Основы маркетинга (стр. 16 )

Персонал. Стремится к гарантированной занятости в сочетании с оплатой его труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.

Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение предусмотренного договором процента и возмещение капитала.

Кроме того, к группам влияния относят поставщиков, правительство, местные органы власти и население, общественные организации.

Выживание и успешное развитие компании зависят от поддержки или, по крайней мере, от неактивной оппозиции любой из названных групп влияния.

Например, интересы держателей акций могут оказаться в противоречии с интересами менеджеров, персонала организации и местного населения. Точно так же, быстрый рост продаж во многих случаях приносит прибыль менеджерам, но это означает больше риска и меньше дохода владельцам и кредиторам. Чем сильнее руководство стремится к исключительно высокой результативности по какому-то одному показателю, тем острее проявляются названные конфликты и тем нестабильнее вся деловая активность.

Поиск «выдающихся» результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или росту, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Удовлетворительная результативность деятельности организации скорее всего должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

В книге Питерса и Уотермена [6] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбраны один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании так же как и причины их успеха, а затем других руководителей призывают следовать примеру этих компаний.

Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний – спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [10]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.

На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.

Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному-единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – «Проктер энд Гэмбл», «Боинг», «Сименс», «Нестле» и многих других. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они, скорее всего, видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании»? ответили руководибританских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 2.4) [10].

Таблица 2.4

 

Япония	США	Великобритания
27%	80%	87%

 

И вновь, рыночный подход, взятый в своей крайности, может нанести немалый ущерб. В конечном счете, потребители предпочтут лучшее качество, первоклассный сервис и сравнительно низкие цены, но было бы неразумно со стороны компании предлагать все это разом. На практике компании приходится договариваться о некоем балансе между стремлением своих акционеров удовлетворять свои интересы с желанием потребителей получать ценность.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний – это рост объема реализации, оборота или величины активов. Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Рост – это оправданный показатель, но доведенное до крайности стремление к наращиванию размеров стратегически оказалось даже менее надежным делом, чем только наращивание прибыли. Для многих компаний ускоренный рост продаж явился точным предсказателем последующего краха. Ускоренный рост, за которым следуют новые и неожиданные проблемы, скрытые опасности и организационные перегрузки, практически неуправляем. Кроме того, по мере того, как компания все больше и больше берет в долг, возрастают финансовые риски. Компании часто расширяются за пределы своей управляемости.

Вследствие сказанного все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1–2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал «Forbes» (США) использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние пять лет уровень прибыльности (доходность акций к суммарной их рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.

Очевидно, что высказанные выше суждения не носят безоговорочного характера и требуют конкретизации и уточнения, по крайней мере, с учетом следующих факторов:

1.      Отраслевая принадлежность рассматриваемых компаний (промышленные предприятия, торговые организации, банки и т. д.).

2.      Форма собственности: государственные, акционерные, частные и др. компании.

3.      Степень воздействия на выбираемую политику различных групп влияния, например, местное население и администрация скорее всего будут стремиться воздействовать на руководителей предприятий, деятельность которых представляет угрозу для природной окружающей среды.

4.      Размер и общественный «вес» компании. Так, для крупных производственных предприятий вопросы положительного социального имиджа в национальном и международном масштабах, скорее всего, являются более существенными, чем для предприятий малого бизнеса. Роль прибыли для торговых организаций может быть иной, чем для производственных предприятий, и т. п.

 

2.5. Базисные стратегии развития организации

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте,

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.