимым аспектом оценки качеств управленческой работы.

Необходимо отметить способ оценки руководителей и специалистов, основанный на целях [59]. Процесс анализа заключается в том, чтобы оценить, насколько профессионально управленцы определяют цели (объемные, но реализуемые) и как эффективно действуют для их достижения. Целеполагание является основой любой управленческой деятельности и важнейшей составляющей процесса управления. Сложно ждать от руководителя или специалиста высокопроизводительного труда до того, как намечены итоговые результаты работы или хотя бы основные ориентиры, к которым следует стремиться.