Сборник методических пособий (стр. 4 )

Уровни управления	Наименование групп СТО
Основополагающие	Общецелевые	Структурно-функциональные	Функционально-технологические	Должностные
I	+				+
II		+	+	+	+
II			+	+	+
IV			+	+	+

1 уровень

Генеральный директор, Совет директоров, Правление.

2 уровень

Руководители головных функциональных служб и главные специалисты.

3 уровень

Руководители структурных подразделений (цех, отдел)

4 уровень

Руководители организационных ячеек (смена, участок, бригада, бюро, группа)

Форма №1

ДОГОВОРНОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО №____

от «___» ______________200__г.

Настоящий договор на (краткое содержание работы)заключен между подразделением заказчиком (наимен. подр.)(Ф. И.О.), одной стороны, и подразделением-изготовителем (наимен. подр.) (Ф. И.О.),с другой стороны, в том, что стороны берут на себя следующие обязательства:

1. Подразделение-заказчик:

1.1. Производит оплату работы чеками подекадно (помесячно), по утвержденным нормативам.

1.2. Взыскивает убытки, нанесенные подразделением - изготовителем, вследствие срыва сроков или ненадлежащего исполнения работы.

1.3. Несет полную материальную ответственность за сохранность поступивших материальных ценностей от подразделения-изготовителя

1.4. Представляет сведения подразделению-изготовителю об использовании выполненной работы.

2. Подразделение - изготовитель:

2.1. Поставляет продукцию и выполняет услуги заказчику по пла­ну производства и в сроки, установленные календарным графиком.

2.2. Обеспечивает качественное изготовление продукции или выполнение услуги в соответствии с требованиями СТО.

2.3. Выплачивает за каждый день просрочки, неустойку в размере % от стоимости

2.4. Принимает меры по устранению брака (ошибок), допущен­ного при изготовлении продукции или выполнении услуги в течение (кол-во дней)

2.5 Возмещает потери, допущенные подразделением – заказчиком, в течение ____________________ удерживает с виновной стороны в ____________________ повторно выполненной работы.

3 Порядок рассмотрения претензий

3.1 Взаимные претензии по настоящему договору рассматриваются арбитражной комиссией АО.

Подразделение-изготовитель Подразделение-заказчик

_________________________ _______________

(наименование) (наименование)

Руководители_____________ Руководители________

(Ф. И. О.) (Ф. И. О.)

«___» ___________________ «___» _______________

(дата) (дата)

_______________________ _________________

(подпись) (подпись)

Пояснения к стандарту организации: "Организационная сис­тема акционерного общества (АО). Основные положения"

Деятельность в рыночных условиях хозяйствова­ния привели к тому, что многие организации в соответствии с зако­нодательными документами и нормативно-правовыми актами го­сударства изменили свой юридический статус и вместе с ним нормaтивно-правовые требования, которыми должны руководство­ваться их коллективы. Все это закреплено Уставом организации. Вместе с тем сложившиеся в коллективах производственные отно­шения во многих организациях остались в основном без изменения. Объясняется это тем, что в организации не был создан' соответ­ствующий организационный механизм, который позволил бы требо­вания Устава соблюсти в полной мере. Этот пробел устраняется разработкой организационной системы акционерного общества (АО).

В Уставе определено, что организация самостоятельно решает свои проблемы. Государство не отвечает за деятель­ность организации, как и организация перед государством. Следовательно, речь идет о создании такой организационной системы, которая дала бы возможность коллективу организации самому решать возникающие перед ним проблемы на принципах самоуправлении, саморазвития, самоокупаемо­сти и самофинансирования.

Сложность решения такой задачи состоит в том, что мы имеем дело с действующей организацией, на производственно-хозяйственную деятельность, которого наложились года­ми устоявшиеся специфические условии производства. Пы­таться изменить все это разом и единовременными мероприятиями, каковыми они ни были бы по своему ха­рактеру и назначению, является бессмысленной тратой вре­мени и может привести только к отрицательным послед­ствиям. В данном случае необходимы радикальные организационные и социальные нововведения, которые следует вводить в процесс про­изводства последовательно, по специальной и хорошо продуманной целевой программе. Начинать эту работу следует с формирова­нии группы организационного проектирования, куда долж­ны войти системные специалисты, отлично знающие производство и владеющие методологией организационного проектирования. Ею должны владеть не только специалисты группы, но и руководители основных управленческих служб. Реализация про­граммы преобразования АО должна начинаться и кончаться при их непосредственном участии. Начало работы состоит в проведении "слабой" структуризации функциональных служб в рамках принятой методологии оргпроектирования. Она основывается на том, что в деятельность службы закладывается зародыш будущей функции. Дело руководителя – создать условия для ее развития.

Стандарт "Организационная система АО" является тем сво­еобразным организационным инструментом, с помощью ко­торого руководство АО может целенаправленно на основе системного и комплексного подхода решать своими силами поставленную задачу.

1 Общие положения

По своей структуре стандарт состоит из 13 разделов:

1 Общие положения.

2 Построение организационной системы.

3 Стандартизация управления.

4 Обеспечение управления.

5 Организация и ведение договорных отношений.

6 Организация и ведение, взаиморасчетов.

7 Организация и управление производственно-хозяйственной

деятельностью.

8 Контроль, оценка исполнения и применения организационно­

распорядительных документов.

9 Организация и ведение организационного проектирования.

10 Организация и ведение аудита.

11 Организация и ведение контрактной системы найма и оплаты

труда.

12 Организация дочерних организаций.

13 Служба управления.

Содержание и структура макета изложены в форме, которая

позволяет не только показать основные принципы построения и функционирования организационной системы самоуправления организации, но и на его основе собственными силами разработать орга­низационную систему АО с учетом его специфических особенностей.

2 Построение организационной системы

В разделе излагаются основные положения, определяющие в общем плане схему построения организационной системы самоуп­равления АО. В ее основу заложена нормативная модель саморегулирования, действие которой базируется на принципах са­моуправления, саморазвития, самоокупаемости и самофинансиро­вания (см. схему 1). Она включает в себя пять блоков саморегулирования: задающий, регyлиpования, основной, контроля и анализа.

Сама организационная система АО состоит из 4-х час­тей: содержание, структура, связь и управление. Задача состоит в том, чтобы каждая часть этой системы нашла свое оптимальное место в нормативной модели.

Известно, что основу производственного процесса организации определяет его технологический процесс. Именно он требует своевременного и качественного его обеспечения и обслуживания. Соответственно, под это требование и строится организационная система организации. В этой свя­зи, исходят из особенностей и специфики технологии производства с тем, чтобы решить задачу оптимального распределения функций управления между структурными подразделениями АО.

С позиции нормативной модели саморегулирования, организаци­онная система призвана выявлять и решать проблемы производства. По технологии решения они делятся на текущие про­блемы (периодически повторяющиеся в процессе производства) и новые проблемы (впервые возникающие в производстве).

Текущие проблемы в нормативной модели решаются в автоматическом режиме силами аппарата организации: без вмешатель­ства в их действия со стороны.

Новые проблемы находят свое решение в специальном органи­зационном механизме выявления и решения проблем производства.

Таким образом, построение организационной системы организации основывается на следующих основных поло­жениях:

1 Организационная система организации состоит из 4-х частей

и имеет пять блоков саморегулирования.

2 Организационная система – это своеобразный организационный механизм выявления и решения проблем произ­водства.

3 Организационная система организации создается под техно­логию действующего производства.

Части организационной системы:

а) содержание – это люди, предметы труда и средства производства­;

б) структура – это распределение "содержания" и функций между структурными подразделениями ;

в) связь – это соединение в пространстве и во времени струк­турных подразделений предприятия в осуществлении возложенных на них функций при совместной производственной деятельности;

г) управление – это способность организационной системы оп­тимально изменять свое "содержание", "структура", "связь" и, соб­ственно, органы управления в целях решения проблем производства.

Блоки организационной системы:

а) задающий блок формирует стратегии и тактику поведения

организации при решении проблем производства, исходя из прогно­за конъюнктуры рынка и потенциальных возможностей организации;

б) блок регулирования осуществляет настройку организаци­онной системы организации на требуемый режим работы, основы­ваясь на принятой задающим блоком стрaтeгии и тактике ведения производственно-хозяйственной деятельности организации;

в) блок основного производства решает текущие проблемы про­изводства по выпуску товарной продукции и оказанию услуг вне­шним организациям, руководствуясь банком решения текущих про­блем;

г) блок контроля осуществляет контроль работы предприятия по всем направлениям его деятельности на базе банка решения те­кущих проблем;

д) блок анализа осуществляет анализ производственно-хозяй­ственной деятельности, на основе чего выявляет отклонения от при­нятых норм и нормативов и, соответственно, вырабатывает пред­ложения по устранению причин их вызывающих.

Общая схема взаимодействия блоков нормативной модели от­ражена на схеме 2.

Части и блоки организационной системы взаимодействуют меж­ду собой в процессе выявления и решения проблем производства. Он состоит из 10 этапов:

1 Определение целей.

2 Выявление проблем в процессе достижения целей.

З Исследование проблем и их анализ.

4 Поиск решения проблем.

5 Оценка альтернатив и выбор наилучших из них.

6 Согласование решений в организационной системе АО.

7 Утверждение решений руководством АО. .

8 Подготовка решения к вводу в практику производства.

9 Управление применением решения.

10 Проверка эффективности принятого решения.

Основываясь на сложившейся технологии производства и накладывая на нее действие нормативной модели саморе­гулировании с позиции выявлении и решении проблем про­изводства, мы тем самым создаем новую организационную систему организации, где статика и динамика процесса про­изводства последовательно и целенаправленно вписывают­ся в решение задачи качественного и своевременного обес­печении технологического процесса производства.

Через технологию выявления и решения проблем производства формируется цикл управления деятельностью организации в режи­ме самоуправления (схема 6).

Установление функции управления между структурными подраз­делениями АО предопределяет их совместную производственно-хозяйственную деятельность в рамках определенной кооперации и специализации труда. Соответственно, это требует наличия между структурами устойчивых производственных связей.

Распределение функций по структурным подразделени­ям и одновременное установление между ними производ­ственных связей в значительной мере определяется теми общецелевыми направлениями деятельности, которые ха­рактерны для любой организации. Эти направления устанав­ливаются техпромфинпланом организации. В нем по каждому из них в развернутой форме отражаются основные планируемые показатели, которые коллективу предприятия предстоит выполнить для достижения намеченных целей.

На блок-схеме "Техпромфинплан организации" (схема 3) пока­заны его основные разделы. Одновременно они выражают общеце­левые направления деятельности АО, кроме раздела "Финансовый план", который находит свое отражение в направлении "Экономи­ческое развитие".

Рассматривая в совокупности нормативную модель организации с позиции организационной и функциональной структуры управ­ления (схемы 1 и 2), а также режим ее функционирования в цикле управления по решению проблем производства (схема 6), мы тем самым можем системно закрепить за каждым подразделением его функции. На схеме "Распределение функциональных действий в цикле управления организацией" это наглядно прослеживается (схема 4). ­

При заполнении схемы 4, в первую очередь, устанавливают го­ловные функциональные подразделения по общецелевым направле­ниям деятельности. Далее эти подразделения, в рамках возложен­ных на них функций, определяют подразделения АО, которые должны участвовать в реализации соответствующего Направления деятель­ности. Составленная схема не только раскрывает общую картину взаимосвязи действия структурных подразделений АО в его произ­водственном процессе, но и создает базу единого методического обеспечения построения организационной системы АО.

В плане построения организационной системы АО на принципах действия нормативной модели эта схема является ключевой. Ее разработка выполняется группой организационного проектирования при непосредственном участии членов Совета директоров, членов Правления и руководителей головных функциональных подразделе­ний. Для группы этот документ является основополагающим при осуществлении функции методического обеспечения технологии организационного проектирования. На нее возлагается ответствен­ность за взаимоувязку общецелевых направлений деятельности пред­приятия в процессе реализации стратегических целей АО.

После того, как выявлены головные подразделения АО по обще­целевым направлениям деятельности, определены подразделения участники этих направлений, установлены границы сферы деятель­ности направлений и обеспечена их взаимоувязку, решается задача формирования основных производственных связей между ними.

Организующим началом формирования этих связей является совместный труд работников АО. Он несет в себе осо­бенности сложившихся производственных и социально-эко­номических отношений а АО. Задача состоит в том, чтобы последовательными и эволюционными шагами, не нарушав технологии производства, приспосабливать труд людей к работе в режиме самоуправления.

Закрепление функций по структурным подразделениям АО, а также установление между ними производственных связей (систе­ма "входов" и "выходов") определяет в целом формирование статики процесса производства. Необходима увязка статики с динамикой производства. Она в нормативной модели осуществляется через процесс самоуправления. Для решения это­го вопроса необходимо руководствоваться следующими положениями:

а) применять в практике работы по организации и ведению об­щецелевых направлений деятельности типовые элементы управлен­ческого цикла (прогнозирование; планирование, организация рабо­ты, координация и регулирование, стимулирование, контроль, учет и анализ);

б) сочетать линейное руководство с целевым и функциональным

управлением;

в) создать механизм принудительного движения производствен­ной документации в рамках действия системы контроля и оценки исполнения организационных и распорядительных документов.

Действие нормативной модели саморегулирования привносит в производственно-хозяйственную деятельность АО специфические функции, свойственные принципам самоуп­равления и условиям рынка. К ним относятся: маркетинг, си­стема договорных отношений и взаиморасчетов, система кон­троля, оценки исполнения и применения организационных и распорядительных документов, организация и ведение организационного проектирования, ведение аудита, органи­зация и ведение контрактной системы найма и оплаты тру­да.

Все эти функции являются стержневыми и системообразующи­ми в построении организационной системы АО на принципах само­управления. Нормативно-правовое закрепление этих функций обеспечивается системой стандартизации функций управле­ния.

Она создает организационно-техническую основу спе­циализации и кооперации труда, придает самому процессу производства свойства самоорганизации.

3 Стандартизация функций управления

Стандартизация функций управления ставит на систем­ную и комплексную основу процесс выявления и решении проблем производства. Это достигается путем введения в практику производства соответствующей технологии состав­ления, согласования, оформления, утверждения и оценки применения организационных документов. Этим документам придается статус стандартов предприятия (СТП), действия которых распрос­траняются на все области, производственной деятельности, вклю­чая и непроизводственную сферу. Стандартизацию управления можно определить как процесс установления и применения стандартов в выявлении и решении проблем производства. Как нормативно-правовой и организационно-технический документ, стандарт устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и проходит соответ­ствующую экспертизу на предмет соответствия его требова­ниям законодательства. При стандартизации получают развитие методы систематизации и комплексности решения проблем. Чем выше сложность производства, тем более необходимой является стандартизация. Она направлена на совершенствов8ние организа­ционной системы АО, на упрощение механизма взаимодействия в ней различных организационных структур, а также на самовыявле­ние причин, отрицательно влияющих на процесс производства.

За основу стандартизации управления принимается схема "Распределение функциональных действий в цикле управления организацией" (схема 4). На нее накладывается блок-схема "Применение стандартов предприятия" (схема 5). Эта схема включает в себя те же параметры схемы 4. Отличие состоит в том, что в схеме 5 показано распределение СТО по группам применения, в зависимости от их назначения. По своему назначению и применению они делятся на пять групп: а) основополагающие; б) общецелевые; в) структурно-функциональные;г) функционально-технологические;д) должностные.

Разработку основополагающих СТО выполняет группа органи­зационного проектирования. Она же осуществляет общее методи­ческое руководство по разработке и применению общецелевых СТО.

Разработку общецелевых СТО выполняют головные функцио­нальные подразделения по принадлежности закрепленных за ними направлений деятельности.

Разработку структурно-функциональных и функционально-техно­логических СТО выполняют структурные подразделения по закреп­ленным функциям. Они же осуществляют разработку и несут от­ветственность за применение СТО "Должностные обязанности".

Из рассмотрения схемы 5 видно, что процесс стандартизации управления строится системно и основывается на принципах функционирования нормативной модели саморе­гулирования предприятия. В этом плане мы получаем комп­лекс СТО, который представляет собой совокупность сопод­чиненных между собой групп стандартов, устанавливающих построение и функционирование организационной системы АО в целом и по ее уровням управлении. Эта же схема дает ключ к кодированию СТО.

Устанавливается четыре ступе­ни кодировании:

1 Код группы СТО – Х (один знак).

2 Код общецелевого направления деятельности предприятия – ­

ХХ (два знака).

3 Код подразделения-разработчика СТО – ХХ (два знака).

4 Порядковый номер СТО в группе – ХХ (два знака).

Стандарт имеет семь знаков обозначения:

0.00. ХХ – группа основополагающих СТО.

1.ХХ. ХХ. ХХ – группа общецелевых СТО.

2.00.ХХ.00 – группа структурно-функциональных СТО. 3.00. ХХ. ХХ – группа Функционально-технологических СТО. 4.00.ХХ. ХХ – группа СТО "Должностные обязанности".

На основе схемы 5 составляется Указатель стандартов организации (СТО). Его составление, внесение в него изменений осуществляется группой организационного проектирования.

В комплексе СТО базовым стандартом является "Организационная система АО". Он входит в группу основополагающих СТО. С разработки и принятия этого стандарта развертывается работа по преобразованию организационной системы АО и организуется работа по стандартизации управления.

Стержневыми в комплексе СТО являются общецелевые и функционально-технологические СТО. Они связывают в пространстве и во времени производственно-хозяйственную деятельность подразделений АО в едином процессе произ­водства. На их основе выполняется работа по разработке структурно-функциональных СТО и СТО "Должностные обязанности".

Ключевыми в общецелевых и функционально-технологи­ческих СТО являются разделы, в которых излагается техно­логия выполнения работ по конкретной функции управле­ния. Они называются процедурами. Их назначении - документированное закрепление и адекватное отображение принятой технологии выполнения той или иной функции (работы) со стороны организационной ячейки или конкрет­ного должностного лица. Все процедуры составляются по единой методологии на специальных организационно-тех­нологических картах (форма № 3).

В карте кратко описывается содержание операции, какой доку­мент составляется и какие строкографы в него вносятся, указыва­ется сопутствующий документ, который необходим при ее выполне­нии и отмечается наименование должности, за которой эта операция закреплена.

Каждая функция (работа), отраженная в оргтехкарте, обязана за­канчиваться конечным результатом работы и указанием, кому эта работа передается. Это условие является необходимым для уста­новления системы производственных связей (''входов'' и "выходов"). Результаты работы выражаются в конкретных показателях. Это по­зволяет более четко установить суть работы и, соответственно, объективно подойти к разработке структурно-функциональных СТО и СТО "Должностные обязанности".

4 Обеспечение управления

Стандартизация создает нормативно-правовую основу организа­ции производственно-хозяйственной деятельности АО и одновремен­но решает вопросы по обеспечению самого управления.

Управление как процесс, включает три вида обеспечения:

а) правовое;

б) организация и ведение нормативного хозяйства;

в) документационное.

Правовое обеспечение основывается на использовании средств и форм правового воздействия на объекты управления. Оно направлено на решение следующих задач:

а) правового регулирования отношений в процессе производства; б) укрепления нормативно-правовой базы управления производ­ством;

в) защиты прав и интересов предприятия, а также интересов и прав его работников, вытекающих из их производственно-технологических и социально-экономических отношений.

Правовое обеспечение является составной частью управле­ния деятельностью АО. Оно заключается в использовании средств и форм правового воздействия на объекты управления с целью обес­печения высокой эффективности производства, улучшения качества работы, укрепления плановой и договорной дисциплины, охраны труда работающих и повышения уровня социально-правовой защиты ра­ботающих. ­

Правовое обеспечение включает:

а) соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

б) подготовку предложений об изменении действующих или от­мене устаревших и фактически утративших силу нормативных ак­тов;

в) применение предусмотренной действующим законодатель­ством юридической ответственности должностных лиц в соответ­ствии с принципами неотвратимости наказания за нарушение зако­на. ­

Правовое обеспечение возлагается на руководителей всех уровней управления в пределах предоставленных им прав и полно­мочий и определенных соответствующими СТО при разработке и применении которых руководствуются действующим законодатель­ством, с учетом характера и специфики производства.

Правовое обеспечение немыслимо без наличия соответ­ствующих нормативных актов. Поэтому руководители под­разделений несут ответственность за их наличие. Если та­ковых нет, то они обязаны принять необходимые меры к их разработке.

Нормативными актами являются:

а) СТО инструкции по эксплуатации, нормы, правила, нормати­вы, руководящие технические материалы и другие документы, регламентирующие производственно-технологические и социально-эко­номические отношения людей в процессе производства;

б) распорядительные документы (приказы, приказания, распоря­жения, протоколы и др.);

в) утверждаемые акты.

При применении мер управленческого воздействия на под­чиненного работника руководитель должен издать соответ­ствующий распорядительный документ, в котором обязана быть ссылка на соответствующий пункт нормативною до­кумента, который был им нарушен.

Нормативные акты вводятся в действие с момента их принятия, либо с момента, указанного в них. В необходимых случаях норма­тивные акты могут пересматриваться. Пересмотр и изменение ука­занных документов осуществляется в том же порядке, что и их ут­верждение. Отмена нормативных актов может быть вызвана изменением законодательства, а также изменениями в производ­ственно-хозяйственной деятельности АО. Отмена действии нормативного акта осуществляется по приказу руководителя АО. Действие отменяемого документа прекращается с момента издания приказа, если в нем не указан срок прекращения дей­ствия документа.

Каждое подразделение организует и ведет нормативное хозяйство. Ответственность за надлежащее ведение норма­тивною хозяйства и поддержание его в постоянном рабочем состоянии несут руководители соответствующих подразде­лений и организационных ячеек по принадлежности.

ОРГТЕХКАРТА №	Лист		Подразделение	Шифр работы
Листов		Шифр	Наименование	Шифр	Наименование
Наименование работы:	А		Г		Исполнитель (должность)	Утверждаю (должность)
Б		Д
В		Е		(роспись, дата)	(роспись, дата)
	Обрабатываемая документация	Сопутствующая документации (шифр докум.)	Исполнитель (должности)	Шифр подразделения (цеха, отдела), в котором выполняется операция
№ опер.	Содержание операции	Шифр документа	№ строкографы документа	А	Б	В	Г	Д	Е
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Форма 3