Исследование состояния зарубежных финансовых и товарных рынков: возможности и потребности малого инновационного предпринимательства москвы (стр. 25 )

Для определения квалификации и опыта менеджмента организации и персонала, уровня развития организации осуществляется полевое исследование. Эксперт осуществляет выезд в расположение МИП, проводит беседу с руководителем организации, руководителями функциональных подразделений, работниками. Осматривает офисное, производственное помещение, оборудование (если таковое заявлено в ТЭО или в инвестиционном плане) знакомится с документацией, регламентирующей деятельность организации, повседневной деятельностью МИП, изучает основные бизнес процессы.

Оценка менеджмента компании имеет своей целью определить эффективность управления деятельностью компании для успешной реализации инновационного проекта.

Хотя анализ качества управления предприятия в значительной мере опирается на качественные суждения, игнорировать его было бы неверно, так как высшее управление, ключевая фигура предприятия оказывают существенное влияние на его кредитоспособность. Для анализа качества управления применяются главным образом косвенные индикаторы.

Качество управления является фактором, в наибольшей степени располагающим эксперта к субъективности. Корректно оценить ключевую фигуру (некую личность, выделяющуюся на предприятии в силу концентрации власти или профессиональной известности) – значит достаточно точно оценить тот вклад, который она привносит или принесет в будущем. Если ключевая фигура работает на предприятии давно, то ее вклад уже учтен в денежном потоке. Как правило, неожиданные уходы с работы случаются не часто, то есть так или иначе руководство компании готовится к этому и возможно даже закладывает в перспективы развития. Если нет, то эксперту самому не следует строить слишком субъективные прогнозы.

Качество управления отражается на всех сторонах существования организации. В определенном смысле компания есть то, что сделало с ним управление, то есть текущее состояние компании и перспективы ее развития во многом предопределены качеством управления. Зачастую очень сложно, если не сказать невозможно, определить все те отдельные моменты (показатели), на которые управление оказало особо сильное влияние. Управление оказывает влияние на размер чистых активов, на развитие производства и в определенной степени на клиентуру, на финансовое состояние компании и прогнозируемость доходов и прочее[55].

Таким образом, оценка качества управления может быть выполнена в двух разрезах:

·  оценка качества выполнения основных функций организации и, прежде всего, финансовой;

·  оценка качества корпоративного управления (наличие и степень реализации корпоративной политики; наличие внутренних инструкций и методических разработок; качество оформления документации; выполнение инструкций и законов и проч.) – определяется уровнем развития организации.

Определение уровня развития организации осуществляется в соответствии с критериями, приведенными в Таблице № 4.2.

Таблица № 4.2

Критерии определения уровня организационного развития

Фазы контура управления	Первый уровень развития	Второй уровень развития	Третий уровень развития	Четвертый уровень развития	Пятый уровень развития
Формирование миссии компании	Миссия организации не объявлена.	Формально определено внешнее представление миссии.	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии.	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса.	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика.
Цели организации, бизнес–единиц компании	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке.	Цели компании декларативные и не связаны с миссией.	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное “дерево” целей.	Цели увязаны с миссией, объективно  отражают  направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании.	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.
Планирование	Реакция на события.	Формальные оперативные планы деятельности “от текущих результатов прошлого”.	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования.	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования.	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия  в рамках альянса предприятий.
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности.	Формализация структур управления бизнесом.	Оптимизация бизнес процессов оперативной деятельности.	Оптимизация используемых ресурсов.	Оптимизация интеллектуальной собственности.
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности работников.	Руководитель в принятии решений руководствуется учетно-отчетными данными административных отделов в интересах роста выручки.	Контроль и регулирование делегируется менеджменту в интересах повышения прибыли, финансово-экономический анализ деятельности.	Единая система показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности.
Организационная структура и система мотивации	Как таковых функциональных подразделений нет, имеется только специализация работников.	Имеются функциональные подразделения, система мотивации работников не развита.	Работа и взаимодействие функциональных подразделений регламентированы. Разработана как материальная, так и нематериальная мотивация.	В организации преимущественно используются проектные методы работы. Система мотивации строится на участии работников в прибыли.

Заключение эксперта об инновационной способности организации предлагается осуществлять в соответствии со схемой:

Хорошее финансовое состояние	Обеспечение имеется	Пятый уровень развития	Высокая инновационная способность
Четвертый уровень развития
Третий уровень развития
Второй уровень развития
Первый уровень развития	Низкая инновационная способность
Обеспечение отсутствует	Пятый уровень развития	Высокая инновационная способность
Четвертый уровень развития
Третий уровень развития
Удовлетворительное финансовое состояние	Обеспечение имеется	Пятый уровень развития	Высокая инновационная способность
Четвертый уровень развития
Третий уровень развития
Второй уровень развития
Первый уровень развития	Низкая инновационная способность
Обеспечение отсутствует	Третий уровень развития	Низкая инновационная способность
Второй уровень развития
Первый уровень развития
Неудовлетворительное финансовое состояние	Проект отклоняется

Утверждение заключения об инновационной способности организации предлагается принимать коллегиально на основе заслушивания отчета эксперта, проводившего анализ инновационной способности предприятия.

Схема отнесения организации к высокому/низкому уровню инновационной способности носит концептуальный характер и в дальнейшем требует детальной проработки применительно к МИП. Для уменьшения нагрузки на бюджет, удовлетворения потребностей предприятий каждому сегменту предлагается предоставить поддержку привлечения форм ВИФ, которые наиболее полно будут удовлетворять потребности и возможности составляющих его МИП.

Для предприятий сегментов с низкой инновационной способностью (сегменты 1, 2) возможно привлечение ВИФ в следующих формах:

·  продажа доли бизнеса венчурному фонду или стратегическому инвестору;

·  субвенция/субсидия;

·  лизинг.

Для предприятий сегментов с высокой инновационной способностью (сегменты 3, 4) возможно привлечение ВИФ в следующих формах:

·  продажа доли бизнеса венчурному фонду или стратегическому инвестору;

·  лизинг;

·  бюджетный кредит;

·  компенсация процентной ставки по кредиту.

Таким образом, предложенная концепция отбора закладывает основу для проведения комплексного анализа инновационных проектов малых инновационных предприятий и оказания адекватной поддержки в привлечении ВИФ, а также снижения риска вложения средств для владельцев ВИФ. В дальнейшем, при практическом использовании методологии отбора, необходимо по мере накопления статистических данных провести ее адаптацию и выработку более четких критериев отнесения МИП тому или иному сегменту.

4.2. Продвижение продукции малых инновационных предприятий на зарубежные рынки

4.2.1. Развитие элементов инфраструктуры поддержки продвижения продукции малых инновационных предприятий

Рассмотрим элементы инфраструктуры поддержки продвижения продукции на соответствие потребностям МИП. Понятие продвижения продукции и проблемы продвижения продукции МИП приведены разделе 1.2.3. Для простоты проведения анализа элементы инфраструктуры поддержки продвижения продукции, показанные на рис. 4.6., сгруппированы по возможности решения проблем, указанных руководителями МИП.