Основы маркетинга (стр. 92 )

11.  Предприятие – производитель стали разработало новую технологию гальванизации стальных листов, дающую возможность в целях борьбы с коррозией автомобилей покрывать листы краской. Какие факторы должно данное предприятие принять в расчет при определении цены на стальные листы?

12.  Какие факторы учитываются при установлении окончательной цены?

 

Литература к гл.12

1.      Хершген X. Практический маркетинг. М., Высшая школа, 1995.

2.      Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.

3.      Маркетинг. Под ред. М., Издательское объединение «ЮНИТИ», 1995.

4.      Хайем Александр. Маркетинг для «чайников». Киев–Москва, Диалектика, 1998.

5.      Dalrymple Douglas J., Parsons Leonard J. Marketing Management. Strategy and Cases. 5-th Edition. John Wiley & Sons, 1990.

6.      Fischer S., Dornbusch R., Schmalensee R., Economics. 2-nd Edition. McGraw-Нill Co.,1988.

7.      Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.

8.      Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

9.      Porter petitive Strategy. New York., The Free Press, 1980.

 

Конкретная ситуация 13

Лосьон «Аврора»

Джон Фэрчайлд нахмурился, опустив трубку телефона. Он только что закончил еще один разговор с Урсой Брунером, главным менеджером швейцарской дочерней компании «Продукты для женщин» (ПДЖ), по проблеме, которая стала очень острой за последние три года: как реагировать на параллельный импорт лосьона «Аврора» в Швейцарию. Фэрчайлд был главным менеджером отделения поставок за рубеж британской компании «Смит–Дебни Интернэшнл», которая находила рынки сбыта «Авроры» и другой женской косметики. Большая часть его работы была посвящена предоставлению информации и рекомендаций менеджерам дочерних компаний, которые входили в состав отделения.

Руководство ПДЖ заявило в своем отчете о резком снижении цен на лосьон «Аврора» – один из наиболее популярных и важных продуктов, продаваемых дочерней компанией, – осуществленным группой независимых дистрибьюторов, которые покупали продукцию «Авроры» в Англии и привозили ее сами в Швейцарию. Эта практика, которая получила название «параллельный импорт», или «черный импорт», в торговле оказывала давление на прибыль ПДЖ. Ситуация достигла той точки, что Урса Брунер попросил Джона Фэрчайлда вмешаться и порекомендовал стратегию противостояния сложившейся ситуации, включая существенное понижение продажной цены на «Аврору», если это необходимо.

 

Смит–Дебни Интернэшнл Лтд.

Материнской компанией для ПДЖ была компания «Смит–Дебни Интернэшнл Лтд.» (СДИ). В 1977 г. продажи СДИ составили 25,8 млн. фунтов стерлингов и прибыль от продаж была равна 2,6 млн. За последние 10 лет доходы по акциям увеличивались по 20% в год. Сэр Энтони Карбуртон, президент компании СДИ, понимал, что эти впечатляющие цифры явились результатом нескольких факторов, включая качество продукции компании, энергичность и способности коллектива управляющих, опережающих на шаг своих конкурентов на рынке.

С начальных стадий продаж их продукции – лосьона «Аврора» СДИ поставляла на рынки только продукцию высокого качества и подчеркивала этот факт в кампаниях, связанных с продвижением товара. Результатом явилась целая серия новой косметики СДИ под названием «Аврора» и несколько других известнейших марок, которые получили широкое признание и популярность среди потребителей.

Исключительная чувствительность к нуждам как дистрибьюторов, так и потребителей побудила дирекцию компании постоянно искать пути повышения конкурентоспособности их товаров и услуг. Они определили рынок, который обслуживают, как рынок, заботящийся о женской красоте, и достигли широкого выпуска товаров, дополняющих друг друга и обеспечивающих эффективную работу отдела по продажам и маркетингового отдела. Они быстро поняли, что способность снабжать торговлю была критической и приобрели репутацию компании, которая всегда имеет в запасе продукцию для текущей моды, таким образом принося значительную выгоду дистрибьюторам. Компания использовала активную рекламную кампанию на телевидении, а также демонстрировала товары в местах их продажи, обеспечивая для потребителей выбор товаров, в которых они нуждаются.

Цели компании на следующие три года заключались в увеличении продаж и доходов по акциям на 20% в год и в сохранении отношения прибыли к объему продаж (до выплаты налогов) в 10%. Основными средствами, с помощью которых руководство компании собиралось достичь этих целей, были:

1)      увеличить общий объем продаж по всем продуктовым линиям;

2)      поддерживать административные расходы на низком уровне путем использования ограниченного по численности управленческого персонала;

3)      дать управляющим филиалами право на решение всех тактических вопросов, при этом они должны были консультироваться с управляющими корпоративного уровня по стратегическим вопросам.

 

Отделение поставок за рубеж

СДИ состояла из британского отделения и отделения поставок за рубеж (ОПЗР). В 1977 г. ОПЗР продало парфюмерный товар для женщин стоимостью 10,8 млн. фунтов стерлингов на Европейском континенте, в Северной Америке, на Дальнем Востоке. В Европе СДИ имели принадлежащие ей компании во Франции, Германии, Швейцарии и распространяли свою продукцию в других странах через независимых оптовых дистрибьюторов.

Как Фэрчайлд, так и Карбуртон считали, что большинство будущих рынков компании находятся в Европе и Северной Америке. В 1977 г. основной объем из 20%-ного роста объема продаж и прибыли для компании в целом ожидался от деятельности ОПЗР.

 

Дочерняя компания «Продукты для женщин»

ПДЖ была ответственна за распространение «Авроры» и другой продукции СДИ в Швейцарии. Ее отношения с отделением поставок за рубеж показаны на рис. 1.

ПДЖ была небольшой организацией с 14 работниками, включая сотрудников отдела продаж, маркетингового отдела, бухгалтерии и складских служб. Продажи ПДЖ в 1977 г. составляли 4,3 млн. швейцарских франков, что было выше на 22%, чем в предыдущем году. В табл. 1 показаны доходы ПДЖ с 1976 по 1977 г.

Урса Брунер был недавно назначен главным менеджером ПДЖ. Он и его менеджер по маркетингу были ответственны за принятие решений в ежедневной работе компании. Джон Фэрчайлд и Дастин Кушман, главный менеджер в европейском отделении, принимали участие в управлении ПДЖ только по вопросам стратегической важности.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках ПДЖ (швейцарские франки)

 

 

Примечание: затраты на продвижение не включают торговые скидки; «другие затраты» включают затраты на маркетинговые исследования, связи с общественностью, амортизацию, потери при хранении.

 

Продукт

«Аврора» – высококачественный лосьон для женщин. Он наносится на кожу лица, рук, ног и др. частей тела, а затем нежно растирается, пока не впитается полностью в кожу. Компания особенно подчеркивает в своей рекламе, что «Аврора» смягчает сухость кожи, появившуюся из-за воздействий солнца, ветра, воды, и делает кожу, более мягкой, чистой и нежной. Реклама также настаивала, что эффект от этого лосьона был более продолжительный, чем от его аналогов других фирм. Использование лосьона каждый вечер перед сном делает кожу мягкой и красивой, тогда как другие лосьоны необходимо наносить три-четыре раза в день, чтобы достичь такого же эффекта. Секрет «Авроры» – в уникальной формуле, которая позволяет лосьону проникать в кожу глубже, чем лосьонам других марок.

Лосьон «Аврора» стал лидером в продукции фирмы, включая также лосьоны для рук, средства для ванн и др. ПДЖ также распространяла всю линию продукцию СДИ, в том числе косметику для лица, глаз, средства для ванн, волос, ногтей, дезодоранты. В 1977 г. продажи лосьона составляли 20% от общих продаж ПДЖ.

Последние несколько лет лосьон стал знаком женщинам во многих европейских странах. Действительно, «параллельные импортеры», опираясь на это признание, легко продавали лосьон в Швейцарии, отправляя его – из Англии, несмотря на то, что аннотация к применению была на английском языке. Фэрчайлд и Брунер определили, что 120 000 флаконов лосьона были параллельно импортированы в Швейцарию в 1977 г. в сравнении с ПДЖ-продажами – 200 000 флаконов, за тот же период.

 

Продукты-конкуренты

Лосьоны для женщин для всех типов кожи были представлены на рынке в большом ассортименте и по разным ценам. Все они классифицировались по трем основным группам (табл. 2).

Таблица 2

 Примеры лосьонов, продаваемых в Швейцарии

 

 

1. Дорогие лосьоны. Эти лосьоны выпускались в основном компаниями, производящими модную женскую парфюмерию. Они имели тот же запах, что и популярные женские духи, что позволяло использовать их вместе с любимыми духами. Эти лосьоны стоили от 20 до 50 швейцарских франков (в дальнейшем франков) в розничной торговле за флакон емкостью 100–200 миллилитров.

2. Лосьоны, продаваемые по средним ценам. Многие лосьоны были импортированы в Швейцарию из Франции и Англии. Они были привлекательно упакованы, и часто декларировалось, что они имеют характеристики, отличные от других лосьонов. Некоторые из них были предназначались парфюмерными фирмами для сочетания с менее дорогими духами. Они продавались по ценам 7,5–15 франков. Объем флакона обычно был равен 200 миллилитрам.

3. Дешевые лосьоны. Эта продукция была проста в применении, могла применяться ежедневно с целью воздействия на сухую и огрубевшую кожу. Цены варьировались от 3 до 6 франков за пластиковую упаковку объемом 240–450 миллилитров.