Маркетинг. Новые технологии в России (стр. 1 )

Маркетинг. Новые технологии в России

От автора

В начале 1992 года коммерческий директор известной в то время компьютерной фирмы Рубикон сказал мне: «Нарисуй-ка график: по горизонтали – расходы на рекламу, а по вертикали – продажи компьютеров. Если он понравится, я увеличу рекламный бюджет». В конце прошлого года Альфа-Банк, владелец пермского завода стиральных порошков Пемос, продал его Хенкелю, не взяв за известную торговую марку ни копейки. Альфа-банк объяснил это неумением создавать торговые марки. Между этими событиями почти вся десятилетняя история русского бизнеса, подтверждающая, что понимание практической стороны маркетинга, несмотря на десятки выпущенных книг лучших зарубежных авторов, в нашей стране все еще на низком уровне.

Поэтому, взявшись за книгу «Маркетинг. Новые технологии в России» (авторское название «Шесть соток маркетинга»), я поставил перед ней три задачи: 1)постараться приблизить теорию к реальной практике; 2)использовать побольше российских примеров (надеюсь, что снисходительный читатель простит некоторый перекос в сторону московских и петербургских примеров – это объясняется лишь доступностью информации); 3)показать, что главное в маркетинге - не знание теории или методик, а их понимание, умение самостоятельно думать, делать выводы и применять понятое на практике в обстоятельствах, мало похожих на книжные.

Чтобы решить первую задачу, я постарался основные понятия маркетинга, известные из учебников, разобрать «по косточкам», пояснить, что называется «человеческим языком» (так что это не научное издание и не учебник, а скорее, популяризатор). Конечно, «косточки», разложенные беспорядочно, – не единственно возможный способ показать, каков «организм» маркетинга. Но и парадный костюм, в каком он презентуется обычно, раскроет нам не многим более жизненно важных точек и меридианов сего организма, отвечающих за его отдельные функции и общий баланс. Так что «косточки» все же нагляднее.

Вторую задачу помогают решить две постоянные рубрики – «Русский путь» (здесь показаны позитивные и негативные примеры, иллюстрирующие постулаты маркетинга) и «Осторожно, русский потребитель!» (факты, данные исследований или небольшие зарисовки, характеризующие потребительскую природу россиян). Да и вообще российского материала в книге много. Ну а западный опыт представлен в книге и самой теорией, и яркими примерами из зарубежной практики в рубрике «Прослезись!». Уверен, есть из-за чего прослезиться.

Сам разбор «по косточкам» основных понятий маркетинга отчасти помогает в решении и третьей задачи. К тому же, для большей наглядности в книге сконструирована виртуальная компания под названием Ух Технология, работа которой в области маркетинга комментируется. У компании реальный прототип, близкий ей по многим признакам, но вот маркетингом он вовсе не занимается. Точкой начала маркетинга Ух Технологии и является наш анализ.

Повторюсь, попытка рассказать о маркетинге чуть иначе, чем принято, вызвана осознанием того факта, что с маркетингом в стране проблемы. Экономические издания увлечены политикой, инвестициями, финансами и нефтью и лишь изредка касаются вопросов рынка и конкуренции. А ведь обсуждать уже есть что (реальный опыт проблем и решений), есть с кем (руководители многих крупных предприятий заинтересованы в этом) и есть кому (специалистов много, хотя результаты их труда пока не столь заметны). Быть может данная книга стимулирует живую дискуссию.

Да, директор по маркетингу некой российской компании может выучить все книги Друкера, Дойля и Котлера, но это вовсе не улучшит положения ее товара на рынке и не увеличит лояльности клиентов.

Я надеюсь, что читатель (а книга предназначена студентам, топ-менеджерам и бизнесменам, решившимся «оттолкнуться от бортика») уже знаком с основными постулатами маркетинга и ориентируется в его терминологии. И хочется верить, что после прочтения книги у читателя возникнет много вопросов, желание поспорить с автором и применить на практике собственные открытия.

Предисловие

Я следил за рынком и изучал вкусы народа.

Иван Сытин, книгоиздатель

С маркетингом происходит черт знает что. В Японии почти десять лет продолжается экономический спад, вызванный в том числе и тем, что потребитель попросту «перекормлен» товарами. Выходит, что результатом изощреннейшего маркетинга (а в Японии именно такой маркетинг) может быть… падение спроса. На Западе ученые осторожно делают выводы, что принципы маркетинга подлежат кардинальному пересмотру. Темп изменений, происходящих в экономике, все время возрастает. Наивной историей из уютного прошлого кажется теперь классическая история о зубной пасте Колгейт, разрабатывшейся 10 лет. Сегодня новая модель автомобиля создается быстрее. В таких условиях роль маркетинга принципиально меняется, а управление им становится качественно другим. Лидеры ближайшего будущего – это компании, которые умеют мгновенно реагировать на кратковременные запросы рынка, быстрее других распознавать их и тут же преобразовывать в товары и услуги, быстрее других доставлять те потребителю. Они отлично понимают рынок, обладают совершенной базой знаний, помогающей им раньше других узнавать, быстрее других обрабатывать информацию и лучше других убеждать своих клиентов. Это коммуникационные трансформеры, способные быстро переструктурировать свою работу на новые проекты. Они быстро создают под эти проекты мобильные команды из экспертов разных областей бизнеса или знаний. И требования к персоналу в таких компаниях иные. Уйдут в прошлое узкие специалисты в конкретной области, им на смену придут универсалы, умеющие быстро вникать в суть дела в новой для себя сфере, обладающие разнообразным опытом и способностями синтезировать новую информацию для выработки свежих идей. Именно идей, так как это самый дешевый и неисчерпаемый ресурс маркетинга.

Итак, уметь собирать и обрабатывать информацию, чтобы знать нынешний и завтрашний спрос, уметь эту информацию быстро преобразовывать в пакет эффективных внутренних решений, создавать под их реализацию мобильные команды, превращающие решения в новые товарные идеи, доводить созданные товары и информацию о них до потребителя быстрее и экономичнее, чем конкуренты. Словом речь идет о тотальной коммуникации компании с рынком: узнал – преобразовал – передал; узнал – преобразовал – передал. Что-то вроде приятной беседы с другом: один сказал, другой воспринял, подумал и ответил; тот выслушал и высказал встречное соображение – снова небольшая пауза и собственный комментарий собеседника. Такие западные гиганты, как IBM, Sony, Hewllet-Packard, давно уже ничего не производят сами (размещая производственные заказы на предприятиях, близких к крупным географическим рынкам). Это чисто маркетинговые структуры, распоряжающиеся своими торговыми марками и другими нематериальными активами, осуществляющие интенсивную коммуникации с рынком, изучающие потребительские запросы, тонко прогнозирующие их возможные изменения и выдающие обоснованные задания своим производственным партнерам.

И для российских компаний подобный путь куда доступнее и дешевле, чем попытки создания конкурентоспособных производств и даже целых отраслей, основанных на современных технологиях и дорогом оборудовании (для переоснащения нашей промышленности требуются десятки миллиардов долларов, и нет оснований уповать на то, что они вдруг появятся; а если и появятся, кто сказал, что созданное на этих предприятиях найдет свой сбыт без наличия у компаний совершенных коммуникационных навыков!)

Вот почему в книге основное внимание уделено именно коммуникационным составляющим маркетинга.

Вперед лети

Достаточно побывать на российских предприятиях день, чтобы понять, насколько они далеки от маркетинга. Однако это не повод, чтобы забыть о нем до лучших времен. Все очень быстро меняется – скоро дойдет дело и до него. Если представить наш нынешний маркетинг в виде новенького паровоза, недавно покинувшего депо, следует отметить, что у него есть в достатке и топливо, и двигатель, и колеса, и все необходимые приборы управления, из которых мы по некоторой неопытности пока предпочитаем тормоза.

Топливо

1.Сформировался вполне приличный круг лидирующих российских компаний, дальнейшее развитие которых невозможно без хорошего маркетинга. Важно, что они обладают необходимыми для этого финансовыми средствами.

2.За десять лет подготовлен слой грамотных специалистов маркетинга и в сфере консалтинга, и в собственно производстве. Их немного, но вполне достаточно для успешного использования их знаний и навыков указанным выше кругом предприятиятий.

3.Возможность экстенсивного развития многих видов бизнеса (покупки предприятий с целью диверсификации) исчерпана или близка к исчерпанию. Одним из самых эффективных методов интенсификации и является маркетинг. Создание нематериальных активов компаний (стоимость торговой марки, лояльность потребителей, дистрибьюторская сеть, эффективная реклама, оригинальный имидж и т. п.) становится одним из наиболее выгодных и перспективных направлений инвестиций полученных предприятиями прибылей.

4.Агрессивные действия зарубежных конкурентов ( чаще всего это крупные международные организации с многолетней историей ) вынуждают российские компании перенимать у них передовой рыночный опыт.

5.Собственный опыт накоплен немалый (российские примеры в книге свидетельство тому). темп российских перемен гораздо выше темпа рыночных изменений на западных рынках, заданного новыми информационными технологиями. Готовность к высокому темпу изменений в бизнесе (пусть это даже не чисто маркетинговая, не чисто рыночная борьба) является ресурсом российских компаний и в маркетинге.

Тормоза

Управляемые параметры:

1.Низкая квалификация большинства маркетологов (имеется в виду весь структурный набор – менеджеры, директора по маркетингу, исследователи, рекламщики, аналитики, торговые агенты, продавцы, пиарщики и т. д.). Большинство из них могут выполнять разрозненные мелкие функции, но уж никак не действовать самостоятельно.

2.Понимание сути товара и роли торговой марки (ТМ). (Автору довелось присутствовать на тренинге, проводимом для руководителей компании-прототипа Ух Технологии. По российским меркам это были почти ветераны – они работали уже 7 лет. На вопрос модератора: “что продает ваша компания?” хозяин и генеральный директор фирмы ответил: “пищевое оборудование”. И лишь спустя 10 минут он поправился: “услуги ”. А между тем, дальнейшие маркетинговые действия фирмы полностью зависят от того, что она продает – оборудование или услуги по его поставке. Руководители Невской Косметики не сразу оценили возможности марочной политики. Над ними довлела традиция т. н. широкого ассортимента (вместо ТМ были старые названия: Земляничное, Лесная, Дегтярное и т. п.). В результате долгое время компания работала в самом дешевом ценовом сегменте, имея продукцию, не уступающую по качеству известным западным маркам. Недооценка собственного товара обрекла компанию на серьезный риск проиграть ценовую конкуренцию «неправильным» конкурентам и в течении нескольких лет лишала НК дополнительной прибыли. Ну и последний пример – все тот же Пемос, к которому мы в книге еще вернемся. Даже опытные банкиры, обладающие необходимыми средствами, чтобы привлечь любых специалистов, за 3 года не смогли подступиться к созданию торговой марки товара-лидера).

3.Сложность стратегического планирования. Многие наши бизнесмены объясняют свои близорукие действия вполне объективными опасениями (“боюсь, что опять отнимут все” или “кругом черт знает что происходит, никакой стабильности – какое тут планирование?”). Но стратегическое планирование затруднено не только в России. Новые технологии переворачивают весь бизнес и многие его основополагающие принципы. Однако важность планирования только более возрастет. Другое дело, что к нему добавится необходимость нового навыка – оперативного управления в условиях быстро меняющихся рыночных обстоятельств.

4.Сложность сегментации. Структуры российских рынков аморфны, перепутаны и постоянно меняются. Поэтому стандартные методики сегментирования здесь следует применять осторожно, в ограниченных количествах и очень творчески.

5.Психологические проблемы. Иногда очень сложно конкретных Ивана Ивановича или Леночку назвать своими целевыми клиентами (это соверешенно конкретные люди, с которыми складываются очень специфические отношения, и их не всегда легко привести к общему знаменателю), как-то схематизировать работу с ними, обеспечить ее какими-то формальными критериями.

Внешние параметры:

1. Транспортная проблема. Россия – страна огромная, занимающая почти 1\8 часть суши. А ее плохие дороги являются существенной частью ее негативного имиджа. Расстояния становятся существенным препятствием к равномерному распределению товара, к полному охвату рынка, к равным издержкам, к равным потребительским возможностям и потребительским требованиям. Впрочем, это создает не только своеобразные проблемы, но и новые рельефы маркетинга.

2. Розничные сети. Общенациональные розничные сети – одна из основ маркетинга товаров массового спроса. Наличие таких сетей помогает уменьшить конечную стоимость продукции, сблизить производителя с потребителем, обеспечить равномерность распределения или, наоборот, географическую сегментацию. В России пока этот пробел устраняют оптовые торговцы, берущие на себя тяжелое бремя распределения. Сети тоже возникают, но пока развиваются в одном направлении - из Москвы в регионы.

3. Коммуникации. Реклама, информация, PR, отклики и претензии покупателей, наблюдение за рынком и конкурентами. Все это немыслимо без СМИ, телефонов, факсов, Е-мэйлов и других средств общения и связи. Однако все это существует отнюдь не везде и работает не лучшим образом. Практически отсутствуют кабельные сети – один из лучших инструментов при сегментировании рынков. Сотовая связь и Интерент пока мало кому доступны.

4. “Дефицитная” психология бизнеса. Она связана не только с наследием недавнего прошлого, но и с особенностями растущего российского рынка в целом. Пока с одним видом товара можно долго увеличивать обороты, никакой дифференциации товаров по группам потребителей или по набору потребительских качеств ждать неразумно. Ведь она ведет к дополнительным издержкам и снижению прибылей. Пока рынки мало конкурентны, места хватает всем, и число этих “всех” возрастает не по дням, а по часам. Так что не до потребителя!

5. Бедность населения. Она самым серьезным образом мешает развитию маркетингового мышления: сдерживает инновационный подход, ограничивает развитие качественного сервиса, препятствует развитию торговли, не позволяет полноценно сегментировать рынки. Однако достаточно обособленная и, при этом, обеспеченная прослойка у нас существует. Журнал Эксперт называет ее «средние русские», и работать с ней уже пытаются многие. Это отличный плацдарм для оттачивания маркетинговых стратегий. Но пока он используется мало эффективно.

6. Неразвитость банковской и финансовой сферы сказывается в нескольких аспектах маркетинга: невозможность кредитовать маркетинговые программы (в том числе разработку и производство нового товара), ограничения в использовании кредитных карточек, неактивная торговля через Интернет.

Стоит еще раз повторить, основания для оптимизма есть. В главе 2 мы подробнее остановимся на особенностях развития российского рынка с точки зрения маркетинга, а пока лишь выразим осторожную уверенность, что серьезные изменения не за горами.

Глава 1. Он помогает измерить

Представьте прибор, одновременно измеряющий множество различных параметров. Например, вы пришли на свидание и слегка волнуетесь. Нравитесь вы этой девушке или не очень? Пора или рановато проявлять настойчивость? А вообще это приведет к какому-то результату? А что она о вас думает-то? Уж не собирается ли вовсе вас покинуть? Интересные вопросы, и наш приборчик готов дать ответы. Или вы у клиента на переговорах. Каков его бюджет, и есть ли он вообще? Он просто разговаривает или готов заключить контракт? Есть ли у него задние мысли, и какие именно? Или вот новый кандидат в депутаты. С мозгами-то у него в порядке? Он по призванию или тоже украсть? Он сможет или не сможет работать лучше других? А приборчик хлоп, – и ответы готовы.

Так вот если говорить о маркетинге любой компании, любого продукта, любой услуги, то такой приборчик существует. Он позволяет оценить качество и пригодность вашего товара, каждую из его характеристик в отдельности и все скопом, правильность назначенной цены, привлекательность придуманного названия ТМ и дизайна упаковки, эффективность системы распределения, обоснованность места продажи, компетентность менеджеров по маркетингу и функциональность соответствующей структуры компании, профессиональность сбытовиков и продавцов, верность выбранной стратегии или наспех принятого решения, достоинства и недостатки вашего имиджа и достижения проклятых конкурентов… Можно продолжать, но есть ощущение, что этот приборчик кое-кого уже заинтересовал. Стоит это чудо техники недорого и всегда под рукой.

Приборчик называется “маркетометр”, а проще, - потребитель.

Потребитель – это маркетометр

И это поистине удивительный прибор. Маркетометр не только может снабжать нас разнообразными фактами и цифрами, но и общаться с нами, отвечать на наши сигналы и посылать собственные, по которым можно определить его настроение. Да, это не такой простой приборчик. Он бывает бесстрастен и эмоционален. Он может хитрить и быть простодушным. Маркетометр бывает жестоким и милосердным. Он непредсказуем и легко управляем. Но вот удивительно – он весь как на ладони, а его субъективные показатели (даже когда он хитрит и путается!) всегда объективны. Он до конца не понятен, но готов подсказать правильное решение. Он может ответить на вопросы: сколько, когда, где, зачем и почему? Что еще надо бизнесменам, чтобы полюбить чудо-прибор больше представительских автомобилей и новых станков, собственных амбиций и предрассудков!

Азбука потребительской лояльности по Дойлю1

1.  Лояльные потребители – высокоценный актив компании. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в $1 тыс., за десять лет сумма возрастет в 50 раз.

2.  Лояльные потребители приносят высокую прибыль. Они приобретают больше товаров фирмы, экономят ее время, менее чувствительны к цене и приводят за собой других.

3.  Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечение нового потребителя обходится фирме в 3-5 раз дороже, чем удержание существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.

4.  Увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя фирма теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.

5.  “Весьма довольные” потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки “просто довольными” потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.

6.  Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем их оказывается не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чреватая убытками в $10 тыс. в течении жизненного цикла покупателя, - вершина айсберга. Общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.

7.  Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Да, они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, но всего 4% из них подадут жалобу в фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших проблемы, и 6, столкнувшихся с серьезными трудностями.

8.  Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.

9.  Плохое качество товара – не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине. Две трети - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.

Выводы:

-Потребительская лояльность имеет экономическую основу. Вкладывать деньги в укрепление отношений с потребителями выгодно - выгоднее, чем в привлечение новых.

-Чем выше потребительская лояльность, тем выше прибыли.

-Недовольство потребителя имеет гораздо более серьезные экономические последствия, чем отказ от повторной покупки.

-Отношение к потребителю важнее качества товара. Можно пойти дальше – отношение к потребителю является одной из новых качественных характеристик товара. Ее можно сравнить с упаковкой товара. Мало кто захочет складывать провода и комплектующие для магнитофона в полиэтиленовую сумку ради небольшой экономии – лучше и удобнее воспользоваться фирменной коробкой. Без такой коробки магнитофон – не товар. Хорошее отношение к потребителю тоже становится неотъемлемой частью товара: без него товар - не товар.

Осторожно, русский потребитель!

Герой, монах и деловой

На одном из научных семинаров директор Института гуманитарных коммуникаций Иосиф Дзялошинский проанализировал психологическое “я” российского страхователя. Оказалось, что оно распадается на три естественные группы.

Первая представлена “героем-рыцарем”. Для этого типажа своя честь и честь дамы сердца ценится выше всего в жизни. Попробуй такого страховать от смерти, когда он идет на нее сознательно, потому что его предназначение – сражаться. Представитель другой группы – “святой” или “монах”. Это тот тип клиента, которому самому ничего не нужно, но ради близких он готов на все. Наконец, в третью группу попадает “человек дела”.

Среди потенциальных страхователей пропорции по группам выглядят примерно так: 70% - герой, 20% - святой, 10% - человек дела… Как страховать жизнь, когда кругом одни герои? Шахтер идет в шахту, зная, что в любой момент все может рухнуть, но свою жизнь он страховать не будет. Потому что для рыцаря это неприлично… Надо искать обходные пути: “Хочешь быть рыцарем долго? Тогда давай твою лошадь застрахуем!” Вероятно, именно этот прием более подходит в страховании имущества и в автостраховании. А вот пенсионное страхование, видимо, должно ориентироваться на людей дела и святых. Таких в России пока немного. Но, по данным социологов, после памятного дефолта число людей, ориентированных на дело, возросло до 15% от численности экономически активного населения. А с ним возросло и число потенциальных страхователей.

Если человек не привык или из суеверных предпосылок не станет страховать свою жизнь, он сможет сделать это из страха за будущее своих близких: “Вы любите свою семью, свою жену и детей? – спрашивают подкованные страховые брокеры. – Тогда вы обязательно должны застраховать свою жизнь, чтобы в случае вашей смерти они могли жить безбедно”. Страхи эти имеют в последнее время тенденцию к росту – за последнее время смертность среди тридцатилетних резко увеличилась.

(Эксперт, 1999 год)

Отношение к потребителю – новая характеристика качества товара.

Поставщики и потребители.

Примером того, насколько эффективными могут быть отношения потребителей и поставщиков, является опыт частного предпринимателя Михаила Макарова, который сумел распутать клубок неразрешимых проблем (чужих!) и создать эффективную цепочку поставок (свою!)

Русский путь

Метод Макарова

До середины 90-х годов ИЧП Макаров поставляло в Санкт-Петербург в основном импортные сыры. Наценка посредников достигала 40-50%. В 1995г. появились признаки затоваривания рынка. Наценка уменьшилась до 8-10%. Да тут еще Александр Лукашенко запретил вывоз сыров из Белорусии в Россию в период с декабря по апрель (период наилучшей торговой коньюнктуры по сырам). Получилось, что в сезон наибольшего спроса на рынке возинкал дефицит. В декабре-январе «съедались» прибалтийские сыры, а в марте-апреле на прилавках оставался лишь дорогой сыр из Германии и Новой Зеландии. Такой перекос дестабилизировал рынок: летом цены падали до минимума, а зимой и весной недорогой продукции просто неоткуда было взять.

Спасти могло только производство. Но денег на покупку собственного сыроваренного завода у Михаила Макарова не было. Поставщик Макаров сам нуждался в надежном поставщике. В поисках решения он обратился к так называемому толлингу (то есть работе по давальческой схеме). Это потребовало необходимости подняться от непосредственного производителя (был выбран Порховский сырзавод псковской области) вверх по цепочке поставок. Дело в том, что основным сырьем для производства сыра является свежее молоко, а значит его нельзя везти далее, чем за 100км. Однако соседние колхозы и совхозы в основном были банкротами и сдавали немного молока, и его явно не хватало, чтобы производство сыра стало рентабельным. Таким образом, получалась весьма проблемная цепочка (рис. 1):

ПОСТАВЩИКИ ЗАВОД ИЧП МАКАРОВ

нет молока долги, неплатежи дефицит сыра

нет денег простой ценовая чехарда

Рис. 1. Исходная ситуация

Поставщик №1 (завод) может производить сыр, но является крупным должником бюджета и не в состоянии закупать молоко (выплаты сдатчикам молока задерживаются по несколько месяцев), которого к тому же слишком мало для рентабельной работы.

Поставщик №0 (колхозы) не имеют денег на содержание коров, потихоньку забивают их, сдавая молока все меньше и меньше.

Поставщик №0 (частники) сдают много молока в пересчете на одну корову, но частников-то слишком мало, а денег на закупку коров не у них, не у других селян попросту нету.

Потребитель Макаров начинает создавать для своих поставщиков условия для их работы и развития. Во-первых, он оплачивает основные задолженности завода перед бюджетом, что позволяет заводу начать работать. Во-вторых, у колхозов он закупает молоко за живые деньги на выгодных для них и для себя условиях. В-третьих, он начинает выдавать беспроцентные кредиты частникам на покупку коров, позволяя возвращать долг молоком на выгодных для них условиях (рис. 2).

Колхозы своевременная оплата

молоко Завод сыр Макаров

Частники своевременная оплата кредиты

Рис. 2. Схема решения

С осени 1998г. по весну 1999г. было выдано пол-миллиона рублей кредитов, что позволило ста тридцати крестьянам обзавестись собственной буренкой. 70% из них уже за первый год расплатились с ИЧП, остальные это сделали несколько позже.

Общий итог изменений в данной цепочки поставок таков:

1)Порховский завод полностью расплатился с бюджетом (долг составлял 1млн. рублей) и работает с полной загрузкой.

2)Сдача молока за два года увеличилась в четыре раза (сегодня частники и Макаров уже решают проблему воспроизводства и увеличения коровьего поголовья, для чего Михаилом закуплена специальная лаборатория).

3)Доля ИЧП Макаров в общем объеме выпуска завода составляла на май 2000 года 96%.

4)Доля ИЧП Макаров в общих поставках сыра в Санкт-Петербург выросла к 2000 году до 10%. При этом одним из важнейших критериев является то, что закупочная цена сыра для Макарова в любой сезон является управляемым параметром.

Таковы итоги умения предпринимателя по-хозяйски относится к цепочки поставок и находить для любой пары «поставщик-потребитель» взаимовыгодное решение.

(по материалам журнала «Эксперт С-З», №9 за 2000г.)

Два в одном

Каждый из нас является и поставщиком, и потребителем. В одном лице. Ребенок попросил вас помочь с решением задачки, и вы в качестве поставщика помогли ему, потребителю, найти верное решение. На следующий день он принес из школы отметку, выступая при этом, уже как поставщик. Вы, будучи в данном случае истинным потребителем, оцениваете эту отметку, и ваша реакция зависит от сравнения ожиданий (набор ваших требований) и достигнутого результата (качества продукции). В сущности все человеческие контакты суть взаимоотношения потребителя и поставщика. Вы улыбнулись незнакомой девушке, посылая ей, как поставщик, знак возникшей симпатии и сигнал о желании познакомиться. Она хмуро отвернулась, давая понять, что вы не ее “целевой клиент”, и она не поставит вам желанный “продукт”. Или, напротив, ответила улыбкой, сообщая вам, потребителю, что благоприятный климат создан и что игру “потребитель-поставщик” в данном случае целесообразно продолжать.

Осторожно, русский потребитель!

Оба правы

Зачастую понятие «потребитель» мы понимаем непродуктивно и неточно. Рассуждая о чемпионате мира по хоккею в Петербурге на страницах газеты Карьера-Капитал, автор заявил, что главным потребителем чемпионата является Город. Комментарий, полученный редакцией от менеджера по маркетингу петербургской дирекции чемпионата Юрия Федорова был таков: “Это в корне не верно. Болельщиков, которые будут следить за ходом чемпионата во всем мире более 300 млн. Поверьте, если бы главным потребителем были петербуржцы, швейцарский концерн CWL (главный организатор чемпионата) гроша бы ломанного не дал за этот чемпионат”.

Действительно, если рассмотреть любое соревнование как “вещь в себе”, там есть три группы потребителей – спортсмены, зрители и спонсоры, каждая из которых что-то получает (потребляет) от устроителей мероприятия (поставщиков). Но само мероприятие также является объектом потребления. Организаторы поставляют этот объект еще и другому потребителю, желающему воспользоваться его особенными свойствами - горожанам и городу. Они надеются, что соревнование подобного уровня привлечет в город туристов, улучшит репутацию СПб, поможет создать нормальный инвестиционный климат, что рано или поздно принесет в бюджет дополнительные деньги. Иначе на Ледовый Дворец и другие направления подготовки чемпионата они бы и гроша ломаного не дали.

Так что правыми являются обе стороны. И это свидетельство того, что в понятиях “потребитель” и “поставщик” много путаницы и неверных оценок.

В своей книге “Пророки во тьме” Дэвид Кернс и Дэвид Нэдлер рассказывают о том, как в компании Xerox разбирались в работе цепочки “потребитель-поставщик”. Это были деловые игры, в которые по ночам «резалось» высшее руководство компании.

Прослезись!

Обед в ресторане по телевизору

“Самым популярным учебным примером у нас был ресторан “Качество”. Мы наняли съемочную группу, актеров, арендовали на несколько ночей маленький ресторанчик и сняли небольшой скетч. Мы показывали, как некий клиент по имени Ральф пришел в ресторан (в котором работала официантка Ирен, а повара звали Уинслоу – авт.) позавтракать, и делали подробный анализ этого несложного действия. Когда Ральф делает заказ, поясняли мы, он является потребителем, а Ирен – поставщиком. Это аналог продажи оборудования. Но если рассматривать заказ как результат на выходе, в этой системе отсчета Уинслоу является потребителем, а Ирен – поставщиком. Когда еда готова, Ирен становится потребителем, а Уинслоу – поставщиком. Это аналог процесса производства. Наконец, происходит доставка, то есть Ирен-поставщик приносит готовое блюдо Ральфу. На этом анализ не кончался. Мы разбирали выписку счета и уборку стола. Внешний потребитель, Ральф, всегда выступал только в роли потребителя и никогда – поставщика”.

Поприветствуем: Ух Технология!

Представляя компанию Ух Технология, необходимо подчеркнуть, что ее реальные параметры «списаны» с уже упоминавшегося прототипа. Разница в том, что наша компания разворачивается лицом к маркетингу on-line. Это означает, что она обладает всеми недостатками прототипа и только начинает работать как следует. Поэтому нам придется часто ссылаться и на то, как работает сегодня реальный прототип нашего детища.

Компания Ух Технология поставляет широкий спектр (около 30 видов) российского и импортного оборудования для пищевого производства. Причем одно и то же по профилю оборудование (например, для производства молочной продукции) закупается у разных производителей и затем комплектуется в соответствии с требованиями заказчика. Кроме комплектации, компания оказывает услуги по монтажу, наладке, гарантийному ремонту и пр. – более подробно обо всем комплексе услуг компании и конкретных видах поставляемого ею оборудования говорится в главе 5.

А теперь поговорим о потребителях компании.

Внешние потребители

1.Начинающие предприниматели. Они открывают собственное дело и ищут подходящее оборудование. Но это отнюдь не однородная группа. Здесь есть люди, которые точно знают, чего хотят и те, кто пока не знает. Среди первых можно различить имеющих собственные средства, рассчитывающих на заемные средства или средства инвестора. Тех, кто не определился, тоже несколько типов: определяющиеся с бизнесом, с деньгами, с оборудованием. Как видно, все эти потенциальные потребители очень не похожи друг на друга. У них разные интересы, разная степень подготовленности, разные возможности. Эта группа безусловно нуждается в полном комплексе услуг Ух Технологии, так как не обладает необходимым инженерно-техническим опытом. Но с другой стороны, она испытывает наибольшие финансовые проблемы и рассчитывает обойтись наименьшими вложениями. В работе с данной группой важно помнить, что ей необходим максимум бесплатной информации и консультаций (часть из которой вполне может быть типовой) и максимум терпения. Заметим, при наибольшем риске отказа.

2.Малые предприятия, расширяющие свой бизнес. Здесь тоже несколько подгрупп: увеличивающие существующие мощности, диверсифицирующие производство (к макаронам, скажем, добавляется мясопереработка), покупатели комплектующих и послепродажного сервиса. У данных подгрупп другой тип потребительских различий – они решают разные проблемы, но знают, что им надо. Данные потребители тоже нуждаются в полном комплексе услуг Ух Технологии. У них имеются средства (заемные либо собственные) и опыт возни с техническими проблемами.

3.Предприятия, созданные на основе государственных пищевых предприятий. В отличие от двух предыдущих групп они имеют квалифицированный инженерно-технический персонал, способный самостоятельно выбрать оборудование, осуществить его установку и наладку, обеспечить правильную эксплуатацию. На первый взгляд данная группа нуждается только в оборудовании. А покупать его выгоднее у производителей. Однако на деле ей нужны технические и коммерческие эксперты, которые помогут этим потребителям (они, как правило, закупают наиболее дорогое оборудование) сделать оптимальный выбор, принять и технически, и экономически наиболее обоснованное решение, помочь выбрать наилучшие режимы эксплуатации. Другое дело, такие эксперты в Ух Технологии должны быть, а сама компания должна уметь доказать клиенту потребность в их услугах.

4.Производители оборудования (в условиях интенсивных коммуникаций поставщики становятся и потребителями). Ух Технология является для них поставщиком самой свежей и оперативной информации о предпочтениях конечных пользователей, о том, как работает их оборудование, каковы его недостатки, что нуждается в улучшениях и изменениях, о новых возникающих потребностях рынка.

Итак, мы назвали некоторых внешних потребителей фирмы Ух Технология. Но это вовсе не значит, что именно подобным образом рассуждают сегодня российские бизнесмены (например, прототип Ух Технологии). Ведь гораздо проще пока все продавать по старинке. Есть мы, есть они (покупатели). Им надо – они купят. А мы приложим все силы, чтобы купили именно у нас.

Внутренние потребители