Управление коммерческой эксплуатацией на основе системы показателей экономической эффективности деятельности авиакомпании (стр. 6 )

В инвест-центрах руководство авиапредприятия выделяет инвестиции на целевые программы, обычно носящие научно-исследовательский характер. Ру­ководитель инвест-центра имеет возможность реинвестировать часть прибыли вновь после предусмотренной выплаты дивидендов. В этой связи следует отме­тить, что тенденция сегодняшнего развития неоднозначна.

С одной стороны, многие (особенно большие) предприятия требуют пре­доставления автономии малым предприятиям, пытаясь при этом переложить как можно больше ответственности на плечи отдельных подразделений и мел­ких предпринимательских структур (бизнес-центры).

С другой стороны, ведутся рассуждения по поводу того, как связать их между собой, то есть централизовать требуемый ноу-хау для его более оптимального использования, что особенно ярко выражено на фоне высоких затрат во многих областях. При этом организуются такие связующие звенья ноу-хау в центральных органах, которые позволят осуществить разработку нового про­дукта через включение в этот процесс всех подразделений (инвест-центры).

В настоящее время на авиапредприятиях можно встретить практически любую форму организации. И это подтверждает тезис о том, что смысл сущест­вования любой организации настолько оправдан, насколько она служит тем или иным целям авиапредприятия.

Для многих авиакомпаний, в особенности для европейских перевозчиков, тема организационных структур является очень актуальной.

Причина кроется в том, что на протяжении последних лет существенно изменились условия рынка (политика дерегулирования, создание единого евро­пейского экономического пространства, структурная перестройка гражданской авиации мира и т. д.). В то время, как на регулируемом рынке почти не наблю­далось каких-либо значительных изменений, и были очевидны планируемые приспособления к этим изменениям, организационные структуры были мало чувствительны к рынку и строились, в основном, по функциональному принци­пу.

Вместе с ослаблением рыночного регулирования увеличивалось и давле­ние со стороны спроса и конкурентоспособности, что поставило авиакомпании перед необходимостью как можно быстрее найти такую форму организации, которая имела бы более высокую степень подвижности, чем старые структуры.

ОАО "Аэрофлот - российские международные авиалинии" постоянно ра­ботает над проблемой организационной перестройки авиакомпании. Из струк­турных единиц, входящих в состав авиакомпании, выделены следующие цен­тры формирования стоимости услуг (кост-центры):

1.  Летный комплекс.

2.  Комплекс наземного обеспечения перевозок.

3.  Авиационно-технический центр.

4.  Комплекс организации сервиса.

5.  Центр подготовки авиационного персонала.

6.  Центр продажи авиаперевозок.

7.  Представительства авиакомпании за рубежом и на территории Россий­ской Федерации.

8.  Медицинский центр.

Расходы остальных структурных единиц (Службы материально-технического снабжения авиакомпании, Центра международных расчетов и пр.), входящих в состав авиакомпании и деятельность которых направлена на под­держание бесперебойной работы вышеперечисленных центров, а также расхо­ды по содержанию центрального аппарата управления включаются в блок ад­министративных расходов и распределяются на рейс через показатель, характе­ризующий объем выставленных авиакомпанией провозных емкостей (объем предложенных тонно-километров по типам воздушных судов).

Другие авиакомпании могут иметь собственное количество и сочетание кост-центров в зависимости от объемов перевозок и регионов полетов самоле­тов.

Рассмотрим более подробно структуру и функции следующих центров формирования стоимости услуг.

Ø  Комплекс наземного обеспечения перевозок (КНОП)

Занимается обслуживанием вылетающих, прилетающих и транзитных пассажиров на перроне и аэровокзале базового аэропорта, а также выполняет все виды работ по обеспечению вылета и встречи самолетов.

Расходы по данному комплексу будут иметь место лишь в том случае, ес­ли авиакомпания сама выполняет все или часть вышеперечисленных функций, в противном случае, все затраты будут формироваться по тому же принципу, что и в любом другом аэропорту по маршруту следования, а именно через аэ­ропортовые ставки и сборы, утвержденные Федеральной авиационной службой на территории РФ.

Комплекс наземного обеспечения перевозок включает следующие служ­бы и отделы, сгруппированные по принципу участия в процессе подготовки и обеспечения авиаперевозки:

Обслуживание пассажиров:

¾  служба организации пассажирских перевозок (диспетчерская СОПЛ), участок регистрации, группа сопровождения пассажиров, участок по обслуживанию транзитных пассажиров, группа планирования и комплектования рейсов, отдел организации перевозок);

¾  отдел оперативного обеспечения пассажирских перевозок (группа по работе с пассажирами и контроля передачи коммерческой загрузки, группа контроля перевозочной документации);

¾  прочие отделы и группы (группа информации, группа обеспечения информационно-справочной работы, группа встречи-посадки). Обслуживание багажа:

¾  служба коммерческого обслуживания воздушных судов на перроне (участок по обработке багажа, участок трансфертного багажа, участок прилета, камера хранения невостребованного багажа);

¾  претензионная служба (отдел претензий и розыска багажа, отдел рекла­маций и претензий, камера хранения платного багажа);

¾  служба обеспечения средствами пакетирования;

¾  отдел обеспечения почтово-грузовых перевозок.

Обслуживание самолето - вылетов;

¾  служба оперативного управления (группа технологического обеспече­ния подготовки воздушных судов на перроне, группа оперативного управления производством, группа организации и обслуживания ВС на перроне, группа по центровке ВС);

¾  служба перронной механизации (цех перронной механизации, транс­портный участок, участок зарядной станции).

Администрация:

¾  отдел технологического обеспечения (группа эксплуатации АСУ, хо­зяйственная группа);

¾  отдел учета услуг;

¾  отдел нормирования и учета;

¾  прочие административные отделы (планово-экономический отдел, бух­галтерия, отдел кадров, общий отдел, аппарат управления комплекса в целом).

Расходы данного центра для расчета нормативно-стоимостных экономи­ческих показателей на единицу соответствующей продукции в данном периоде времени делятся на три составляющие:

¾  обслуживание коммерческой загрузки - затраты распределяются на рейс через объем отправок пассажиров, почты, груза из аэропорта по типам воздушных судов;

¾  обслуживание самолето-вылетов - расходы распределяются через при­веденные самолето-вылеты по типам ВС;

¾  административные расходы - распределяются на рейс через предложенные тонно-километры.

Наличие в авиакомпании данного комплекса предполагает выполнение работ по обслуживанию рейсов других авиакомпаний, с которыми заключены соглашения, что приносит авиакомпании дополнительную прибыль.

При расчете эффективности авиалинии создание и применение нормативно-стоимостных показателей на единицу производимой продукции (услуг, работ) позволяет выделить из общей суммы эксплуатационных расходов ком­плекса затраты, относящиеся только к обеспечению перевозок собственной авиакомпании.

ü  Авиационно-технический центр (АТЦ).

Осуществляет работы, связанные с поддержанием авиационной техники в исправном состоянии, а именно, выполняет регламентные формы технического обслуживания (ТО), предполетные формы.

Отличительные особенности выполняемых АТЦ работ позволяют распределить расходы данного подразделения на следующие блоки:

¾  расходы по оперативному техническому обслуживанию или техни­ческое обслуживание перед вылетом;

¾  расходы по периодическим формам технического обслуживания;

¾  расходы по отдельным видам капитального ремонта авиационной тех­ники;

¾  расходы по содержанию администрации.

Сформированные суммы расходов по оперативному техническому обслуживанию, периодическим формам технического обслуживания, капиталь­ному ремонту и административные затраты распределяются по типам ВС также через расчетные нормативно-стоимостные показатели:

¾  оперативное ТО - распределение по типам ВС осуществляется в соответствии с удельным весом приведенных самолето - вылетов по каж­дому типу ВС в общей сумме приведенных самолето - вылетов;

¾  периодические формы ТО - распределение по типам ВС осуществляется исходя из удельного веса трудоемкости работ по периодическим фор­мам ТО по каждому типу ВС в общей сумме трудоемкости работ по пе­риодическим формам;

¾  капитальный ремонт — прямым отнесением затрат или через трудоем­кость работ по каждому типу воздушного судна через налет часов;

¾  административные затраты - распределяются на рейс через общие предложенные тонно-километры.

Так же как и КНОП, АТЦ при наличии соответствующих лицензий может осуществлять обслуживание самолетов прочих авиакомпаний.

Для расчета эффективности авиалинии расходы АТЦ очищают от затрат, связанных с обслуживанием самолето - вылетов других авиакомпаний, пропор­ционально удельному весу суммарной трудоемкости обслуживания в нормо - часах в общей сумме трудоемкости по АТЦ.

ü  Комплекс организации сервиса на борту воздушного судна (КОС).

Занимается обслуживанием пассажиров на борту воздушного судна, а также уборкой и экипировкой ВС на земле.

В организационную структуру комплекса входят следующие службы и отделы:

¾  служба обеспечения наземного сервиса (отдел стандартов и технологий, отдел комплектации и оперативного снабжения, складская группа, цех уборки и экипировки воздушного судна);

¾  администрация (руководство комплекса, контрольно-аналитический от­дел, отдел кадров, бухгалтерия, экономический отдел, отдел автомати­зации и планирования и т. д.).

В авиакомпаниях в структуру КОС могут входить отделения службы бортпроводников (в т. ч. по воздушным судам иностранного и отечественного производства), при этом расходы, связанные с деятельностью перечисленных выше групп и отделов комплекса, а также расходы по их содержанию расп­ределяются на четыре блока: бортпроводники, обслуживание самолетов, об­служивание пассажиров, административные расходы.