Основы маркетинга (стр. 145 )

Во время кризиса 1981 г. больше доверяли именно счетам с ежедневным начислением процентов с месячной основой, чем с ежеквартальной. И банк получил большую прибыль с возросшей доли рынка. К 1982 г. все крупные банки применяли сопоставимый продукт с конкурентными ценами.

 

Таблица 1

Конкурентные процентные ставки по чековым и сберегательным счетам

на 24 сентября 1982 г. (в %)

 

	Монреальский банк	Королевский банк	СИБС	Торонтский доминион	Скотия-банк
Ежедневный % по чековым вкладам
Минимальный баланс: Менее 500 долл.	3,00	3,00	3,00	3,00	3,00
500–999 долл.	3,00	3,00	3,00	3,00	5,00
1000-1999 долл.	3	3	3	3	9,75
Более 2000 долл. Реальные сберегательные счета	9,50   10,50	3,00   10,50	9,75   10,50	9,50   10,50	9,75   10,50
Ежедневный % по сберегательным счетам	9,75	9,75	9,75	9,75	9,75

 

Предлагаемые клиентам возможности были велики. Табл. 1 показывает некоторые чековые и сберегательные счета, разработанные банком, так же как и конкурентные процентные ставки. Как и в других банках было стремление оптимизировать число предлагаемых продуктов по двум причинам. За несколько последних лет появилось множество новых продуктов, но ни один из прежних не было отменен. В результате появилось большое число похожих продуктов, и клиентам трудно было выбрать из них. Также для новых кассиров было трудно ориентироваться во всех банковских продуктах и уметь объяснять их достоинства.

Существовала и возможность расширения доли персональных счетов. Обычно за год число открытых и ликвидированных счетов колебалось между 20 и 25%, Это было связано в основном с тем, что многие клиенты предпочли менять счета между филиалами Монреальского банка, если филиалы открывались ближе к их месту жительства. Но число открываемых счетов превосходило число ликвидируемых. Частично это было результатом расширения рынка, но основной причиной все же послужило распространение новых продуктов.

Главной целью маркетинговой программы было привлечение частных вкладов. Но в этот период не уделялось должного внимания персональным займам. В результате этого Монреальский банк занимал второе место по росту доли частных вкладов и четвертое по росту персональных ссуд. Как заметил один из руководителей: «Наша стратегия направлена на создание универсального банка с полным перечнем услуг. А частные займы являются исходным элементом банковской системы частных вкладов. Но предоставление полного перечня продуктов не дает возможности акцентировать внимание на отдельных сегментах. В последние несколько лет упор делался на вклады, вклады и еще раз вклады. Важность вкладов клиентов продолжала расти».

Как объяснил Хакер: «Управление наличностью в корпорациях и правительственных учреждениях становится все более сложным, и вскоре эти структуры перестанут пользоваться низкодоходными счетами. Физические лица – единственный остающийся источник низкопроцентных фондов для банков».

Так или иначе, но доступ на этот рынок представляет преимущество для банка, зависящее от цены, выплачиваемой за эти фонды, и затрат на доступ к базе вкладов. В середине семидесятых, когда появились сберегательные сертификаты с меньшим номиналом, даже этот рынок стал чувствительным к цене. Более того, затраты на выход на этот рынок было трудно оценить, потому что система филиалов обслуживала разнообразные продукты и рынки. Калькуляция затрат, далее, была осложнена изменением профиля затрат банков. Первоначальная компьютеризация всех банков повысила продуктивность их частных операций, особенно внутриофисных (т.е. денежные переводы по счетам).

Улучшение производительности в какой-то степени было сглажено ростом издержек на персонал. Позже эта технология развивалась. Внедрение банкоматов предоставило клиентам прямой доступ к их счетам.

Затраты на операции с частными вкладами также зависели от месторасположения филиалов. Банк экспериментировал с минифилиалами, которые предлагали ограниченный перечень услуг и продуктов, а в случае если использовались только банкоматы – еще более ограниченный набор услуг. Хакер знал, что если эти инновации будут приняты, они могут значительно повлиять на стоимость частных банковских операций.

 

Конкурентные преимущества

В общем, стало понятно, что почти любой продукт или услуга, разработанные Монреальским банком, будут копироваться другими крупными банками. Хакер сказал по этому поводу: «Некоторые из новых продуктов создают более длительные конкурентные преимущества, чем другие. Например, для имитации разветвленной системы филиалов конкурентам понадобилось некоторое время. Правда, пока это лишь дело времени. Тем не менее, я думаю, что, будучи первыми, мы получаем некоторые выгоды. Если мы внедрим серию инновационных продуктов один за другим и они будут связаны между собой, то это может разрушить планы конкурентов и увеличить их затраты».

Эту идею подхватил другой управляющий: «Основной конкурент перенял нашу разветвленную систему филиалов, но ему пришлось использовать общие телефонные линии для получения информации по счетам, не принадлежащим отделению банка. И этому банку дорого обошлось предложение этой услуги».

До тех пор, пока новый продукт или изменение не станет очевидным преимуществом для клиента, его нельзя считать конкурентным преимуществом. Например, группа маркетологов почувствовала, что разветвленная система филиалов Монреальского банка превосходит аналогичную систему Королевского банка. Карточки Монреальского банка могут быть использованы в любой точке Канады, в то время как карточка Королевского банка может быть использована лишь внутри определенного географического региона. Но пока большинство клиентов использовало свои карточки внутри одного региона, эта дополнительная возможность не казалась важным преимуществом.

Информация о желаниях и потребностях клиентов собиралась банковской группой по маркетинговым исследованиям. Проблемы, связанные с получением информации о потребителях, передавались управляющим в исследовательскую группу, и они в свою очередь связывались с одной из маркетинговых фирм. Отдел маркетинговых исследований занимался проектированием исследований, опросниками и т.д., но внешняя маркетинговая организация осуществляла всю работу и статистический анализ собранной информации.

Результатом хорошо разработанной стратегии по стимулированию частных вкладов стало лидерство банка во внедрении новых продуктов. Банк не слишком заботила реакция конкурентов на эти инициативы. В отношении субботнего графика один из руководителей сказал: «Хотя мы обычно исследуем потенциальные действия конкурентов, при принятии решений такого типа мы осуществляем свой собственный анализ и решаем, что хорошо для нас. Если это ценная идея, мы используем ее».

Если конкурент первым представляет новый продукт, банк может перенять его, если от этого выиграет клиент и повысится прибыльность. Потери клиента должны быть минимизированы, как объяснил один из управляющих: «Если не мы первые предложили новый продукт, мы просим наших клиентов подождать, пока он появится и у нас. Большинство людей будет ждать, чтобы не менять установившиеся банковские отношения. Из-за ценовой политики, которая основана на гибкой системе применения различных инструментов, Монреальский банк никогда не брал на себя инициативу по снижению цен в отрасли».

Дружеское, вежливое и компетентное обслуживание всегда было важной составляющей работы с частными вкладчиками. Но это, как заметил один из руководителей, также вносило и некоторые трудности. «Хотя мы и осознавали важность персонального обслуживания частных клиентов, но разработка программ обучения для 20 000 сотрудников филиалов банка, контактирующих с потребителями, могла не окупиться. Первое, что нужно было учитывать, это технологические инновации. И второе: если бы мы осуществили обучение работников, другие банки могли легко их у нас переманить.»

 

Операции

 

Сеть филиалов

Основой операций с частными лицами была обширная сеть филиалов, которую имел каждый главный банк. Через эту сеть банки получали стабильные дешевые средства со всей Канады. Также через эту сеть они могли удовлетворить кредитные потребности физических лиц и мелких компаний.

В октябре 1982 г. Монреальский банк имел 1238 отделений в Канаде -третье место по этому показателю в банковской сфере. Хотя чистый прирост с октября 1976 г. составил лишь 6 новых филиалов, в текущий период было открыто и ликвидировано около 200 филиалов. До середины 70-х годов выполнение прогнозов зависело от удовлетворения потребностей коммерческих организаций, и расположение банковских отделений было соответственным.

Но этот подход изменился, и теперь основной акцент делался на улучшение возможностей филиалов по привлечению частных клиентов. Рыночная доля возросла примерно на 0,5%.

Закрытие некоторых отделений сказалось в уменьшении административных и капитальных затрат. Другие же ликвидированные филиалы были небольшими отделениями крупных филиалов, работая, например, раз в неделю. Конечно, уменьшение административных и капитальных затрат на них было минимальным. Когда филиалы ликвидировались, 80% счетов переводились в соседние филиалы. Правда, неизвестно, сколько из этих счетов в действительности оставалось в банке после осуществления подобных изменений.