Основы маркетинга (стр. 135 )

В других случаях оплата и стимулирование труда могут осуществляться из целевых фондов, образуемых у участников программы за счет собственных средств, но расходуемых ими в размерах, согласованных с органом управления разработкой и реализацией программы.

В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.

Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).

В том случае, когда разработка программ выхода на рынок не является для предприятия разовым мероприятием, целесообразно разработать положение о программе «Выход на рынок», в котором должны быть отражены вопросы методического, информационного, организационного, финансово-экономического и правового обеспечения разработки и реализации программ данного типа,

Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого – наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.

Практика управления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зрения реализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимо ответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.

 

15.5. Организация планирования маркетинга

 

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное – найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).

В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» – «Ора-Ида» (активы – 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей – управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.

Таблица 15.14

Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга

 

Руководители, несущие главную ответственность	Производители продукции производственно-технического назначения (N = 140)	Производители потребительских товаров (N = 100)	Производители услуг (N=25)
Управляющие или директора маркетинга	34	17	36
Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель	25	29	12
Руководители отдельного продукта или группы однородных продуктов	15	23	–
Главньв управляющие, включая руководителей дивизиональных отделений	11	8	36
Руководители служб по рекламе, продажам и маркетинговым исследованиям	6	9	4
Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга	6	6	-
Руководители подразделений планирования маркетинга	3	7	8
Специальный комитет или группа	-	1	4
Итого:	100	100	100

 

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (табл. 15.15). Из табл. 15.15 следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.

Таблица 15.15

Руководители, ответственные за утверждение плана маркетинга

 

Руководители, окончательно утверждающие план	Производители продукции производственно -технического назначения (N = 140)	Производители потребительских товаров (N = 100)	Производители услуг (N=25)
Президент, председатель правления, главный исполнительный директор	38	44	48
Главный управляющий на уровне оперативного управления дивизиональными отделениями	22	14	8
Вице-президент по маркетингу или другой подобный руководитель	12	11	4
Руководитель группы предприятий	12	11	-
Руководитель комитета	9	4	16
Исполнительный вице-президент	4	13	24
Вице-президент по продажам или другой подобной деятельности	1	2	-
Руководители плановых служб, исключая руководителей подразделений планирования маркетинга	1	–	-
Руководители подразделений планирования маркетинга	-	1	1
Не требуется формального утверждения	1	–	-
Итого:	100	100	100

 

Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:

·         целях и методах планирования;

·         распределении обязанностей в области планирования в компании;

·         структуре и штатах отдела планирования;

·         требованиях к сотрудникам отдела планирования.

Руководитель компании должен уметь;

·         определить общую структуру организации;

·         обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;