Управление коммерческой эксплуатацией на основе системы показателей экономической эффективности деятельности авиакомпании (стр. 5 )

Косвенные затраты - это затраты, связанные с производством нескольких видов продукции (например, общецеховые и общезаводские расходы). Они учитываются сначала по местам возникновения, а в конце отчетного периода относятся на каждый вид продукции отдельными статьями согласно принятой базе распределения, в основном, пропорционально зарплате основных произ­водственных рабочих или налету часов воздушных судов, как это принято в гражданской авиации. Однако при широкой и разнообразной по качеству и ко­личеству выпускаемой продукции такой способ не обеспечивает требуемой в условиях рынка точности планирования себестоимости продукции. Поэтому при ограниченных рыночных ресурсах более обоснованным и приемлемым способом перенесения комплексных затрат на выпускаемую продукцию может служить применение показателей отработанных станко-часов или машино-часов, объем предложенных емкостей (ресурсов) летающих воздушных судов, количество самолето-вылетов и др.

Разделение издержек на прямые и косвенные необходимо при рассмотре­нии вопроса о факте отнесения издержек на определенный вид продукции или подразделение предприятия. Классификация постоянных и переменных издер­жек используется при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры выпускаемой продукции.

В ходе внутрифирменного регулирования производственной деятельности предприятия необходимо учитывать различия между постоянными и переменными издержками. Переменными затратами, величина которых изме­няется в течение краткосрочного периода времени, можно управлять как в про­цессе планирования, так и на всех стадиях производства. Постоянные же затра­ты находятся вне оперативного контроля экономистов - менеджеров, так как являются обязательными и должны быть оплачены в плановом периоде незави­симо от объема производства.

Управление издержками - это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от рационального использования ресурсов, которое включает в себя:

·  наличие информации "где, когда и в каких объемах расходуются различные виды ресурсов предприятия";

·  прогнозирование "где, для чего и в каких объемах необходимы дополни­тельные финансовые вложения".

Эффективное управление издержками предоставляет объективные данные для составления бюджета предприятия, дает возможность оценки дея­тельности каждого подразделения с финансовой точки зрения, а также позволя­ет принимать обоснованные и эффективные управленческие решения.

Одинаковое увеличение прибыли (в абсолютном измерении), как главной цели предприятия, можно достичь как за счет увеличения объема продаж, так и за счет снижения затрат. Продажа дополнительного количества произведенной продукции может создать трудности в силу ограниченности спроса, а также привести к дополнительному финансированию производства (например, ис­пользование кредитов банков) и увеличению издержек на реализацию. Сниже­ние же затрат на выпуск единицы продукции приносит фактическое увеличение прибыли (при сохранении цены), а также дает важное преимущество перед конкурентами - возможность применения более низких и гибких цен.

Доходная и расходная составляющие взаимосвязаны между собой не столько прямой, сколько косвенной зависимостью, опосредованной через внешнюю среду. Поэтому при принятии управленческих решений по повыше­нию эффективности деятельности предприятия нельзя основываться только на одну из составляющих, необходима их комплексная оценка.

Для эффективного управления производством только определение фактических значений доходов и расходов недостаточно, необходим тщательный анализ результатов деятельности, в т. ч. прибыли, и оценка имеющихся резер­вов. Однако абсолютные значения объемов данных параметров не могут пре­доставить информацию, необходимую для анализа и управленческого учета. С этой целью теория экономики предлагает использование следующих показате­лей:

+ ВАШ МАТЕРИАЛ ПО РАСЧЁТУ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, ПОРОГА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ, ЗАПАСА ФИНАНСОВОЙ ПРОЧНОСТИ, ОПЕРАЦИОННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ.

Рентабельность производства служит одним из важнейших показателей эффективности конечной деятельности предприятий и фирм, а также конкурен­тоспособности и доходности производства товаров и услуг.

Сравнение эффективности финансовой деятельности предприятий разных масштабов, производственного назначения и форм собственности проводится обычно не в абсолютных, а в относительных показателях. Как известно, абсо­лютная величина прибыли еще не дает полной качественной характеристики производственной, экономической и финансовой деятельности тех или иных предприятий и фирм.

Для экономической оценки конечных результатов деятельности отечест­венных и зарубежных производственных предприятий широко используются различные показатели рентабельности.

Они характеризуют степень прибыльности предприятия, уровень его до­ходности, или соотношение доходов на единицу расходов. Определение уровня рентабельности является стержнем всех аналитических расчетов предприятия. Систематическое отслеживание величины рентабельности позволяет адекватно оценивать результаты выполненной работы и вовремя обнаружить спад эффек­тивности производства, не проявившийся в получении фактической прибыли.

+ НАЛОГОВЫЙ КОДЕКС (СТ. 105).

Потребность управлять будущим не только путем рассмотрения прошло­го привело к возникновению оперативного планирования, затем среднесрочно­го и стратегического планирования, которые сами по себе не приводят к желае­мому успеху, пока не будет последовательно проверяться его соблюдение и на основе возможных отклонений не приниматься соответствующие корректиров­ки.

В связи с этим, более прогрессивными оказываются те предприятия, ко­торые, стараясь соответствовать изменениям рыночных отношений, ищут но­вые пути планирования и организации деятельности. Одним из таких способов является формирование бюджета предприятия на базе современных подходов к концепции бюджетирования и контроллинга.

Бюджетирование - это не только процесс составления и исполнения бюд­жета, а также способ ведения бизнеса и контроля его в подразделениях ком­пании, анализа общей картины функционирования предприятия, способ приня­тия органами управления мер по оптимизации потерь.

Контроллинг - это контур управления предприятием, в котором между собой связаны четыре основных модуля:

•  планирование и определение целей;

•  система отчетности, как сравнение фактов и планов;

•  анализ отклонений, например, цен, занятости, отклонения в потреблении, структурные отклонения;

•  компенсационные мероприятия, ориентированные на повышение доходов и на снижение затрат.

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ ПОСТРОЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ АВИАЛИ­НИИ/РЕЙСА (АСУ РР)

2. 1 Общие принципы определения экономической эффективности рейса

Стратегической целью авиакомпании может быть укрепление ее положения на рынке авиаперевозок, увеличение ее рыночной доли, сохранение завоеванных позиций и прочие.

Основным средством достижения поставленной цели является получение прибыли и ее максимизация. Именно с этих позиций формируются перспектив­ные цели и программы их реализации ведущих авиакомпаний мира, в том числе "Аэрофлота".

Наиболее приоритетным направлением функционирования авиакомпании в условиях рынка является получение максимально возможного эффекта в пер­вую очередь от основных видов деятельности, т. е. от осуществления перевозок пассажиров, почты и груза как основного источника дохода. Предоставление услуг сторонним организациям на коммерческой основе и наличие прочих (операционных и внереализационных) денежных поступлений являются вто­ричными и должны рассматриваться только как способ увеличения доходности предприятия.

Как было сказано выше, наиболее популярной и адекватной оценкой функционирования предприятия является величина рентабельности.

Общий результат от эксплуатационной деятельности авиакомпании скла­дывается из совокупности результатов по каждому рейсу/авиалинии. Поэтому постоянное отслеживание рентабельности конкретного рейса или авиалинии должно стать основным инструментом контроля за достижением не только так­тических задач, но и стратегических целей авиакомпании.

В связи с этим, в авиакомпаниях проводится работа, связанная с налажи­ванием сбора коммерческой статистики относительно полученных доходов и понесенных расходов по каждому рейсу, формированием базы данных управ­ленческого учета в направлении, например, расчета себестоимости перевозки одного пассажира и одного килограмма груза на разных типах воздушных су­дов по конкретной воздушной линия, управлением ресурсом мест и доходно­стью авиаперевозок, созданием автоматизированной системы управления рен­табельностью рейса (АСУ РР) как общей информационной системы по всем направлениям аналитического учета перевозочной деятельности авиакомпании.

Методологической базой для разработки системы расчета рентабельности авиалинии/рейса, а в результате АСУ РР, послужила информационная база и наработки по оперативному анализу перевозок, сформированные Департаментом по экономике ОАО "Аэрофлот" за несколько лет.

2. 2 Выделение в составе авиакомпании центров ответственности и учет финансовых результатов их работы

Являясь сложным целостным механизмом, авиакомпания имеет в своем составе несколько структурных единиц, которые задействованы в той или иной степени в процессе подготовки и осуществления авиаперевозки.

Для улучшения управляемости авиапредприятие нередко выделяет в сво­ем составе отдельные подразделения и присваивает им статус центра ответст­венности. Различают следующие виды центров ответственности:

ü  кост-центры,

ü  профит-центры,

ü  инвест-центры.

При предоставлении подразделению статуса кост-центра (cost — в пере­воде с английского языка означает расходы) руководство авиапредприятия кон­тролирует только смету расходов своего подразделения, предоставляя ему пра­во в рамках этой сметы расходовать средства по своему усмотрению. При этом вся коммерческая политика подразделения определяется руководством пред­приятия.

В профит-центрах (profit - в переводе с английского языка означает прибыль) руководством авиапредприятия устанавливается задание по прибыли, способы же выполнения задания не контролируются. Руководитель профит-центра прямо уполномочен принимать все оперативные решения, связанные с ценообразованием, созданием продукта и всеми инструментами маркетинга, а также с людскими и материальными затратами, процессом производства и так далее. Существует следующее правило: если есть возможность вывести орга­низационную единицу из структуры предприятия, после чего она в состоянии существовать самостоятельно, или если товар (услуга) могут после этого суще­ствовать на рынке как самостоятельный продукт, то возможна и организация этой производственной единицы в форме профит-центра. Обычно в составе авиакомпании статус профит-центра получают авиационно-технический центр или центр подготовки авиаперсонала.