Маркетинг-терапия (стр. 8 )

Полка идей

Бюрократия убивает дух

PeopleSoft за десять лет увеличила свои активы с одной тысячи до $1,3 млрд. Владелец компании Кен Моррис объясняет успехи фирмы ее приверженностью ряду базовых ценностей. Первая состоит в заботе предприятия о своих сотрудниках. Людей здесь ценят. Для культуры компании характерен ряд очень точных формул: нет бюрократии, нет и проблем с отчетами; больше думай сам, меньше руководи другими; будь проще в одежде и изящней в работе; проси прощения, а не дозволения. Вторая заключается в том, что фирма намеренно стремится к постоянному изменению своих систем, методов и подразделений, руководствуясь не только стремлением к обновлению, но и желанием избегнуть чрезмерной бюрократизации. Здесь считают, что бюрократия убивает дух организации. Кен Моррис уверен: полноценная реализация первых двух ценностей, автоматически ведет за собой к третьей ценности – прибыльности. Из книги «Маслоу о менеджменте», Питер, 2003г.

Просто измените технологию

Усовершенствование технологических процессов может сделать определенное количество рабочих мест лишними. Увольнение окажется вынужденным, хотя еще мудрее отыскать перспективы переподготовки кадров.

У нас слишком много ненужных денег!

Избыточные финансовые ресурсы подталкивают руководителей к расходам, не обоснованным с точки зрения жизненных интересов компании: повышаются зарплаты, выплачиваются чрезмерные дивиденды, ремонтируются или расширяются офисы, закупается дополнительное технологическое оборудование, дорогая мебель, руководители разъезжают по зарубежным командировкам, проживая в дорогих отелях. Как сказал Джек Траут: «Гибель компании начинается в тот день, когда босс пересаживается в лимузин». Очень трудно признаться самим себе в избыточности расходов. «Денег всегда не хватает!» - эта популярная формула понятна по человечески, но опасна в ситуации быстрых перемен.

Избыточные площади: шире рожа - тоньше кожа

Компания занимает неадекватную территорию, избыточные площади производственных и административных помещений, слишком большие, никогда не заполняемые до конца склады, но не прилагает усилий, чтобы от них избавиться и провести грамотную реструктуризацию. Этим грешат, например, новые компании: компьютерные фирмы, рекламные агентства, дизайнерские студии, киностудии, исследовательские или консультационные бюро, юридические или аудиторские фирмы – то есть создатели интеллектуального продукта. Первые успешные сделки и заработанные деньги вызывают у них эйфорию, а с ней и желание «жить как люди». Закупается компьютерная и офисная техника, снимаются дополнительные офисы, нанимаются люди - что называется «про запас». И как только наступает спад, «запасы» сразу же превращаются в камень на шее.

Другой вариант, типично российский –крупные приватизированные промышленные предприятия, существующие с советских времен. Недавно они были на грани банкротства, но ухищрения их новых (или старых) хозяев позволили заводам пережить тяжелые дни, получить заказы и начать производить продукцию. Завод работает, зарплата (как правило низкая) выплачивается регулярно, налоги и арендная плата из месяца в месяц пополняет городской бюджет. Увы, это лишь на первый взгляд. Тонким местом тут является арендная плата. Например, в Санкт-Петербурге (разумеется, такая ситуация наблюдается и в других промышленных центрах России) для предприятий тяжелой промышленности, находящихся не то что в городской черте – в самых «сладких» центральных районах» вдоль красавица Невы, эти ставки примерно в 10 раз ниже, чем для коммерческой недвижимости. А экономический ущерб (недополученные арендные платежи, ужасная экологическая ситуация в городе) колоссален. Их площади тоже колоссальны и используются на 20-30%%. Заниженная арендная плата дает им возможность не беспокоиться и продолжать в том же духе. Рано или поздно синекура закончится, и хозяева заводов столкнутся с суровой проблемой – проблемой организационной интоксикации. Их неповоротливые структуры, излишки площадей, раздутые штаты низкооплачиваемой рабочей силы, изношенные старые производственные фонды создадут такой сгусток социально-экономических, технологических, финансовых, организационных и других проблем («слизи»), который не в состоянии усвоить ни один живой организм. Они неуклюжи, как медведь, проглотивший доменную печь. Ни осознай они это, ни начни чистить свои авгиевы конюшни, и их дни при вступлении России в ВТО, будут сочтены и в прямом, и в переносном смысле слова.

Большой ассортимент – это гири на ногах

Компания производит слишком широкий ассортимент продукции. Это тоже из области пост-советского производства. Предприятию долгое время кажется, что легче торговать ассортиментом, так как у него нет торговых марок и умения их создавать («Никто специально не занимался его созданием и продвижение» – признался одни из хозяев уральского Пемоса, продавая лидирующий российский брэнд компании Henkel за… 0 рублей 0 копеек). Разумеется, проблема слишком широкого ассортимента характерна не только для наших, но и для крупных западных транснациональных компаний. Но там несколько другая специфика, более рыночная: раздутые марочные линии известных брэндов.

Сократить, чтобы увеличить

Джек Траут в своей книге «Сила простоты» вспоминает о ситуации в компании P & G: «Новое руководство определило реальную проблему. Действительно ли потребители нуждаются в 31 разновидности шампуня “Head & Shoulders”? Или 52 вариантах зубной пасты “Crest”? Как сказал президент P & G Дарк Джагер в интервью журналу “Newsweek”: «Невероятно, насколько за все эти годы мы усложнили жизнь нашим потребителям». За десятилетия вывода на рынок "нового и улучшенного" того, «с запахом лимона» сего и «на 15% большего» всего товарные линии P & G оказались явно перегруженными.

Компания стандартизировала формулы выпускаемых продуктов и сократила число комплексных «пакетов» и купонов. В общей сложности были отменены 27 различных видов мероприятий по стимулированию сбыта: от поощрения дополнительными упаковками товаров до экзотической выдачи золотых рыбок каждому покупателю “Spic & Span”. Компания ликвидировала часть непопулярных марок, сократила число продуктов в товарных линиях и отказалась от выпуска некоторых новых товаров.

При уменьшении выпуска объем продаж компании должен был снизиться? Вы ошибаетесь. В одной только категории средств по уходу за волосами, число которых было сокращено наполовину, компания увеличила свою долю рынка на 5 пунктов. Наши друзья из P & G не убоялись простоты, и в течении пяти лет объем производства компании вырос на 30%».

Широкий… слишком

Широкий ассортимент опасен двумя проблемами – размыванием имиджа торговой марки (долгосрочная проблема) и регулярным перерасходом средств на поддержание убыточных товаров. Согласно общей закономерности 20% товаров в ассортименте обеспечивают 80% прибыли, а остальные 80% товаров формируют 80% издержек. Это те, всеми любимые “собаки”, которые согласно известной матрица БКГ всегда обеспечены обильным денежным питанием, вместо того, чтобы быть “усыпленными”. Избыточный ассортимент – типичное положение дел. Он отягощает работу компании издержками, ухудшает структуру компании, ее гибкость и вменяемость. Это болезнь высшего менеджмента, сложившийся управленческий стереотип, который трудно преодолим. За каждым товаром, ставшим “собакой”, часто стоят годы труда и успехов того или иного менеджера. Возможно, это объект многолетней гордости компании. Отказ от него означает потерю лица и мифа кого-то из руководителей. Какое разнообразие аргументации будет высыпано на стол для заседаний, лишь кто посмеет поднять вопрос о выводе товара из ассортимента! Вспомнят и славное прошлое, и некие забавные истории, греющие душу, и рабочих цеха, для которых снятие товара может означать увольнение, и дистрибьюторов, требующих не сокращать, а, напротив, расширять. Тем не менее, чистка, или по выражению Питера Друкера “плановая ликвидация”, являются единственным верным ответом на зашлакованность ассортимента.

Перепутались люди

Причиной зашлакованности может служить неоптимальный подбор людей внутри подразделений. Компания расширяется, люди перемещаются, набираются новые кадры, проводятся тренинги, работают обучающие программы. И это закрепляет некую структурную данность, которая соответствовала прежнему представлению о главной специализации компании, о ее целях на рынке. Но ситуация изменилась, возможно изменилась и структура. Люди же внутри подразделения остались на своих местах или, наоборот, оказались переведенными на менее им соответствующие. В обоих случаях речь идет о функциональной зашлакованности компании (действия затруднены из-за несоответствия должностных обязанностей отдельных людей их реальному потенциалу).

Культура организации как источник шлаков

Сложным видом засорения организма является культурная причина. Компанией владеет или руководит жесткая авторитарная личность, не доверяющая своему персоналу. Для нее деньги – единственный критерий работы. «Я плачу, ты делаешь» – вот обычный принцип взаимоотношения в такой организации. Он формирует строго меркантильные, потребительские отношения сторон (хозяева это называют прагматичным подходом, но все наоборот). Атмосфера в таких компаниях не очень здоровая: много случайных людей, которые, так сказать, «себе на уме», хорошие работники, не разделяющие данную культуру, недовольно шушукаются между собой, обсуждая все и вся (хозяев, их дурацкие решения, невеселые перспективы компании). Они в постоянном поиске лучшей работы. Ни о какой верности компании не может быть и речи, а при первых признаках опасности, лучшие кадры покидают такие фирмы, не считая себя связанными с ними моральными обязательствами.

Это один из худших видов зашлакованности. Отравлена культура организации, отсутствуют человеческие основы корпоративности. Выход один – прочистить собственные мозги! Однако в данном случае чистка будет столь тяжелый и болезненной, что благоприятный исход может оказаться в то же время и летальным.

В компании имеются застойные зоны

Различные причины зашлакованности, о которых мы говорили выше, могут привести к образованию застойных зон. Или такие зоны образуются сами по себе – как внутри отдельных структурных подразделений, так и между ними.

В первом случае причинами образования могут быть следующие: 1)функции самого подразделения определены неточно (например, редакция газеты, где журналисты занимаются, наряду со своими прямыми обязанностями, поиском рекламодателей, или специализированной журнал, выпускаемый компанией для создания собственного имиджа, но вынужденный привлекать прямых конкурентов в качестве рекламодателей, или отдел маркетинга и сбыта, где менеджеры по сбыту, получая % от продаж, вынуждены вести также поиск внешней информации и анализировать работу конкурентов); 2)функции подразделения устарели (компания перешла от политики ассортимента к политике брэндинга, но отдел маркетинга и отдел продаж по-прежнему ориентированы на ассортимент и функционально не готовы продавать брэнды, или на производственном участке установили новое технологическое оборудование, а ОТК остался прежним, или канцелярию крупного предприятия компьютеризировали и оснастили новейшими программами, но работников оставили столько же, да, к тому же, не переобучили); 3)компания вовсе утратила потребность в данном подразделении (типография закупила дорогой 4-красочный Heidelberg, переориентировав свою работу на производство полноцветной многотиражной рекламной продукции, но сохранила шелкографический участок «на всякий случай, или компания перестала заниматься поставками продукции в розничную сеть, но сохранила гараж и транспортный отдел); 4)кадровый состав подразделения не оптимален и не способен решать предлагаемые ему задачи (бухгалтер «старой фармации» не может освоить компьютер и 1С-бухгалтерию, или маркетолог-исследователь не в состоянии делать прогнозы, или менеджер по продажам не в силах анализировать потребности его клиентов).

Во втором случае причины, возможно, таковы:

-возникновение принципиально новой задачи (крупная компания решила организовать конкурс на разработку корпоративного сайта, но несогласованность между отделом маркетинга и отделом АСУ привела к тому, что более полугода компания не могла даже условия конкурса сформулировать; медицинский центр разработал новую комплексную программу лечения, предусматривающую тесное взаимодействие врачей разных подразделений, но те встретили подобную задачу с непониманием);

-увеличение скорости взаимодействия подразделений компании вследствие возникновения новой рыночной ситуации (рекламному агентству необходимо срочно разработать для старого клиента новую рекламную кампанию, но творческий отдел не в состоянии немедленно ответить на запрос клиентского отдела; типографии необходимо срочно изготовить продукцию, сочетающую офсетную и шелкографическую технологии, но у подразделений различная степень загруженности, и заказ выполнить невозможно);

-подразделение только что создано и не обладает сложившимися информационными связями с остальными (компьютерный отдел, созданный для обслуживания автоматизированной системой управления предприятием, не может получить всей необходимой информации от подразделений для инсталляции программы на рабочих местах; отдел кадров частной клиники не имеет возможностей своевременно предоставить в лицензионную палату документы врачей, так как их просто очень трудно собрать).

Какова бы ни была причина образования застойной зоны, такой участок повышает опасность ошибочных или медлительных действий компании в ситуациях, когда реакция должна быть мгновенной. Поэтому наряду с масштабными чистками от шлаков и токсинов, о которых мы поговорим ниже, следует регулярно прибегать и к локальным чисткам. Для этого необходимо создать процедуры мониторинга и тестирования, которые позволят выявлять застойные зоны в рабочем порядке.

У военных моряков на этот счет имеется большая практика. На каждом корабле, несущем боевое дежурство, обязательным является ежедневное проворачивание всех имеющихся на судне механизмов «вручную и вэлектрическую». Это и позволяет кораблю круглосуточно и без излишнего ажиотажа поддерживать свою боевую готовность. Чем ни пример для подражания – тысячи подшипников и шестеренок готовы к работе, все отрегулировано, смазано и никаких застойных зон!

Поставщики и потребители запутались

Уточним, имеются в виду не внешние, а внутренние потребители и поставщики. Как уже говорилось, любые взаимодействия людей и структурных подразделений в компании идут по принципу обменных процессов, по принципу «поставщик-потребитель».

Чтобы не пропал труд девяноста девяти

Генеральный директор фирмы Полиграфоформление Максим Яковлев уверен в необходимости внимательно относится к цепочкам внутренних потребителей и поставщиков: «Если в системе между подсистемами не происходит обмена информацией, то умирает вся система. Когда человек стоит на передовой, важно, чтобы он принял качественное решение на любом этапе. Если в процессе участвует цепочка, то сотый человек может отправить в корзину труд предыдущих девяноста девяти. Причем очень важно понять, кто, где и на каком участке принял неправильное решение. Это возможно лишь, если информация идет «в оба конца». Я считаю, что это принцип, который позволяет работать успешно.

У людей меняются подходы, они начинают планировать так, чтобы сделать дело на 120%, создавая себе запас прочности. Если человек стоит в цепочке, то он должен взаимодействовать с другими звеньями. И если он видит, что тут какая-то ошибка, то обязан об этом сигнализировать. То есть надо создавать такие системы, что даже, если человек пытается что-то сделать не так, ошибка автоматически становится известной.

По материалам журнала Эксперт Северо-Запад, №42, 2002г.

Секретарь директора является потребителем в тот момент, когда получает от него (поставщика) распоряжения, которые следует передать его замам. Передавая распоряжения, она превращается в поставщика, а замы – в потребителей. Производственный отдел, получающий сырье из отдела снабжения, технологические карты – из технического отдела (или конструкторского), инструменты для работы – из инструментального отдела, оказывается их потребителем. Но передавая готовую продукцию на склад, он уже – поставщик. Любые взаимодействия при ближайшем рассмотрении имеют определенный набор параметров, по которым можно оценивать их эффективность.

Например, секретарь должен довести распоряжения до заместителей в течении рабочего дня или 15 минут в зависимости от его важности, а также их доступности. Производственный отдел доставляет на склад продукцию 4 раза в день, с отметкой ОТК, упакованной в специальные контейнеры, сопровождаемые необходимой технической документацией, накладными и т. п. Параметры оценки являются качественными критериями интеракций, из которых, в конечном итоге, складывается качество продукции и услуг компании, скорость работы или реакции на новую информацию. Из тысяч интеракций, имеющих место в общем технологическом процессе компании, складывается суммарная эффективность и конкурентоспособность. Научившись управлять качеством взаимоотношений внутренних потребителей и поставщиков, очищать их от шлаков и токсинов, ненужных бумаг и лишних процедур, компания оздоровит работу.

Плановые чистки

Мы обнаружили множество причин и источников возникновения шлаков внутри компании. Их так много, и они возникают в столь разных местах, что, очевидно, для их ликвидации необходима система. Чистка должна стать таким же повседневным делом руководителей, как и финансы, сбыт, качество продукции, проблемы в организации, координация действий, проведение совещаний, положение на рынке и т. п. Некоторую подсказку о том, как это делать, дает Питер Друкер, идеолог «организованной ликвидации»: «Первый вопрос, который должен задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, то есть опробовать его с помощью пилотного проекта (один технологический цикл, одно подразделение, решения по одному вопросу, взаимодействие на одном участке и пр. – авт.) В период быстрых изменений… вопрос: «Если бы мы только начинали это делать, то стали бы мы это делать так, как делаем сегодня, зная то, что знаем сейчас?» – лидер перемен должен задавать о каждом товаре, услуге, рынке или процессе… Это относится ко всем сферам деятельности предприятия. Вопрос что ликвидировать и как ликвидировать нужно задавать систематически, на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно «откладываться», ибо с ними никогда не связывается «популярная» политика… В одной очень крупной компании обсуждению вопросов ликвидации отводится первая половина первого понедельника каждого месяца. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топ-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждом из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности компании».

Таким образом, свой регламент чистки может разработать любая фирма в полном согласии со спецификой.

Глава 11. Тренировка компании

Тяжело в учении, легко в бою

Александр Суворов

Мурлыкающий монстр

В животном мире защитная реакция от внезапного нападения или другой внешней неприятности возникает вследствие врожденных инстинктов и рефлексов. Нас не введет в заблуждение блаженная рожица мурлыкающего котенка. Он такой беззащитный только пока к нему не приблизилась, скажем, собака. Остальное вы знаете.

Люди тоже обладают врожденными инстинктами подобного рода, но в процессе цивилизованной жизни они стремительно притупляются. Те, кто хочет, чтобы притупления не происходило, тренируют свои природные способности, обзаводясь навыками выживания. Тем более это относится к любым группам людей. Никаких других природных инстинктов коллективного характера, кроме страха, приводящего к коллективной панике, вроде бы не известно (разве что коллективная истерия?). Поэтому все организованные социальные системы, борющиеся за выживание (структуры, существующие для всевозможных военных целей, спортивные команды), тренируют свои навыки и делают это повседневно. «Тяжело в учении, легко в бою» – бодро повторяют командиры и тренеры своим подопечным известную формулу . Ну а в тех видах спорта и вооруженных сил, где используется техника, она также повседневно «проворачивается вручную и вэлектрическую». Подобное следует делать и коммерческой компании, если она хочет научиться противостоять неожиданным поворотам рыночных событий и ударам внешних сил.

Что следует тренировать постоянно

В первую очередь это зависит от профиля компании, от основных направлений ее деятельности. Ясно, что компании-владельцу супермаркетов «Седьмой Континент» придется упражняться иначе, чем фирме Вимм-Биль-Дамм, производящей соки и молочные продукты или КБ Сухой, выпускающему боевые самолеты. И все же есть общие действия и процессы, которые маркетинг-терапия рекомендует как можно чаще (в идеале непрерывно) тренировать любой компании, независимо от ее профиля, рынка, масштаба.

7 главных дел компании в области тренинга

1.Процесс обработки и передачи информации. Этот процесс отчасти находится в ведении ИЦК. С другой стороны, это функция, которая в эпоху быстрых перемен, должна умело выполняться каждым сотрудником компании, каждым ее структурным подразделением или звеном. Ежедневно фирма получает и передает внутреннюю и внешнюю информацию по многочисленным информационным каналам. Необходимо опытным путем определить два важнейших параметра:

-  «предел прочности» каждого из таких каналов и отдельных звеньев;

-  максимальную скорость прохождения информации через каждую структурную единицу, каждый узел.

После чего следует приступить к тренингу.

2.Процесс коммуникаций со внешней средой. Это продолжение навыка внутренней коммуникации. Реклама, переговоры, продажи, консультации, исследования, конфликтные ситуации, умение и говорить и слушать. Словом, навык нуждается в постоянном развитии.

3.Процесс обслуживания потребителя. Вспомним, что наряду с потребителями компании существуют еще и цепочка внутренних потребителей-поставщиков в самой компании, ежеминутно осуществляющих поставки и потребление внутри компании. Поэтому каждый на своем рабочем месте имеет прекрасную возможность выступить в роли службы сервиса, с одной стороны, и службы защиты прав потребителей, оценивающих чужие поставки, с другой стороны. В этом море внутренних интеракций формируется и отрабатывается способ обслуживания внешних потребителей.

4.Обучение работе разных подразделений на общий результат.

5.Разработка продукции (создание инноваций), рационализация процессов.

6.Процесс принятия решений. Руководителям компании принимать решения приходится ежедневно помногу раз. А не является ли это само по себе прекрасным тренингом? – спросит кто-то. Увы, большую часть времени управление носит рутинный характер – принимаются решения по весьма стандартным вопросам. Цель тренинга принятия решений – научиться это делать в нестандартных условиях при максимальном конфликте интересов различных руководителей и при дефиците времени на их принятие. Подобного рода тренинги важны и для менеджеров более низких уровней. Но чем выше уровень, тем эти навыки более ценны и важны с точки зрения будущих последствий.

Полка идей

А-тест

Бойцов спецподразделений на профпригодность проверяют с помощью множества тестов. Одним из наиболее распространенных является А-тест.

Обследование проводится в двух ситуациях:

-ситуация без посторонних помех, когда испытуемый может полностью сосредоточиться на условиях задания;

-ситуация с внешними помехами (ситуация дезорганизующего сенсорного стресса), когда испытуемый поставлен в условия зрительного и слухового стресса.

В обеих ситуациях предъявляются однотипные задания: визуальная идентификация, знаковая идентификация.

Высокая скорость реакции – до 3 сек, низкая скорость реакции – от 3 сек).

Быстрые поисковые действия – до 3 сек, относительно продолжительные поисковые действия - от 3 сек.

«Экономическая безопасность предпринимательской деятельности» , , Кредитреформа, СПб 2000г.

Одни навыки полезно тренировать каждый день, другие -еженедельно, третьи - ежемесячно, четвертые – раз в год.

Обучение

Многие российские бизнесмены готовы обучать свой персонал, но их пугает одно обстоятельство: обученные работники в любой момент могут покинуть компанию, унося с собой полученные знания и создавая дополнительные проблемы руководству. Если партнерский подход (см. главу.16) кажется руководителю нонсенсом, обучать работников действительно не стоит. Можно просто принимать на работу лишь полностью готовых работников и платить им больше всех, увеличивая выплаты опережающими рыночный рост темпами. Но даже и это не гарантирует компании верности ее лучших сотрудников. Обучение же как способ удержания ведущих кадров по мнению некоторых экспертов, более эффективен.

Обучение - важный способом повышения конкурентоспособности компании. В хороших компаниях обучаются все – от рабочих до президентов компаний, обучаются всему – от элементарных рабочих навыков до искусства стратегического и кризисного менеджмента.

Велд как пример обучения

«Московская компания Велд на определенном этапе развития решила объединится с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании посетило семинар «Управление современным предприятием» и определило, что главной проблемой стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договоры, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи и т. д., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащим целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению.

Генеральный директор компании Велд Максим Третьяков дал высокую оценку результатам обучения: «Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в реорганизации предприятия и формировании сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройки на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды для достижение намеченных целей.

Результатом стала выработанная миссия нашей компании.

Во второй части семинара-тренинга… мы получили теоретические знания об основах управления бизнесом, построения организации, разработки стратегии предприятия, основах бюджетного планирования. Полученные знания позволили нам подняться на более высокий уровень понимания процесса управления…»

Результатом второй части тренинга стали разработанная организационная структура нового предприятия, нормативные документы и регламентация.

Общее влияние обучения на развитие фирмы трудно переоценить. Компания за несколько дней была объединена как идеологически, так и организационно. Руководству осталось только внедрить все приобретенные на тренинге знания и навыки в практику работы предприятия, что они с успехом и осуществили».

Топ-менеджер, ноябрь 2001г.

Для обучения организовываются окна в рабочем графике сотрудников, которые составляли от нескольких часов в год до нескольких недель. В ближайшие годы обучение примет тотальный характер, а компания, претендующая на выживание в условиях быстрых перемен, должна будет тратить на обучение не менее 10% рабочего времени (200 часов в год). Мотивированные сотрудники-партнеры будут стремиться к обучению в свободное от работы время. Заинтересованная в этом процессе сторона, компания должна будет оплатить и часть этих расходов.

Глава 12. Рабочая сила, кадры, человеческие ресурсы, персонал. Люди

Оставьте у меня мои заводы, но заберите у меня моих людей, и скоро полы этих заводов зарастут травой. Заберите у меня мои заводы, но оставьте у меня моих людей – и скоро у меня будут новые заводы, лучше прежних.

Эндрю Карнеги

Человеческая природа веками недооценивалась

Абрахам Маслоу

Маргинальный русский менеджер

Найти выход из безвыходного положения

«Никто сюда не рвался – вспоминает о своем приходе на пивоваренный завод Балтика его бессменный генеральный директор Теймураз Боллоев. - Это было запущение, разруха. Завод не был достроен, а потом уже его и вовсе строить перестали. Все рассыпалось – и снабжение, и финансирование и административное руководство».

Заложив все основные средства в банк, он берет значительный кредит и запускает завод. Затем в инвесторы привлекается крупнейший мировой концерн. Но возможно главным достижением Боллоева можно считать создание едва ли ни первого русского брэнда Балтика. «Мы производили те же сорта пива, что и остальные заводы, потому что существовал государственный стандарт… Жигулевское, Ячменный колос, Адмиралтейское, Праздничное – та же этикетка. Какой смысл ехать на Балтику, если можно купить на Баварии или Степане Разине? Смотрю в магазине на прилавок издалека и вдруг понимаю: вот что мне нужно – цветовая гамма, форма, надпись… Так в июле 1992 года появилась торговая марка Балтика. Идеологом символа была нужда. Нечем зарплату было платить. Или надо было что-то придумать или завод закрывать…»

И уже буквально через год Балтика занимает более половины петербургского пивного рынка. Затем начинается покорение России.

Балтика становится крупнейшим пивным предприятием не только в России, но и во всей Европе.

На предприятии восстановили тот подход к социальным и бытовым вопросам, который был в ходу еще в социалистическую эпоху: премии квартальная и месячная, тринадцатая зарплата и материальная помощь при печальных и радостных событиях, создается схема, чтобы иметь возможность приобрести жилье для своих сотрудников. А сотрудники, кстати, молодые – самому старшему – 35 лет. «Я себя тоже сильным чувствовал, когда мне было 25 лет – вспоминает Боллоев. –Есть у каждого человека творческое начало. Если ему дашь свободу реализации таланта, тогда ему не нужен кнут, он сам себе тогда кнут».

Работая по сути в западной компании (Балтика принадлежит сегодня международному концерну ВВС) Теймураз Боллоев подметил разницу между российскими и западными специалистами: «На Западе блочный подход, чисто технический, математический. Вот он пришел в пивоварение – это вообще цепочка технологических приемов, технических процедур. И если там неполадка, нужно заменить блок. Мы не блок рассматриваем, а всю цепочку. Зарубежный специалист, закончив школу, выходит со знаниями. Наш, закончив школу, выходит со способностью разобраться в чем-то,.. найти выход из безвыходного положения».

Генеральный директор обладает такой способностью в полной мере.

По материалам журнала Топ-Менеджер, 2000г.

Роль работника пока не ясна

«На практике не бывает, чтобы система оплаты труда являлась на 100% идеальным стимулятором работы человека. Моральные стимуляторы являются дополнением материальных, подкрепляют лояльность компании».

«Под моральным стимулированием нужно понимать все то, что нельзя измерить деньгами. Это грамоты, благодарственные письма, доска почета».

«Когда человеку просто приятно идти на работу, он и работает хорошо. Для этого сотрудники должны поддерживать друг друга, быть взаимозаменяемыми».

Это выдержки из беседы между несколькими специалистами по подбору и управлению персоналом, опубликованная в одном из престижных печатных изданий. Высказывания свидетельствуют о том, что осознание нового места наемного работника в фирме-нанимателе еще не пришло, хотя оно и ищется. Надо признать, что и в советскую эпоху наряду с материальными стимулами использовались моральные. Прежде также понимали важность приятного климата в рабочем коллективе. А уж что касается досок почета, грамот и благодарственных писем, то здесь советской поощрительной системе в мире просто не было равных. Получается, что мы уже десяток лет топчемся на месте, будучи ни в состоянии придумать нечто более соответствующее капиталистическому опыту. А ведь нам необходим рывок.

Где есть место человеку?

Итак, осознание проблемы стимулирования есть, а понимания того, что же с этим стимулированием делать, увы, нет. И не удивительно. История взаимоотношений работодателя и работника – это история непрерывного конфликта. Один хочет работать и есть, а другой хочет, чтобы на него работали, но, по возможности, бесплатно или за очень дешево. Компромисс – это и есть условия работы. И этот конфликт, и этот компромисс по своей природе из области военного мышления, как и конкуренция (о чем мы поговорим ниже). Когда на арене появляется третья сторона , стремящаяся уладить конфликт, возникает перспектива мира, а потом и его иллюзия. Но именно иллюзия, так как само существование этого посредника всецело зависит от того, прочный ли это мир или временное перемирие. Если вспомнить, сколь сильный, ловкий, уверенный и упитанный это посредник, можно сделать вывод, что он не просто существует, а очень даже хорошо живет. Видимо, пока без него – никуда.

Это перемирие – утверждаем мы. Мир наступит тогда, когда стороны – без посредников – поймут, что у них огромное поле взаимных интересов и взаимных перспектив. Каких интересов? Обратимся к истории, в которой, как всегда, много ценного.

Работодатель и работник: история конфликта

Во времена, когда на земле обитали бронтозавры бизнеса, и было это полторы-две сотни лет назад, не было на свете ничего дешевле рабочей силы. Заводов и фабрик было мало, рабочих рук много, и поэтому их стоимость и ценность были крайне низки. Сотни человек на любом рабочем месте могли без труда заменить одного уволенного.

В конце девятнадцатого, начале двадцатого века Генри Форд начал платить своим работника $5 в день (в несколько раз больше, чем в среднем в американской промышленности) и лечить их бесплатно в собственных больницах. Для него это были ценные рабочие кадры, которыми глупо разбрасываться. Форд был революционером.

С появлением науки менеджмента начинают говорить о человеческих ресурсах, то есть о тех навыках и знаниях, которыми обладают наемные работники. Как и природные ресурсы, они требуют бережного отношения – их полагается изыскивать, преумножать, развивать, охранять, накапливать. В конце концов, они – такой же источник дохода, как деньги, оборудование, каналы сбыта и собственные технологии, и учитывать их полезно с такой же скрупулезностью.

Развиваясь бурными темпами в середине двадцатого века, социальная психология и управленческие дисциплины породили новое понятие – персонал. То есть те же человеческие ресурсы, но на более высоком уровне. Работнику платят, его мотивируют и стимулируют, наряду с зарплатой ему предлагают различные бонусы -–страховки, бесплатные обеды, дополнительное образование. Персонал требует непрерывного обучения, развития переподготовки. Теперь в крупнейших корпорациях мира взятый на работу сотрудник может рассчитывать на то, что фирма спланирует его карьерный рост, исходя из собственных целей, характера заинтересованности в работнике и его основных трудовых навыков, знаний и качеств. Это просто-таки социализм с человеческим лицом, нашедший некогда свое воплощение в практике и образе советских НИИ, где жизнь текла уютно, казалась бесконечной и светлой.