Маркетинг. Новые технологии в России (стр. 16 )

Глава 15. Стратегия – искусство приблизить светлое завтра

Еще в Оксфордском словаре 50-х годов говорилось, что “стратегия – это искусное руководство боевыми действиями, руководство армией или армиями во время военных компаний”. И только в 1963 году Питер Друкер ввел понятие “стратегия” в обиход и лексику бизнеса. Это понятие применимо к поведению фирмы на рынке вцелом, к маркетингу, к сегментации рынка, к продвижению торговой марки, к рекламной кампании и другим аспектам ее деятельности. Нас интересуют стратегии, приводящие к лидерским позициям – будь то на рынке, будь то в узком его сегменте. Все они основаны на двух знаниях и одном умении: знании рынка и возможностей, которые он предоставляет а также умении выбрать из всех возможностей самую перспективную.

Стратегические окна

Считается, что большие возможности для компаний сегодня предоставляют “стратегические окна”, то есть новые потребности, возникающие вследствие неожиданных рыночных изменений. Часто компании-лидеры оказываются к ним не готовыми и предоставляют новичкам возможность воспользоваться их медлительностью. Шанс новичка – вовремя нырнуть в данное окно, а дело лидеров – побороть медлительность и “захлопнуть форточку”. Открыться стратегические окна могут под влиянием следующих обстоятельств:

-Новые технологии (Интернет переживает бум потому, что многие хотят воспользоваться новыми шансами, даже не понимая, в чем они заключаются. Научная база России дает нам шансы не просто найти на мировом рынке такие окна, а создавать их).

-Новые сегменты рынка (Matsushita продавала телевизоры бедным сельским жителям, готовым отдать последнее за «окно в большой мир». Для российских фирм перспективными внешними рынками являются рынки третьих стран, где были сильны позиции СССР. Стремиться туда, а не в Европу и Америку – разумная цель).

-Новые каналы распределения (Один американский деляга продавал ходовые книги в супермаркетах - как бананы или жевательную резинку. Он посчитал, что потребители вполне могут посчитать столь необычный товар за массовый. Издевательств он наслушался много, пока не ознакомил со своей налоговой декларацией).

-Новая природа спроса (Canon, Sharp предложили более дешевые, чем Xerox, копиры и завоевали большую часть рынка копировального оборудования США. Сегодня в крупных городах России спрос на жилье сместился на первичный рынок. Строители снизили цены, но избыток квартир все еще имеет место, наряду с неудовлетворенным спросом небогатых покупателей. Такой спрос - типичное стратегическое окно. Остается создать выгодную для потребителя коммерческую схему приобретения жилья).

-Новое законодательство (Когда-то льготы для ЛОГОВАЗА вместе с драконовскими пошлинами на ввоз иномарок для других создали монополию, позволив всем российским производителям держать высокие цены на плохие машины. Отмена пошлин выровняла рынок, создала конкуренцию и вынудила продавать плохие авто по реальным ценам. Где же здесь стратегическое окно? А между «десяткой» и Шкодой – где-то рядом с ДЭУ).

-Внешние потрясения (Дефолт в 1998 году превратил все сферы бизнеса в стратегические окна. Ожидающееся крушение доллара сделают окном весь мировой рынок. И нам придется вести борьбу за него не с американскими, японскими или германскими компаниями, а с китайскими, бразильскими, турецкими - фирмами стран с дешевой рабочей силой и современной производственной базой).

Рыночные войны

Авторами концепции рыночных войн являются владельцы рекламного агентства Trout & Ries incorporated Джек Траут и Эл Райз. В середине 80-х г. г. они выпустили книгу “Marketing warfare”, где обосновали принципы маркетинга как рыночной войны. Их концепция построена на теории военного искусства немецкого генерала Карла фон Клаузевица. Вот одна из заповедей генерала: “Самое первое, самое главное и важное в смысле последствий решение, которое должен принять командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, и нельзя попытаться превратить войну во что-то противное ее природе”.

Стратегический квадрат

Из каждых 100 компаний, сражающихся на поле рыночной брани, можно выделить 4 группы, решающие разные задачи (см. рис. 41).

Компания-лидер должна держать оборону	2 преследователя должны наступать
3 фирмы должны занимать фланги	94 остальным остается вести партизанскую войну

Рис. 41. Стартегический квадрат

Компания-лидер – компания, владеющая наибольшей долей рынка. Например, General Motors, чья доля в 80-е годы составляла 59% американского рынка. Российский производитель соков Мултон владеет сегодня 56% рынка СПб, оставляя на долю других лишь 44.

Вторая и третья фирма имеют приоритетное право наступать на позиции лидера. После GM следует Форд, а за Мултоном гонится Вим-Билль-Дамм.

Фланговые атаки – удел таких компаний, как Crisler или Троя. Ну а остальные, очевидно, - партизаны.

Все назад!

Стратегия лидеров – оборона. Им есть, что защищать, и потерять они могут больше, чем приобрести. Принципы обороны таковы:

-Лучшая оборона – это атака; следует выводить на рынок все новые и новые продукты.

-Необходимо блокировать сильные ходы конкурента (UVD в ответ на атаку водки Smirnoff , предпринятые ТМ Vladivar, вывела марку Popov, и атака была отбита. А вот Невская Косметика не сумела защитить позиции зубной пасты Новый Жемчуг, и сегодня лидер другой – Фтородент22).

Русский путь

«Командирские» замашки

Чистополький часовой завод Восток лидирует на российском рынке, производя более 60% российских хронометров. Пока он опережает «лежачих» конкурентов, но чистопольцы намерены сохранить свои позиции и когда поднимутся остальные заводы.

В начале 90-х годов их знаменитые часы «Командирские» пользовались большим спросом в Европе, переживавшей пик моды на российские товары с военной символикой. «Командирские» были не только модными, но и качественными – Чистополь около 20 лет поставлял свои механизмы швейцарским и немецким фирмам. В 1991 году Восток выполнял специальный заказ Пентагона – 40.000 часов для участников операции «буря в пустыне» с соответствующей символикой…

Чтобы сохранить свои лидерские позиции компания предпринимает активные действия. «Командирские» часы используются в качестве «дойной коровы» (60% продаж завода), и вырученную от их продажи прибыль Восток вкладывают в освоение новых продуктов и новых ниш.

Для начала компания занялась созданием брэнда Восток совместно с американской компанией Капитал Трейдинг. Доля этого брэнда непрерывно увеличивается. Компания первой в России начала выпускать часы с заказной символикой, с портретами политиков и региональных деятелей. Двадцать тысяч заказных часов в месяц дают уже 10% от общего выпуска. В 1999 году в виде эксперимента для сегмента «новых татар» были выпущены золотые часы ручной сборки (корпус отливали в Московском монетном дворе), их упаковали в деревянные футляры и снабдили визиткой гендиректора Владислава Цивилина, который лично гарантировал их качество. Партия из 100 часов по 1000 долларов за штуку разошлась мгновенно.

Образцом маркетинговой сметки можно считать выпуск часов «Кремлевские» для тех, кто носит часы на правой руке. Их планируют выпускать партиями до 20.000 в месяц и почти уверены в успехе. После прошедшего по НТВ сюжета, где говорилось, что президент Путин предпочитает носить часы именно на правой руке, завод буквально завалили заказами.

Кроме того, чистопольцы намерены освоить производство хронометров в ценовой категории от 100 до 400 долларов, которую пока прочно контролируют западные производители.

(«Командиры Востока, Эксперт №28 за 2000 год)

Бремя догоняющего

Обязанность преследователей - вести наступление. Если Форд отберет у Дженерал Моторз 10% рынка, его доля возрастет на четверть, если он отберет 10% у Крайслера, добавит себе лишь 2% общей рыночной доли. Правило наступления таковы:

-учитывать прочность позиций лидера, не соревнуясь с ним в том, в чем тот силен;

-наступление развивать узким фронтом, например, одним видом товара, борьбой за один сегмент;

-наступать только на самое слабое место в позиции лидеров.

Фланговая инновация

Авторы книги считают фланговую атаку инновационным способом ведения рыночной войны. Клаузевиц говорил: “Там, где нельзя добиться абсолютного превосходства, можно создать относительное, воспользовавшись с умом тем, что имеешь”. (А Дейл Корнеги советовал: «Если судьба подбросила тебе лимон, преврати его в лимонад». Вот правила фланговой войны:

-действия должны проводиться на территории, которую никто не контролирует и на которую никто не претендует (пустующую нишу на рынке);

-действия должны быть внезапными (детальная разработка плана, долгое принятие решений противопоказаны наносящим удар с фланга);

-преследование соперника не менее важно, чем сама атака; если у компании нет ресурсов защитить успех, на созданный плацдарм заглянут лидеры, обладающие ими и восстановят статус-скво (нельзя снижать рекламные расходы, маркетинговые усилия – напротив, необходимо их наращивать, чтобы создать незыблемую позицию прежде, чем спохватятся лидеры).

Бросить все за 3 секунды

Большинство компаний – партизаны. Герой Де Ниро из фильма «Схватка» говорил: “Не имей ничего, что не мог бы бросить в течении трех секунд, если возникнет опасность”. Это прекрасный лозунг для партизан. Ничего святого – ни товара, ни рынка, ни имиджа ТМ. Максимальная гибкость, минимальное упрямство и никаких комплексов. Вот принципы поведения партизан:

-найти рыночный сектор, размеры которого позволяют защищать его имеющимися ресурсами;

-не стремиться выглядеть лидером, даже если дела идут обнадеживающе; “В день, когда компания-партизан закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок” – уверены Райс и Траут; необходимо бороться с искушениями формализовать структуры и бюрократизировать процедуры, все силы – для сражения на рынке;

-быть готовым развернуть дело мгновенно и отступить при первых признаках грозы.

Стратегический мир Питера Друкера20

Друкер называет четыре основные стратегии:

-ворваться первым и нанести массированный удар;

-нападать быстро и неожиданно;

-найти и захватить экологическую нишу;

-изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

Чаще всего ведущие компании используют комбинацию из стратегий. Однако для каждой из них существует свой набор необходимых условий и необходимых действий, которые должен предпринять бизнесмен.

Врываюсь первым и наношу массированный удар

В 20-е годы небольшая фармацевтическая компания Хоффман-Ларош занималась выпуском красителей для текстильной промышленности. Однажды она приобрела патенты на выпуск только что разработанных и никому неизвестных витаминов. Их разработчики были приняты в компанию на столь высокое жалование, каких прежде в отрасли не выплачивались. Все собственные и заемные средства были вложены в продолжение исследований, в производство новых препаратов и в их маркетинг. Либо пан, либо пропал.

Когда в начале 80-х годов истек срок использования лицензии, Хоффман-Ларош контролировала 50% рынка витаминов. Компания несколько раз использовала эту стратегию в фармацевтической отрасли и каждый раз - успешно.

В начале 60-х годов Kodak и IBM отказались купить лицензию на электрокопировальную технологию. А вот никому неизвестный Haloid наскреб по сусекам 20 млн. дол. и «поставил на зеро». Вскоре Xerox (теперь компания называлась так) контролировал 80% мирового рынка копировального оборудования.

Данная стратегия допускает только одну попытку - на вторую уже не хватит ресурсов. Здесь бывает или полный успех, или полный провал. Эта стратегия требует концентрации всех усилий. Став лидером, компания должна регулярно снижать цены на новый товар (что делает в России P&G с Fairy), технологию или процесс. Иначе у последователей появится возможность потеснить первопроходца. Стратегия соотносима с подходом Райса и Траута - компания-лидер должна держать оборону.

Нападаю быстро и неожиданно.

Можно сказать, что это целых две стратегии: творческая имитация и предпринимательское дзю-до.

1)Творческая имитация.

Существует инновация, автор которой не воспользовался ею в полной мере. Некто другой, внеся небольшые изменения, использует ее с большей эффективностью, чем автор.

Стратегию творческой имитации использовала компанию IBM при создании персонального компьютера. Ранее эксперты компании были уверены, что персональный компьютер -– игрушка, которая не найдет спроса. Быть может поэтому первенство в его создании и принадлежало никому неизвестной Apple. Но когда персональный компьютер завоевывал сторонников, IBM включилась в разработку новой машины и спустя два года обладала лучшей в мире моделью. А сама фирма заняла лидирующую позицию и в этом секторе компьютерного рынка.

(Apple должна была использовать стратегию массированного удара. Но ей не хватило маркетинговых навыков. Она увлеклась созданием более совершенных машин и бросила детище на произвол судьбы. Его цена не снижалась, продвижение осуществлялось абы как, что и привело выдающихся изобретателей, но посредственных маркетологов на край гибели).

Творческий имитатор смотрит на товар глазами потребителя. Он старается найти в товаре то, чего ему не достает, чтобы стать лидером. Это может быть техническая характеристика, но чаще (много чаще!!!) это маркетинговый элемент – плохое продвижение продукта, ошибочное позиционирование, неверный выбор каналов распределения (Apple продавала машины через компьютерные магазины, ограничив их доступ на потребительский рынок. IBM, прежде не имевшая дела с массовым рынком, создала собственную систему распределения, используя также специализированные магазины и даже магазины Sears & Robuck). По существу творческий имитатор – это создатель маркетинговой инновации.

Творческая имитация начинается не с продуктов, а с рынков, не с производства, а с потребителей.

Это менее рискованная стратегия, чем предыдущая, так как использует товар, зарекомендовавший себя на рынке и подтвердивший существующий спрос. (Компания, чья продукция имитируется, вносит в будущий успех свою долю – занимается научными исследованиями и разработкой продукта, вкладывает деньги в производство и вывод товара на пробный рынок, ведет мониторинг пробного рынка. Вот только ее плодами пользуется другой – имитатор!)

По мнению Питера Друкера творческая имитация требует быстрорастущего рынка. Имитаторы не отбирают потребителей у нового продукта – они качественно обслуживают рынки, недообслуженные их создателями. Творческая имитация не создает новый спрос, а более полно удовлетворяет существующий.

В России для творческих имитаторов – огромное поле деятельности. Даже в весьма заурядных на первый взгляд сферах (см. «Русский путь»).

Русский путь

Лучший шиномонтаж на 1 млрд. долларов

«Бывший боевой офицер Михаил Тимохов решил создать лучшую в мире сеть шиномонтажных услуг (сегодня она называется МВО) и заработать миллиард долларов. Тимохов вывел простую формулу успеха: ищите большой, желательно пустой рынок, создавайте большую компанию и думайте о главном.

Осенью 1993 года он наудачу привез из Европы несколько фур с зимними покрышками, и они разлетелись в мгновенье ока. К 1997 году он продавал уже 400.000 покрышек в год, зарабатывая до 50 млн. долларов. Но Тимохов понял, что необходима розничная продажа. «У меня перед глазами был пример розничной сети, возникшей раньше моей – говорит Тимохов. – Эта сеть только продавала шины, а для монтажа надо было ехать куда-то еще. Было ясно, что это неверное направление развития». Открытие под неброским названием «шины –диски – монтаж – балансировка» было совершено. Новый абсолютно пустой рынок ждал Тимохова.

Шиномонтаж на Западе – это обычный рутинный бизнес, давно всем наскучивший. И Тимохов стал обдумывать новый образ шиномонтажной услуги. «Русский человек хочет услуги здесь и сейчас, поэтому мы разработали концепцию быстрого и комфортного сервиса, который можно получить, проезжая мимо» - говорит директор московской розничной сети компании МВО Юрий Черепанов. Необходимо, чтобы из каждой точки Москвы до торгово-сервисного центра можно было доехать за 10-15 минут и чтобы в услуги центра поверили владельцы дорогих машин (в сервисном зале даже светлые полы, чего нигде в мире нет). Первый подобный сервисный центр принес Тимохову более 3 млн. долларов за год работы. Несмотря на то, что подобные центры стали открывать и другие, Тимохов установил самые высокие цены и стал строить следующий центр. Сегодня их в Москве уже 18 (причем по стандарту новый центр должен открываться за 45 дней с учетом приобретения здания в собственность) да еще три в Питере. Но заработать 1 млрд в одной России сегодня невозможно и Тимохов «отправляется» в Чехию – хочет открыть там свои точки и обогнать одного крупного производителя колесных дисков из ЮАР, у которого схожие планы. «Если я обгоню его, то мне потом легче будет привлечь его в партнеры» – уверен Михаил».

(По материалам журнала Эксперт №4 за 2001 год)

А уж в технической! Неопытные в рыночном плане российские инженеры и ученые обладают интересными разработками и ноу-хау. Привнесение маркетингового подхода, рыночная имитация их товаров – хорошая перспектива для многих производителей и промышленников. Надо лишь знать о таких новинках, обладать прозорливостью, умением быстро решать и действовать.

2)Предпринимательское дзю-до

В 1947 году разработчики Bell Laboratories создали очередную новинку – транзистор. Он мог заменить электронную лампу накаливания в телевизорах, которые только появились, были громоздки и требовали уменьшения габаритов и веса. Американские аналитики прогнозировали, что в начале 70-х годов настанет и эра транзисторов.

Прослезись!

За 20 лет до наступления эры

Узнав об изобретении из газеты, один из учредителей Sony Акио Марита, срочно вылетел в США с небольшой суммой денег. Но и 25.000 долларов хватило, чтобы выкупить у ленивого гиганта лицензию на использование его изобретения. Bell Laboratories еще производил монументальные ламповые творения Super Geterodin, а Sony спустя два года выпустила первый транзисторный приемник, весивший в 5 раз меньше лампового и стоивший в 3 раза дешевле. Спустя еще три года Sony вступила на территорию США (вотчина BL), а вскоре стала и лидером мирового рынка.

Предпринимательское дзю-до нацелено на захват незащищенного лидером плацдарма. Новая компания разрабатывает товар лишь для одного сегмента. И единственным способом защиты от данной стратегии является быстрая разработка товаров для каждого из сегментов. Японцы-лидеры так и действуют: сначала захватывают с инновацией весь рынок, затем дробят его на мелкие части, и делают модификации, отвечающую требованиям каждой из них.

Можно взглянуть на стратегию предпринимательского дзю-до с позиции стратегического квадрата. Лидер обязан вести оборону, выпуская одну новинку за другой, снижая цены, и следить за флангами, где маневрируют конкуренты. Возможно именно сейчас они оттачивают приемы предпринимательского дзю-до.

Поиск и захват экологической ниши

Данная стратегия нацелена на достижения контролирующего, монопольного положения на отдельном участке рынка. Не нужна большая компания, нет необходимости в огромных финансовых средствах. Бизнесмены выпускают продукцию, необходимую для обеспечения чьего-то технологического процесса, не привлекая к себе дополнительного внимания, чтобы не спровоцировать конкуренцию. Можно выделить две разновидности данной стратегии: стратегия заставы и специализированной квалификации.

1)Стратегия заставы

Снова вспомним упомянутого выше Уильяма Коннора, торгового агента фармацевтической компании. Он обнаружил несоответствие в одном из этапов операции по удалению катаракты глаза. Создав нужный фермент, он зарегистрировал компанию Alcon Laboratories, которая стала заниматься производством и поставками данного препарата. Ни один глазной хирург не мог обходиться без этого фермента. Требовалось его на одну операцию около чайной ложки, и цена средства (чрезвычайно высокая!) тонула в общей стоимости операции. При этом годовая емкость мирового рынка составляла всего около 50 млн. дол. И желающих вложиться в дорогую разработку конкурентного продукта, причем, с единственной перспективой – сбить цены – просто не нашлось.

Русский путь

Новосибирцы химичат

«Где вы видели очередь из представителей западных корпораций, мечтающих получить лицензии на использование российских ноу-хау? – Таким вопросом задается журнал Эксперт, начиная рассказ о научных учреждениях новосибирского Академгородка. Особенно интересны достижения Института катализа, о котором в Академгородке ходят легенды. Более половины доходов институту приносят заказы западных компаний. «Почему они к нам едут? – вопрошает директор института Валентин Пармон. - Каталитические исследования очень дороги, и даже такие крупные фирмы, как Дюпон или Дэу Кэмикалс, не могут финансировать весь цикл от фундаментального исследования до инженерной разработки. Они выискивают промежуточные результаты по десяткам университетов, а потом уже «доводят» их сами. А тут, представляете, весь исследовательский цикл в одном институте». Сейчас спрос транснациональных корпораций (тнк) столь велик, что они даже по очереди закатывают в институте сцены ревности. Руководство института создало эффективную структуру инновационного менеджмента и постепенно превращает НИИ в нормальную исследовательскую корпорацию западного типа».

(По материалам журнала Эксперт №1-2 за 2001 год)

Стратегия заставы не лишена недостатков. Компания, сумевшая занять нишу, не имеет возможности расширить бизнес. И она полностью зависит от сохранения процесса, несоответствие в котором устраняет. Процесс устареет, и ниша захлопнется.

2)Специализированная квалификация

Delco – фирма, десятилетиями выпускавшая электрические системы для General Motors. Фирма Smith производила рамы для всех американских машин. Кроме специалистов отрасли эти названия не знает никто, зато для тех они значат многое. Специализированная направленность позволила им вырваться вперед и предотвратить саму возможность бросить им вызов.

Для российских инженерно-технических компаний данная стратегия особенно привлекательна и перспективна. Технологии развиваются с немыслимой быстротой, открывая возможности для специализированных ниш. Отличная подготовка российских специалистов, их эрудиция дают неплохие шансы отличиться, использую стратегию специализированной квалификации.

Изменяющие ценности и характеристики

Товары, для которых применяется данная стратегия, уже известны. Фирма наделяет их новыми качествами, экономическими характеристиками и новыми ценностями. Новые ценности по существу создают нового потребителя. Это делается четырьмя различными способами:

-созданием полезностей;

-ценообразованием;

-приспособлением к реальностям потребителя;

-предложением потребителю того, что для него - истинная ценность.

Создание потребительской полезности

Lenox China поставляла фарфоровую посуду в качестве свадебного подарка. Многие невесты хотели бы получить фарфоровую посуду в качестве свадебного подарка. Но сервизы – слишком дорогое удовольствие, а покупать отдельную часть сервиза рискованно – вдруг у невесты она имеется. Решение было простым. Компания завела специальный журнал, где регистрировала потребности в изделиях непосредственных виновниц торжества, после чего «позволяла» ознакомиться с ним потенциальным дарителям. Это сделало фирму крупнейшим поставщиком продукции на данный рынок.

Ценообразование

Во второй половине 19-го века существовало много конструкций безопасных бритв. Мужчинам хотелось выглядеть респектабельно. Богатые имели возможность пользоваться услугами парикмахеров. Для остальных это было недостижимо, но часть из них – мелкие торговцы, владельцы небольших кафе и магазинов, клерки средней руки уже ощутили желание выглядеть более современно. Однако вот проблема: бритье в парикмахерской стоило 10 центов, и это была роскошь, а цена бритв была 5 долларов, и желающих купить их не находилось.

Прослезись!

Дороже, но стоит дешевле

Бритва, предложенная Жиллеттом была не лучше других по конструкции, но дороже. А он продавал свои бритвы за 55 центов, то есть примерно за 20% себестоимости. Но конструкция была такой, что к его станкам подходили только им запатентованные лезвия. Их себестоимость была ниже одного цента, а отпускная цена - почти пять. Одно лезвие могло использоваться до 7 раз, и получалось, что одно бритье стоило менее цента, то есть в десять раз дешевле, чем в парикмахерской. Маркетинговая суть в том, что изобретатель продавал клиентам не бритвенные приспособления, не лезвия или что-то другое, а само утреннее бритье – то есть именно то, за что и хотели платить люди. Любопытно, но суммарные расходы на пользование бритвенными приборами других производителей были ниже – они продавали лезвия по 1-2 цента. Однако потребители с удовольствием приняли логику, предложенную Жиллеттом.

Эта логика позволила добиться успеха и компании Xerox. Ведь и IBM, и Kodak отвергли патент на копировальную технологию не по глупости17. Произведенное по ней оборудование должно было стоить тысячи долларов. Кто захочет покупать за такие деньги машины для облегчения труда секретарш и офисных работников?! Кроме того, для приобретения оборудования такой стоимости было необходимо обоснование по отдаче на вложенные средства, что сделать не представлялось возможным.

Прослезись!

Что же сделал Xerox?

Суть его предложения состояла в том, что копировальное оборудование продается «по 5 центов за копию» – именно такой оказывалась цена копии с учетом общей стоимости оборудования и краски за весь срок эксплуатации копировальных машин. Это было меньше цены полиграфических копий и оказалось серьезной выгодой при больших одновременных удобствах. И здесь, как и в случае с бритвами Кинга Жиллета, покупатель платил не за оборудование, не за товар, не за вес и размеры (ценности производителя), а за конкретную потребность, за то, что является ценностью именно для него.

Реальные возможности потребителя

После 2-й мировой войны General Electric вышла в лидеры по производству паровых турбин. Эксплуатация сложных агрегатов не могла обходиться без участия производителя. Турбина работала до 5-10 лет и поддержание на нужном уровне ее эксплуатационных характеристик было его обязанностью. Но государственные чиновники считали, что покупателям по силам справится с этой задачей, и запрещали включать стоимость консультационных услуг производителя в цену оборудования.

Расходным материалом турбин были лопасти, менявшиеся несколько раз за срок эксплуатации. В их цену GE и включила стоимость консультационных услуг, уровень которых был недостижим. Именно превосходное обслуживание и сделало компанию лидером рынка. Конкуренты не могли бесплатно оказывать услугу подобного уровня. Когда они разобрались, в хитрости GE, ее позиции были незыблемыми.

Ценность для потребителя

Небольшая компания добилась прекрасного результата: поставляла до 50% ГСМ для рынка бульдозеров и экскаваторов. Нефтяные монстры пытались отбить у нее клиентов, мобилизовав все ресурсы, отрядив лучших специалистов, но напрасно. А все потому, что не продавала она своим клиентам никаких ГСМ! Просто однажды в компании задумались: а что же покупает строительная фирма, оплачивая масла и смазки? Оказалось - бесперебойную работу оборудования, которому и необходимы ГСМ. Час простоя оборудования дороже, чем годовой запас ГСМ, необходимый для его эксплуатации, а санкции за срыв сроков строительных работ столь велики, что строители ведут поминутный график работ. Внезапная поломка - это катастрофа.

И компания предложила клиентам анализ эксплуатационных потребностей их оборудования, программы по техническому обслуживанию и текущему ремонту с указанием годовой цены за каждую операцию. В цену работ, само собой, вносилась и стоимость ГСМ, производимого данной компанией. Но строители покупали то, в чем нуждались больше всего – гарантии безотказной работы оборудования - то, что представляло для них подлинную ценность.

Все предлагаемые Друкером стратегии и приводимые им примеры довольно просты. В качестве аргумента за простоту он приводит слова английского экономиста 19 века Дэвида Рикардо: "Прибыль создается не отличительной искусностью, а отличительной глупостью”. И поясняет: “Стратегии работают не потому, что они хитроумны (они очевидны), - а потому, что большинство производителей не способны правильно мыслить. Любой, кто задумывается над вопросом: “что на самом деле хочет купить потребитель?”, выигрывает гонку”.

Стратегии по Питеру Дойлю

Стратегии по Дойлю1 похожи на описанные выше. Однако их проработка иная. И она может пригодиться российским компаниям.

Стратегия первопроходца

Первопроходцами являются те, кто создает рынок и имеет преимущество первого хода. Эдисон создал электротехнический рынок, Форд - автомобильный, Эппл – рынок персональных компьютеров, Майкрософт – компьютерных программ и операционных систем. Если лидеры используют свое первенство, они получат дополнительные выгоды:

-более высокие, чем у последователей цены;

-“издержки переключения” - фактор, мешающий легкому переходу потребителей на товар последователя;

-экономия, основанная на масштабах производства.

70% лидеров рынков – это бывшие первопроходцы. Норма возврата инвестиций здесь на 35% выше, чем у последователей, а доля, занимаемая ими на этапе зрелости рынка, составляет 29% - суммарная доля всех последователей вместе взятых.

Первопроходцы должны быстро завоевывать один сегмент рынка за другим. Когда наступает стабилизация, остается одна задача – защищать владения от посягательств последователей. Дойль советует:

-держать оборону наступая (задавать стиль и темп внедрения инноваций, новейших технологий, поиска новых способов обслуживания клиентов и новых каналов сбыта);

-наносить упреждающие удары (одним из способов ворваться на новый рынок является продажа по более низким ценам, но многие лидеры успешно отбивают атаки, еще более резко снижая цены на длительный период);

-наносить ответный удар по самым слабым местам обидчика (атака требует мобилизации всех ресурсов на одном направлении, и другие будут ослабленными);

-сокращение количества производимых товаров (не все товары лидера приоритетны в своих секторах, и необходимы масштабные сокращения ассортимента - весной 2000 года компания Unilever сообщила, что из 1500 своих ТМ она оставит лишь 450 марок-лидеров).

Первопроходцы часто сами создают хорошие возможности для атак последователей. Главные ошибки лидеров таковы:

-первопроходцу не ясна картина рынка, сегментация, и он не может позиционировать товар – это шанс преследователя;

-набор качеств новинки может оказаться не оптимальным для потребителя, что станет ясно только в процессе ее использования (сложные копиры Ксерокса ломались ежедневно, и японцы упростили конструкцию);

-использование устаревших технологий (Delta Telecom, завоевав большую территорию охвата со стандартом связи NMT и став лидером СПб, быстро сдала позиции более современному и качественному стандарту GSM);

-часто первопроходцем оказывается фирма с ограниченными ресурсами и маленьким рыночным опытом, становясь легкой добычей рыночных акул (ни превосходная техническая идея, ни коммерческий успех не позволили Apple сбросить с компьютерного пьедестала IBM);

-защита произведенных товаров и используемых технологий от копирования (сегодня копирование не представляет проблемы, и линии Манергейма не уберегут товар от устаревания – омолодить его может только маркетинг).

Претендент на лидерство

Наиболее эффективно претендовать на лидерство можно на ранних стадиях формирования рынка. Все силы компании-лидера устремлены на продвижение инновации. Кроме того, на рынке достаточно места для многих. Все новые и новые потребители, подключаются к потреблению нового продукта. Да и лидер действует не без изъянов, что дает последователю шансы опередить его. Однако атакующие действия претендента должны быть подготовлены, чтобы он не оказался жертвой контратаки лидера.

Новые сегменты

Лидер не может охватить все сегменты рынка и ориентирован на наиболее выгодную и перспективную территорию. Это не значит, что не существует других. Да и рынок быстро меняется - никто не может заранее сказать, какие сегменты возникнут завтра. Дело преследователей находить сегменты, существующие сегодня, но не охваченные лидером. Canon, метивший на рынок профессиональной фотоаппаратуры, где властвовали Leica и Rollei, сначала вышел на любительский рынок и в течении нескольких лет теснил Kodak. Набравшись технического опыта и знаний, Canon, создал отличную профессиональную аппаратуру и потеснил немцев.

Новые качества товара

Новинки редко обладают оптимальным набором качеств. Постепенно вырисовываются все новые требования, предъявляемые потребителями. И одной из основных стратегий преследователей является придание существующим новинкам лучших качеств, чем у прототипа. Apple продавала компьютер как самостоятельную ценность, предоставляя покупателям самим решать возникающие у них проблемы. IBM же торговала не компьютерами, а решениями для потребителей, обеспечив и удобные условия покупки, и отличное обслуживание, что весьма важно для сложной технической новики. (По Друкеру это называется стратегией имитации).

Фронтальное наступление

Из примерно трех сотен крупных битв, случавшихся в истории, лишь 2% были выиграны в результате фронтальной атаки. Желающим испробовать ее на рынке понадобится лучшее качество товара при более низких ценах, больший бюджет маркетинга и лучшая, чем у лидера, реклама. Все или ничего! (Обычно - “ничего”).

А вот в России эта стратегия может быть реализована. Ни один российский лидер не обладает рыночной квалификацией, позволяющей устойчиво лидировать. Еще в середине 90-х годов главной проблемой мясного рынка СПб была проблема импорта. Самсон (абсолютный лидер) и Парнас (компания №2) легко договаривались о совместных действиях против иностранцев. Но после дефолта они слились в жестокой схватке, победителем из которой вышла компания №2, получившая контроль над городским рынком. Просто у Самсона качество продукции было хуже. Но кто станет утверждать, что Парнас непобедим?