Маркетинг-терапия (стр. 10 )

Инфраструктурные активы

Сюда можно отнести технологии, бизнес-процессы, методики и объединяющее их понятие способ работы компании. Корпоративная культура, способ управления торговым персоналом, организация финансовой деятельности, логистика, компьютерные системы управления предприятием, внутренний PR, стиль проведения совещаний и внутрифирменных конференций, система обучения персонала, принятая на фирме и т. п.

Данные активы отражают то, как работает данное предприятие. Они дают фирме возможности работать в некой упорядоченной системе – надежно, качественно, непрерывно. Они обеспечивают рабочий ритм и трудовой распорядок. Большие инфраструктурные активы означают, что предприятие обладает своеобразным почерком и стилем работы, что его рыночный потенциал выше, а способ работы эффективнее, чем у других.

Есть еще один актив, которым стоило бы научиться пользоваться. Его «изобрел» А. Маслоу, наблюдая за людьми в организациях.

Полка идей.

Хорошо, когда жалуются

Человек не может не жаловаться. Чем бы и как бы мы ни одаривали людей, они никогда не смогут удовлетвориться тем, что они получили. Исходя из мотивационной теории мы не должны ожидать исчезновения недовольства; единственное, на что мы можем рассчитывать, так это на постепенный его перенос с низших уровней на высшие уровни и, наконец, на уровни метанедовольства. Я ввел понятие иерархия фрустрации, прохождение которой снизу вверх является свидетельством благополучия, удачи, хороших социальных условий, личной зрелости и т. д. К жалобам высокого уровня нельзя относится как к обычным жалобам – они прежде всего являются свидетельством того, что высота уровня данной жалобы обеспечены удовлетворением всех ниже лежащих потребностей.

Если просвещенное руководство осознает вышесказанное, оно будет ожидать того, что с улучшением условий недовольство и фрустрация не только не исчезнут, но и повысят свой уровень. Мы должны ожидать именно этого повышения, и не просто ожидать, но радоваться ему. Мне кажется, мы можем прийти к общему выводу о том, что здоровье или уровень развития организации теоретически могут быть оценены по уровню жалоб и иных проявлений недовольства.

Тест на наличие интеллектуального капитала (методы руководства нашей компании делают нас сильнее!)

Энни Брукинг предлагает своеобразный тест для того, чтобы любая компания могла оценить степень наличия или отсутствие в ней интеллектуального капитала. Приведем лишь часть из нескольких десятков приводимых в тесте утверждений:

-В нашей компании каждый сотрудник знает, в чем заключается его работа и его личный вклад в достижение корпоративных целей.

-В нашей компании к каждому сотруднику относятся как к уникальной находке, и руководство стремится подобрать оптимальное рабочее задание для каждого человека.

-В нашей компании каждый сотрудник имеет возможность планировать внутриорганизационное продвижение по службе. (В маркетинг-терапии утрачивает свое значение 8-часовой рабочий день – работа становится ненормированной, и каждый стремится извлечь из нее максимум).

-В нашей компании реализуется стратегия упреждающей защиты интеллектуальной собственности.

-В нашей компании обучающие программы для сотрудников подкрепляют корпоративные цели.

-Клиенты нашей компании имеют о нас именно то представление, которое мы хотим создать.

-В нашей компании известна цена наших торговых марок.

-В нашей компании создается новый интеллектуальный капитал в процессе делового сотрудничества.

-Существующие в нашей компании методы руководства делают нас сильнее.

-В нашей компании действует механизм внедрения предложений сотрудников по улучшению различных сторон деятельности предприятия.

-В нашей компании существует понимание инновационного процесса и поощряется участие в нем всех сотрудников.

-В нашей компании одной из самых сильный сторон является наша корпоративная культура.

Чем больше положительный ответов, тем лучше обстоят дела с интеллектуальным капиталом компании.

За каждым столом партнер

Даже небольшой анализ приводит нас к выводу: положение человека в коммерческой фирме начинает меняться. И причиной становится вовсе не гуманизация бизнеса и управления. Бизнес начинает понимать, что его приоритет как нанимателя уходит в прошлое. Согласно данным швейцарской исследовательской организации Gottlieb Duttweiler, изучавшей области управления знаниями, бизнес использует знания своих работников не более, чем на 20% (представьте, что компания использует лишь 20% имеющихся денежных средств, 20% помещений, 20% оборудования – просто-таки советское промышленное предприятие начала девяностых).

Улучшив управление людьми, можно ускорить темпы роста, увеличить производительность компании, усилить ее конкурентные преимущества.

Маркетинг-терапия видит важнейший ресурс выживания компании в период быстрых перемен в том, чтобы научиться использовать если и не все 100% знаний и навыков своих сотрудников, то их львиную долю.

Ресурс маркетинг-терапии: научиться использовать 100% знаний и навыков своих работников.

Глобализация, выравнивание мировых экономик привело к тому, что большинство компаний использует одно и то же оборудование, производит на нем идентичную продукцию, продают ее через одни и те же розничные сети. Эти компании заказывают рекламу в одних и тех же рекламных агентствах. В их штатах работают люди с идентичными профессиональными знаниями (знаниями, которые часто переносятся из одного предприятия в другое).

Но если у всех компаний одни и те же ресурсы в борьбе за рыночные преимущества, то как же эти преимущества получить?

Для этого придется учиться извлекать не 20%, а 40%, 60%, 80% возможностей работников, использовать, в том числе, и скрытые «сверхактивы» (см. выше).

Бизнесу пора отдать себе отчет и использовать то, что уже стало очевидным фактом экономической жизни: хороший работник для коммерческого предприятия – это партнер.

Наступившее завтра ВА

Waterside – новый суперофис компании British Airways, обошедшийся ей в 200млн фунтов. После переезда в новый комплекс, распорядок дня, рабочее место, да и представление о работе как таковой у тех, кто работает в штаб-квартире компании, полностью изменился. Во-первых, значительная часть сотрудников не имеет постоянного рабочего места. Они могут работать за любым свободным столом, каковых для этих целей повсюду поставлено великое множество. Во-вторых, те, у кого есть рабочее место, вовсе не обязаны находиться на нем в строго отведенные часы.

Хотя отделы формально распределены по зданиям, их сотрудники свободно расхаживают по всему комплексу, встречаются с коллегами, заходят в любую свободную комнату для совещаний, сидят в кафе, где можно отдохнуть и поработать с одинаковым успехом. У каждого из них есть ноутбук и доступ к мобильному Интернету, поэтому нет нужды постоянно находиться на одном месте. Это дает возможность общаться повышает эффективность коллективного труда, освобождает людей от рутинной необходимости ежедневно с девяти до пяти видеть перед собой один и тот же стол, один и тот же экран, одного и того же человека.

Когда необходимо провести совещание, менеджеры собираются в группы и занимают любую свободную специально оборудованную комнату, для чего требуется позвонить на ресепшн и забронировать ее.

Атмосфера стала более легкой, а информация более доступной, в результате чего люди в своей деятельности все чаще выходят за рамки формальных обязанностей, охотнее работают в команде. Waterside дебюрократизирует компанию, стимулирует сотрудников к принятию более продвинутых решений, повышает личную производительность. Организован специальный тренинговый центр, в котором людей обучают, как эффективно пользоваться всеми технологическими новинками и преимуществами инфраструктуры.

Ориентированный на маркетинговую инновацию, лишенный духа казармы и иерархии центр дает компании возможность быстрее реагировать на изменения внешней среды. При этом центр глобальной корпорации, численность сотрудников которой превышает 60 тыс. человек, функционирует как своего рода «клуб» рабочего общения для менеджеров самых разных национальностей, рассредоточенных по всему миру, слетающихся при необходимости в улей Waterside.

ВА являет собой типичную корпорацию нового типа, «креативную» корпорацию, задачей которой является «преодоление внешних черт экономической целесообразности». Продвижение собственных продуктов в этой компании неотличимо от благотворительных и художественных акций. Ее штаб-квартира стала одной из крупнейших британских социальных программ последнего десятилетия и одновременно филантропическим актом. В основе принципов работы Waterside лежит новейшее представление о менеджменте как о коллективном творчестве и о корпорации как о сети, органично вплетенной в общество в целом.

Топ-Менеджер №2, 2003г.

Серьезные партнеры, строящие свои отношения на долгосрочной основе никогда не пытаются получить односторонних преимуществ. Во-первых, это практически невозможно; во-вторых, так можно потерять выгодного партнера; в-третьих, даже получив его, вы не сможете удержать его надолго, так как партнер в конце концов разберется в ситуации и расторгнет сделку. Идентичный подход необходим в выстраивании отношений с наемным работником высокой квалификации. Работодателю не следует считать себя тем, кем он часто себя считает, - благодетелем, вознаграждающим конкретными деньгами столь эфемерную и неконкретную вещь, как квалификацию. Само собой, претендентов на рабочее место обычно больше одного (хотя кадровый голод в России нарастает, и формула будет откорректирована). Но и хороший работник имеет не одно, а несколько предложений и выбирает по весьма сложному индивидуальному набору критериев, среди которых зарплата отнюдь ни всегда оказывается на первом месте. Человек, который готов устроиться к вам на работу, рассчитывает именно у вас наилучшим образом использовать свои возможности для получения собственных максимальных выгод.

Что это за выгоды?

Для одного - это интересная инновационная работа, для другого – возможность приобрести дополнительные знания и опыт, для третьего – продвинуться по службе, для четвертого – способ побольше заработать, для пятого – возможность добиться максимальной самореализации, для шестого – повысить ценность своей рабочей силы, поработав в известной фирме, для седьмого – испытать себя, для восьмого – найти применение своим обширным знаниям и т. п.

Прежде, чем начать строить отношения с новым работником, следует разобраться в его целях в вашей организации. После чего станет ясно и какие условия сотрудничества будут для него оптимальными, и какие навыки и знания может он привнести в компанию.

С работником-партнером следует вести дела в открытую, прямо и честно обсуждая возникающие проблемы и вопросы. Эти отношения практически невозможны с наемным работником. У того свои интересы, в том числе – поменьше делать и побольше получать; ваш интерес во взаимодействии с ним противоположного характера – побольше выжать, поменьше заплатить. А компромисс состоит в готовности сторон поддерживать шаткое равновесие до первого грома – будь то грубое нарушение дисциплины (со стороны работника), будь то невыплата зарплаты или оскорбительное поведение начальника (со стороны компании).

В эпоху быстрых перемен это неустойчивое равновесие чревато большой опасностью – важное звено может не сработать как раз в тот момент, когда на него придется пиковая нагрузка. Большая роскошь рассчитывать на успешную работу в стрессовых условиях, когда на каком-то рабочем месте запас прочности менее единицы.

Партнер в этом смысле – звено с более высоким коэффициентом. 2, 3, 5 или более – здесь все зависит от индивидуальных способностей, от умения использовать «подводную часть» собственного айсберга.

Партнер – это звено с запасом прочности выше единицы

Именно способностей, так как желание, воля и стремление наверняка есть. Хорошему охотнику необходимо ружье, чтобы успешно охотиться (плохому оно не поможет), хорошему шахматисту нужны турниры, талантливому футболисту – футбольный клуб, чтобы раскрыться и проявить себя. Хорошему специалисту нужна фирма, чтобы реализовать свои способности, знания и навыки, свой трудовой потенциал. Он тщательно подбирает «свою компанию», а подобрав, вкладывается без остатка. Если это ваша компания, вам повезло Будьте уверены, вам не придется следить, выполняет ли он должностные обязанности – вы сможете на него положиться.

Маргинальный русский менеджер

Бриллиант чистой воды

Елена Новикова, вице-президент крупнейшей в России компании по подбору персонала Анкор так видит тип наиболее востребованного управленца. «Сегодня, когда российская компания набирает менеджеров среднего или высшего звена, в качестве пожеланий звучит формулировка: «Мы хотим человека, который имел базовый опыт работы в иностранных компаниях и после этого успешный опыт в российской»… Ценность такого профессионала высока, потому что после опыта работы в российской компании для него уже не будет шоком, когда он поймет, что компания в своей стратегии исходит не из соображений прибыльности, а, например, из соображений престижа или внутренних импульсов владельца. Человек, который имеет за плечами школу западной компании и стаж успешной работы в российской, - это уже бриллиант чистой воды, настоящий испытанный боец с опытом практического применения «западных» технологий в российской компании, адаптации западных стандартов к нашей действительности. Это самый востребованный на сегодняшний день специалист».

Топ-Менеджер, 2002г.

Они работают на себя

В войне между наемными работниками и нанимателями обычно выигрывают профсоюзы, подобно тому, что в противоборстве истца и ответчика всегда заработает юрист. В эпоху быстрых перемен интересы выживания компании и интересы самореализации классных специалистов совпадут. Такие люди, равно как и руководители компании, будут готовы работать и по 10, и по 12 часов, и в выходные, и в праздничные дни, потому что они будут работать для себя (только не вносите это в их должностные обязанности!).

Полка идей

Партнерское соглашение – что положить на чашу весов

Некоторые специалисты по персоналу предлагают наряду с основным контрактом, который заключают предприятие и работник, подписывать еще и партнерское соглашение, не имеющее юридической силы. В этом соглашении отражается обязательства, которые стороны добровольно возлагают на себя. Со стороны работника это может быть большая продолжительность рабочего дня, более широкий круг должностных обязанностей и пр. Наниматель кладет на свою чашу весов обещание способствовать карьерному росту или увеличивать з\п по мере возможностей или что-то иное.

40-часовая рабочая неделя может уйти в прошлое

Позитивное партнерское мышление наемного работника всегда (даже во сне) будет настроено на обдумывание рабочих ситуаций и нахождение наилучшего решения. Партнеры не будут мелочиться, требуя за каждое усилие соответствующую оплату. Но внимание! Если руководитель не заметит и не поощрит такие усилия вовремя, у специалиста возникнет ощущение «дисбаланса капиталовложений». Его энтузиазм сначала уменьшится, затем снова уменьшится, а потом этот человек уйдет, не сказав ни слова. С партнерами не играют в игры.

Кому-то из молодых бизнесменов подобная картина может показаться идиллической, нереальной. Они не привыкли видеть людей, работающих не за деньги, а ради дела. Но маркетинг-терапия основана на особенностях российских специалистов. Испокон века миллионы подобных людей работали на советских заводах и фабриках, в больницах и научно-исследовательских институтах, в школах и лабораториях ученых. И они все еще в строю. Их дети переняли у них самое лучшее и, став хорошими специалистами, готовы подарить свои знания на благо государства (вложить их не в г-на Гадюкина и его «Гадюкин-корпорэйшн» а в экономику страны).

Хобби, за которое получают деньги

О партнерстве компании и классного специалиста как единственно возможной форме эффективного сотрудничества сторон говорят в последние 5-10 лет во всех ведущих мировых бизнес-школах. Но ни в одной стране мира, ни у одной зарубежной компании нет для этого такого количества потенциальных партнеров, как у российского бизнеса. Это как раз тот ресурс, который можно с большим эффектом противопоставить опыту и навыку зарубежных фирм, их деньгам и лучшей технической оснащенности. Очень давно один советский ученый пошутил: «Наука – это способ удовлетворения собственного любопытства за счет государства». Как помнится, государство от этой «уступки» ученым получило колоссальный эффект, а советская фундаментальная наука была едва ли ни лучшей в мире. Отношения квалифицированного специалиста и коммерческой фирмы могут стать такими же взаимовыгодными. (И становятся. Ричард Бартон, руководитель Microsoft Expedia высказался так: «Работа больше не является работой. Скорее это хобби, за которое вы получаете деньги»). Работник удовлетворяет свои трудовые, профессиональные, творческие, организационные и материальные амбиции за счет компании. А компания получает супер-ресурс, потенциал которого огромен и неизмерим заранее, не ограничен ни рабочим временем, ни должностными обязанностями, ни правовыми нормами. Этот ресурс работает сам на себя и готов довольствоваться относительно малым – справедливой оплатой, возможностью работы и роста, прогрессом его компании.

По единому сценарию

Главное – люди. Это самое тонкое, уязвимое, на первый взгляд, но самое надежное звено, находящееся на границе компании и внешнего окружения. Человек - чувствительная клеточка организма фирмы, способная реагировать на малейшее изменение среды, тут же передавая сигналы «наверх» и идеально приспосабливаться к любым изменениям в согласии с собственными ощущениями и командами «сверху».

Люди – это главное. Причем, все люди. Невозможно представить в одном организме наличие клеток разных по природе, но действующих по «единому сценарию». Инородные клетки и ткани отторгаются с серьезными потерями для организма. А иногда они овладевают им полностью, обрекая на гибель.

Согласно концепции Игоря Канифольского работа для большинства людей – это буквально дом родной. Причем не второй дом, а первый, так как здесь он проводит больше всего времени. Работа это и есть жизнь – так считает психолог. Поэтому человек на работе должен получать все то, что должен получить в жизни. Иначе он не будет по-настоящему удовлетворен, а значит работоспособен.

Этот идеал трудно совместим с реальностью и опасностями эпохи быстрых перемен. Да к тому же, мы уже сосчитали, сколько времени в действительности человек работает – вовсе и не весь день. Своеобразным заочным ответом является и образ компании будущего, нарисованной Энни Брукинг. «Так что же характерно для компании третьего тысячелетия? Главная ценность для нее заключается в ее работниках, точнее в их знаниях. Достойные обучающие программы рассматриваются как капитал, поскольку они предназначены для сохранения и развития персонала и его знаний. Работники уже не встречаются «лицом к лицу» так часто, как прежде, заменив очный обмен мнениями электронными посланиями. Для них отпала необходимость являться на работу ежедневно, поскольку общение с коллегами и начальством происходит при помощи компьютера и сети. Многие превратились в «телеработников» и трудятся дома. Торговая марка, представляющая компанию во внешней среде и служащая средством ее идентификации, приобретает возможно большую ценность, нежели ее производственные мощности. Бизнес осуществляется в торговом пространстве Интернета, где ведется поиск и обслуживание покупателей с представлением им товара посредством применения бесчисленных технологий. Ликвидируйте компьютерные системы, электронную почту и знания о том, как использовать компьютерные системы, - и предприятие не сможет функционировать. Лишитесь знаний работника – и вам понадобятся годы, чтобы их восстановить. Лишитесь торговой марки – и бизнес потеряет свою ценность. Совершенно очевидно, что ценность многих предприятий заключается не в материальных активах, а в нематериальных».

Ресурс маркетинг терапии: Свободно перемещающиеся в пространстве свободные партнеры – возможно это и есть компромисс, который объединяет интересы компании, борющейся за выживание в эпоху быстрых перемен, и классного специалиста, который хочет на партнерских началах вкладывать свой труд в чей-то бизнес и жить при этом полноценной жизнью.

Преимущества кампании с партнерской идеологией

-Работая на компанию, люди работают на себя. Они видят в этой работе наиболее эффективный способ добиться собственных целей – в деле, в профессии, в жизни.

-Будучи хорошо оплачиваемыми специалистами, люди в некоторых случаях готовы поступиться материальной выгодой ради моральной или какой-то иной. Таким образом в иных критических ситуациях они способны на материальные жертвы ради сохранения главного.

-Люди часто не ограничивают свое рабочее время 8-часовым рабочим днем, так как работа для них – это наиболее интересное и важное в жизни.

-На алтарь общего партнеры готовы положить не только свою квалификацию, но и самые глубинные таланты и способности, о которых работодатель может даже не догадываться.

-Кроме профессиональной энергии люди готовы использовать и свою психическую энергию, которой без хорошей мотивации они и сами не в состоянии в полной мере воспользоваться.

-Это надежная частичка фирмы, которая будет органично и надежно функционировать в любом внутрифирменном процессе и адекватно поведет себя в непредсказуемой стрессовой ситуации.

-Это легко обучаемые сотрудники, так как обучаются и для себя.

-Интеллектуальные цепочки («сверхактивы») будут работать на интересы компании.

-Партнер не ищет другую фирму. Поэтому конфиденциальная и коммерческая информация целее.

-Даже если этот сотрудник впоследствии уйдет, он не станет наносить вред компании. Более того, часть своих знаний и навыков он постарается оставить в фирме, подготовив себе замену в такой степени, в какой это возможно.

Будут ли русские вкалывать только за деньги?

Оптимизм автора МТ соседствует с пессимизмом человека, который родился и вырос в условиях советского общества, где отношение к личности всегда было пренебрежительное. Оптимизм, как указывалось выше, основан на умении русских людей работать за идею. «Никогда русский человек не будет работать просто за деньги» – сказал как-то Никита Михалков в одной телевизионной передаче как истинный поклонник маркетинг-терапии. И это высказывание имеет как раз тот положительный оттенок, что «за идею-то будет». И ресурсы у наших работников неистощимые, и заразить их идеей ничего не стоит. Проблема состоит в том, что многие новые русские господа-начальники давно уже пытаются пользоваться этим ресурсом в самых худших советских традициях – когда хитростью, когда прямым обманом. И эти самые «ресурсы» за десяток лет стали поосторожнее и «поциничнее» ( в кавычках, так как это не цинизм, а защитная реакция). Ну а бизнесмены по большей части от природы заражены бациллой «здорового цинизма» и в энтузиазм других людей соответственно не верят (прочитайте еще раз пример “Смерш&carry”). Сумеют ли новые «новые русские» учесть негативный опыт старых «новых русских», по-настоящему оценить в других людях то, чем сами, увы, обделены? Это и вопрос, это и ресурс. Хочется верить, что в хозяевах компаний ближайшего будущего возобладает разум, и они в полную силу используют то уникальное, что всегда под руками, а не под землей.

36 принципов отношения к работникам великого гуру Абрахама Маслоу

Абрахам Маслоу, знаменитый психолог управления, автор пирамиды мотивационных потребностей сформулировал 36 принципов отношения к людям для «Просвещенных экономики и менеджмента». Происходило это в 50-хх годах прошлого века, и долгое время экономическая общественность, признавая другие выдающиеся открытия г-на Маслоу, игнорировала эти принципы. Не удивительно, их не легко понять – это ж не треугольник!

Сегодня ведущие ученые в области управления вспомнили о них. Вспомнили, так как экономика не просто дорастает до данных постулатов, но уже не может без них существовать. Почему забыли? Прочитайте сами – поймете. Принципы даны без комментариев.

Принципы Маслоу

1.Людям следует доверять.

2.Работникам надлежит предоставлять возможно более полную информацию о максимально возможном числе истин и фактов, то есть все релевантные конкретной ситуации данные.

3.Все ваши работники к чему-то стремятся; они хотят быть настоящими профессионалами, не хотят тратить время понапрасну и работать малоэффективно, стремятся решать серьезные задачи.

4.Доминантно-субординационной иерархии в понятиях «закона джунглей» или авторитаризма («закона павиана») не существует. Здесь должна действовать модель «шимпанзе», авторитет старшего брата, чувство ответственности, самоуважения и т. д.

5.Исходите из того, что все сотрудники преследуют одни и те же управленческие цели и ассоциируют себя с ними, вне зависимости от места, занимаемого ими в организации или иерархии.

6.Просвещенная экономика должна исходить из того, что отношения между членами организации проникнуты доброжелательностью, а не духом соперничества или зависти.

6а. Мы исходим также из наличия синергизма.

7.Надлежит исходить из того, что входящие в состав организации индивиды достаточно здоровы.

8.Считайте организацию достаточно здоровой, что бы это ни значило.

9.Храните «способность удивляться», то есть объективно оценивайте не только способности других людей, но и себя самого.

10.Мы должны исходить из того, что люди в организациях не ограничиваются удовлетворением потребности в безопасности.

11.Следует исходить из наличия активного стремления к самоактуализации, свободе осуществления собственных идей, выбора друзей и окружения, «роста», экспериментирования, ошибок.

12.Исходите из того, что всем нравится хорошая командная работа, дружба, коллективный дух, групповая гармония, общность и любовь.

13.Считайте, что в основе враждебности лежат реакции, а не характерные особенности личности.

14.Считайте, что люди могут справиться со сложными рабочими заданиями, что они квалифицированнее и сильнее, чем думает о них большинство.

15.Просвещенное управление исходит из того, что люди поддаются исправлению.

16.Исходите из того, что каждый человек больше желал бы чувствовать себя важным, известным, незаменимым, удачливым, исполненным законной гордости, уважаемым, чем незначительным, неизвестным, невостребованным, неуважаемым.

17.Каждый человек предпочел бы относится к своему начальнику с любовью (а не с ненавистью), с уважением (а не с презрением).

18.Исходите из того, что люди больше хотели бы не бояться других людей (чем страшиться их), однако они предпочли бы боязнь презрительному отношению к своему начальнику.

19.Просвещенное управление исходит из того, что все люди предпочитают роль движущей силы роли пассивного помощника, орудия, пробки, швыряемой волнами.

20.Считайте совершенно естественной для каждого человека тенденцию к улучшению несовершенного, выправлению кривого, очищению грязного, совершенствованию производимого и т. д.

21.Росту может способствовать как радость, так и скука.

22.Человек предпочитает цельность фрагментарности, он не желает быть частью, предметом, дополнением, орудием или «средством». Он предпочитает использовать все свои способности, напрягать все свои мышцы, чтобы чувствовать себя цельной личностью, а не фрагментом.

23.Любой человек предпочитает работу безделью.

24.Все человеческие существа предпочитают осмысленную работу бессмысленной.

25.Анонимности и взаимозаменяемости всегда следует предпочитать личностный характер труда и уникальность работника.

26.Нам следует исходить из того, что человек достаточно смел, чтобы не бояться нового.

27.Не следует видеть в людях психопатов (у любого человека есть совесть, ему могут быть присущи чувство стыда, смущенность, грусть и т. д.)

28.Самостный выбор, производимый человеком, надлежит считать мудрым и действенным.

29.Мы должны исходить из того, что все мы любим, когда нам дают справедливую оценку, особенно на людях.

30.Мы должна исходить из диалектики защиты и развития для всех тех позитивных тенденций, о которых говорилось выше.

31.Все индивиды – особенно наиболее развитые –практически всегда предпочитают ответственность зависимости и пассивности.

32.Одно из наиболее общих допущений состоит в том, что людям приятнее любить, а не ненавидеть.

33.Достаточно развитые люди предпочитают созидание разрушению. Радость созидания превосходит радость разрушения.

34.Развитые люди предпочитают интересные занятия скуке.

35.На высших теоретических уровнях просвещенного менеджмента мы должны исходить из тенденции ко все большему отождествлению себя и мира, из присущего человеку стремления к достижению некоего мистического абсолюта, космического сознания, к слиянию с миром, к пиковым переживаниям и т. д.

36.Нам следует заручиться неким представлением о метамотивах и метапатологиях, о «взыскании ценностей второго порядка», то есть истины, красоты, справедливости, совершенства.

Ресурс маркетинг-терапии. МТ исходит из принципов Маслоу в отношении людей, работающих по найму. Когда риск слишком велик, когда единственный способ выжить – это спина к спине, вольно или невольно придется доверять и считаться с мнениями, чувствами и интересами того, кто за спиной.

И это прекрасно, хотя пока подобные подходы представляются экзотикой. Вскоре они будут осознанны как новое преимущество. Хочется надеяться, что мнением американца Маслоу и маркетинг-терапии первыми воспользуются русские компании – себе во благо.

Глава 13. Факторы внешней среды: зло или благо?

Хотя в начале наша концентрация может быть и весьма краткой, но если же мы будем упорствовать в своей практике, то ее длительность будет постепенно увеличиваться

Геше Рабтен. Сокровище Дхармы

Человек создан природой приспособленным к окружающей среде и ее непредсказуемым изменениям; организация, как искусственное порождение человеческого ума, должна этому постоянно учиться. Что из себя представляет окружение человека? В первую очередь это его родители, братья и сестры, то есть первая семья. Далее, жена и дети – вторая, собственная семья. Затем следуют друзья, учителя, коллеги и сослуживцы, находящиеся с человеком в добрых отношениях. Бывают у человека недруги или даже враги, от которых он старается держаться подальше. Примерно та же ситуация с организацией. Другое дело, что при классическом подходе и при МТ-подходе картина будет существенно различаться (Рис. 6 и 7).

Факторы внешней среды

Фирма

Партнеры

Поставщики

К – конкуренты

П – потребители

Рис 6. Окружение фирмы (классический подход)

При классическом подходе возмущающие внешние факторы оказывает давление на всех участников рынка, которые в свою очередь давят на фирму в дополнение к этим факторам (под давлением конкуренты впиваются в ваши нежные окружности своими грубыми треугольниками, и только потребители подобно пузырькам газа улетучиваются при чрезмерном давлении). При МТ-подходе картина получается совершенно другая. Участники те же самые, а их смысл и роль совершенно меняется.

Факторы внешней среды

К - Конкуренты

П - Партнеры

Пст. - Поставщики

Потр. - Потребители

Ф - Фирма

Вн. – Факторы внешней среды

Рис. 7. Окружение фирмы (МТ-компания)

При МТ-подходе постоянные партнеры фирмы – это по сути ее ближайшие родственники, потребители – это ее друзья. Остается выяснить кто же является учителями и кого следует считать противником, врагом. Вы думаете ответ очевиден? Не спешите.

Порой человек себе сам – злейший враг. Так что хорошо, если хотя бы процессы, происходящие в компании, поддаются достаточному контролю и управлению. В бурном мире перемен компания – это буквально альма-матер на опасных просторах экономики, политики, социальных катаклизмов и технологического прогресса. Что это за просторы?

Три кольца обороны компании

Во-первых, это поставщики и партнеры (первое кольцо обороны компании). С полным правом можно называть их «ближним зарубежьем». С помощью эффективных коммуникаций, будучи оплотом надежности и предсказуемости, компания может минимизировать непредсказуемость их действий. Чем ближе они к фирме, тем лучше взаимопонимание. Во-вторых, это потребители (второе кольцо обороны). Постоянные потребители и поставщики помогают существенно демпфировать сигналы, поступающие из «дальнего зарубежья».

Следующим кольцом (только чего?) являются конкуренты. Конечно, некоторые из них могут «пустить на нас волну» (схожий товар, «черный пи-ар» и т. п.) Но конкуренты – это нечто конкретное, имеющее имена и места прописки. Поэтому если уметь «дружить», конструктивно использовать общеотраслевые интересы, то в иных ситуациях это кольцо окружения может превратиться во внешнее кольцо обороны. На рис. 7 мы это можем видеть.

умеет сотрудничать с конкурентами: «Во время работы в Фаворе я мог позвонить своему знакомому коллеге из конкурирующей фирмы и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный товар по очень низкой цене. Я также мог попросить выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь вы должны быть готовы пойти на встречу вашему конкуренту, если он обратиться с подобными вопросами или просьбой к вам».

Там, где танцуют STEP. Или факторы, которые мечтают нас побеспокоить

Но кто же тогда этот внешний агрессор? Кто способен принести больше неприятностей, чем даже беспощадный конкурент?

Речь идет о так называемых СТЭП-факторах (или STEP-факторах). Это аббревиатура слов «социальные», «технологические», «экономические», «политические». Мы можем успешно управлять действиями наших поставщиков (например, не обманывать их), потребителей (следуя их запросам) и даже войти во временный альянс с конкурентом для реализации выгодной возможности, но нам ничего не поделать со «степом» – он совершенно неуправляем. Рассмотрим СТЭП-факторы более подробно.

Социальные факторы

-Число людей в различных возрастных группах.

-Число семейных пар.

-Рождаемость.

-Смертность.

-Распределение людей по национальному признаку.

-Миграция населения.

-Алкоголизм и наркомания.

-Число пенсионеров и число работающих.

-Средний уровень жизни.

-Доступность обучения разным слоям населения.

-Образованность населения

-Уровень безработицы.

-Развитость малого бизнеса и пр.

Разумеется, это не полный перечень. Каждая отрасль, каждый вид бизнеса имеет дело со своим набором социальных факторов.

Например, для российской частной медицины сегодня наиболее важным представляется средний уровень дохода. Огромная потребность людей в платных медицинских услугах сдерживается низким уровнем жизни россиян, не способных их оплачивать. Но сюда можно добавить также: низкий уровень культуры населения в сфере здоровья и неразвитость страховой медицины (обязательного и добровольного медицинского страхования).

Для сферы досуга важны и количество состоящих в браке, и количество детей в семье, и уровень доходов, и количество свободного времени людей.

Банковская сфера заинтересована в росте слоя состоятельных граждан, а производитель велосипедов – в увеличении числа людей, ведущих здоровый образ жизни или хотя бы имеющих собственные дачи.

Тяжелая промышленность заинтересована в образованных кадрах (а значит в увеличении доли инженерно-технических специальностей в вузах), в снижении уровня алкоголизма и наркомании, так как именно в этой отрасли занято наибольшее число работников физического труда невысокой квалификации (где эти проблемы наиболее распространены), в притоке мигрантов в силу общего снижения работающего населения. Как ни странно, но часть предприятий данной отрасли заинтересована в развитии малого бизнеса – тех, которые называются «градообразующими» (например, Норильский Никель, Северсталь)). От них зависит социальная сфера своих регионов, и им чисто политически труднее поддерживать свой кадровый состав. Пригласить специалиста они могут, а уволить нерадивого – много труднее.