Маркетинг-терапия (стр. 7 )

Над вкусом четыре месяца работали четыре лаборатории – две в России, одна в Англии и одна в Америке. Оказывается есть два основных типа водки – кислая (например, Московская) и сладкая (Столичная). Кислая очень популярна в Германии, сладкая – в России и Америке. Был проведен сравнительный анализ разных водок, провели экспертизу на рынке. Вкус решили сделать ближе к сладкому. Помимо вкуса работа шла еще над целым списком параметров – чтобы не было головной боли, чтобы в кровь не поступали вредные вещества и т. п.

Для выбора дизайн-студии был проведен тендер, в котором участвовали английские компании как наиболее опытные в разработке алкогольных брэндов. Контракт был заключен с брэнд-консультантом Identica, работающим с такими гигантами, как Martell, John Walker, Chivas Regal. Они придумали бутылку в виде колокола (форма навеяна Царь-колоколом, рельеф на бутылке напоминает маковки православных церквей), этикетку, гербы. Получилась русская экзотика. Изысканная бутылка, ни чем не проигрывающая западным.

На основе анализа четырех факторов (себестоимость, конкурентная ситуация, эластичность спроса, форс-мажорные обстоятельства) была определена стартовая цена (чуть ниже Абсолюта).

Понятно, что прежде, чем рекламировать, его нужно поставить на полки, а продавцы не берут новый товар без рекламной поддержки. Новую водку расставляли полгода, пока она не появилась в каждой точке, и только потом началась рекламная кампания.

По материалам журналов Эксперт и Топ-Менеджер

Инновационный процесс в России пошел. Инновации научно-технического характера, которыми наши инженеры и прежде славились, потихоньку вновь заявляют о себе. Наряду с ними возникают и маркетинговые инновации – новые товары, новые способы распределения и продвижения, новые рекламные идеи и вообще идеи.

Появление нового товара

Прежде новый товар разрабатывался годами, хотя процесс его создания сводился в большей степени к подбору технических или потребительских характеристик. Изменения, произошедшие в экономике в последние два десятилетия, информационная революция внесли свои коррективы. Сегодня процесс создания товара, который все чаще называется инновацией (отсутствие инновационности в товаре практически равны приговору), с одной стороны более скоротечный, с другой стороны, более сложный:

1.Анализ рынка и поиск новых потребностей, которые компания могла бы удовлетворить.

2.Поиск идей (как удовлетворить, с помощью какого товара?)

3.Оценка, тестирование и отбор идей.

4.Экономический и маркетинговый анализ идей.

5.Разработка и проектирование товара.

6.Пробный маркетинг.

Анализ рынка и поиск новых потребностей

Данный анализ можно вести в четырех направлениях – изучение новых потребностей существующих потребителей (наличие партнерских отношений позволит сделать этот процесс наиболее эффективным и перспективным), изучение тенденций развития существующих товаров, изучение тенденции появления новинок, изучение предпочтений потенциальных потребителей (компания РИКОР Электроникс полгода изучала московский рынок состоятельных потребителей, прежде, чем стала предлагать им абсолютную инновацию – интерактивное телевидение), изучение требований оптовых и розничных продавцов (издательство Питер тестирует свои новинки, рассылая анонсы предполагаемых изданий своим региональным дистрибьюторам), анализ изменений общественных взглядов, стереотипов поведения.

Можно предположить, что быстрые перемены сократят это список минимум процентов на тридцать. Фирме останется ориентироваться на потребителей, продавцов и общественные тенденции. Именно в этих трех областях и следует искать истину, именно здесь находятся данные, которые можно превратить в информацию, полезную для дальнейшего использования.

Сколько идей требуется компании

Поиск ведется непрерывно, и один из основных источников фирмы – ее ИЦК. Непрерывность – очевидное требование к процессу анализа внешних тенденций.

Все дальнейшее напоминает воронку более широкого диаметра вначале и с узким горлышком в конце. Требуется огромное количество идей инноваций, чтобы одна единственная проскочила через узкое отверстие пробного рынка. Исследователи компании Boos, Allen & Hamilton установили, что лишь одна из 58 идей продуктивна для создания источника прибыли. В такой же сфере, как фармацевтика, лишь одна из десяти тысяч идей находит применение на практике.

Как найти живительный источник

Можно опираться на внешние и внутренние источники идей.

Внешние источники. Разумеется, часть из них нетрудно почерпнуть в собственном архиве или в ИЦК, изучая аналитические отчеты о потребностях и рыночных тенденциях. Но и неожиданная «весточка с рынка», незаметная для постороннего взора деталь, способна подсказать разработчику неожиданную идею. Поэтому и сами разработчики должны держать рыночные тенденции под неусыпным контролем. Полезно интересоваться также жалобами клиентов, инновациями конкурентов, предложениями поставщиков и экспертов. В этой разноликой массе соображений, критических замечаний и частных советов может спрятаться та большая идея, которая позволит создать продуктивную инновацию.

Внутренние источники. Таковыми принято считать рядовых работников компании (в их рацпредложениях могут содержаться не только идеи мелких улучшений, но и более крупные) но, в первую очередь, торговый, сервисный персонал, имеющий прямые контакты с покупателями. Источниками могут стать руководители компании, всегда имеющие собственные взгляды на развитие компании а также технологический и производственный цикл.

Полка идей

Изучайте медицину

В главе 4 подчеркивалось: не стоит абсолютизировать и доводить до абсурда аналогию современной компании и человеческого организма. С другой стороны, изучение различных аспектов работы организма поможет обнаружить множество новых инновационных идей. Тем более, если привлечь материалы различных медицинских школ – народной и классической, восточной и западной.

Так остеопатия, изобретение английского медика Эндрю Стилла, исходит из принципа самовосстанавливающих сил организма и важности правильного расположения в пространстве органов и систем. Любое отклонение от такого расположения в любой точке приводит к изменениям во всем организме. Нарушается положение – возникает напряжение – нарушается функциональная деятельность – нарушается возможность самовосстановления – приходит болезнь. Стоит восстановить положение точки и болезнь уйдет.

Вспомним о новой японской рыночной стратегии: множество «недоделанных» новинок – по сути товарных идей – выбрасываются на пробный рынок. Какая выживет, та и будет доработана. Это первый вестник эпохи быстрых перемен, одна из базовых рыночных стратегий. Нетрудно представить, сколько же инновационных идей потребуется, чтобы обеспечить быстрый выпуск множества пробных инноваций. Возникает принципиально новый подход к разработке инноваций:

разработкой инноваций должна заниматься вся компания

Разумеется, должна существовать группа разработчиков, которая занимается только разработкой новых идей. Но наряду с этим и каждый сотрудник компании вносит свой повседневный вклад в создание инноваций. Как это делать зависит, в том числе, и от специфики, размера фирмы. Но одним из испытанных способов безусловно являются мозговые штурмы, которые можно устраивать ежедневно в каждом подразделении, на любом участке компании. Другой способ – рационализаторские предложения от рядовых работников компании.

Сколько времени человек работает

Существует традиционное убеждение, что большую часть жизни человек проводит на работе. Так ли это. Примем, что в году 52 недели. При пятидневной рабочей неделе в году оказывается 260 рабочих дней. Если вычесть 24 дня ежегодного законного отпуска, останется 236 дней. Учитывая продолжительность рабочего дня – 8 часов – получается, что 236/3 равняется чуть менее 80 дней. Именно столько - 80 дней (суток, конечно!) из 365 - человек находится на работе, что составляет лишь 21,9% времени.

Это не все. Установлена средняя производительность сегодняшнего работника умственного труда (большинство работающих нынче людей) – 20%. Переведем эту цифру в условные часы и получим, что из 80 дней, посвященных работе, человек на 100% работает лишь 16 дней (суток, суток!), полмесяца или 4,38% в год.

Итак, человек производительно работает в год примерно полмесяца и еще 11,5 «лежит на печке». Так что иллюзия о том, что вся наша жизнь – это работа, оказывается забавным мифом.

Нельзя ли улучшить эти показатели?

Полка идей

«Погрузится» и проработать

Подходящую модель можно заимствовать из практики так называемых «тренингов с погружением». Коллектив помещается в изолированную от внешнего мира среду и решает предлагаемые задачи на протяжении всей временной изоляции. Обычно это 12 часов в сутки (остальное – сон, еда, отдых, спорт и т. п.) Подобные тренинги показывают очень высокую эффективность коллективной и индивидуальной работы. Все интеллектуальные и психические ресурсы сосредоточены на решении поставленных задач, а мотивацией служит и собственный интерес, и огромное желание не ударить перед другими участниками (иногда – коллегами) в грязь лицом. Примем поэтому условно, что производительность такой работы равна 100%.

Творческий коллектив, работающий по 12 часов в день со 100% эффективностью в изолированных условиях, за 32 дня (условно - месяц) выполняет годичную работу. Если такой коллектив в течении года проработает три подобные сессии, его годичная производительность вырастет в 3 раза. При этом на отдых у него останется не много, не мало, а 9 месяцев. В это время в схожем режиме могли бы работать еще целых три коллектива, что увеличило бы общую производительность еще в 3 раза.

При всей схематичности рассуждений, масштаб возможного эффекта позволяет задуматься. Ведь в некоторых отраслях бизнеса по такому принципу можно построить модель работы практически целого предприятия, а не только его отдела разработок. Программисты, например, могут продавать больше программ, рекламщики и дизайнеры – больше творческих решений.

Да, есть одно небольшое, но важное условие: работник данного предприятия является работником-партнером (подробнее в главе 15), абсолютно мотивированным человеком, заинтересованным в конечном результате, полностью доверяющим своим руководителям и хозяевам компании.

Как и у кого отобрать идею

Какую идею считать удачной а какую – неудачной? Любой разработчик скажет, что его идея сработает и логично это обоснует. Увы, на деле придется от большинства идей отказаться. Для этого пользуются следующими критериями: 1)соответствие идеи общим целям компании; 2)наличие маркетинговых перспектив; 3)наличие необходимых для реализации идеи ресурсов (денежных средств, соответствующих рабочих кадров, технических возможностей). Чем меньшими ресурсами обладает компания, тем больше усилий потребуется ей для реализации данной идеи. Компания должна тестировать свои идеи на потребителях, если, конечно, сами потребители ни подсказали ее.

Маргинальный русский менеджер

Видеть даже ночью

Как-то в , владелец и президент известной компьютерной компании Ланк, стал свидетелем приобретения владельцем антикварной лавки советского прибора ночного видения. Он предложил хозяину привезти несколько таких же из России. Сделка состоялась и предприниматель, оптик по образованию, понял, какую перспективу имеет это направление…

На этот момент времени ITT и другие американские производители, ориентированные на потребности военных, уже демонтировали технологию первого поколения. Они могли предложить рынку лишь упрощенные варианты приборов второго поколения, которые по цене никак не вписываются в спектр товаров широкого потребления.

…Владимир Просихин как раз задумывался о покупке своего производства. После удачного лондонского опыта начались поиски подходящего завода. Реализовать замысел удалось в начале 1999г., когда после дефолта цена и себестоимость производства упала в несколько раз. Он остановился на валдайском заводе Юпитер, который в былые времена производил объективы Гелиос для фотоаппаратов Зенит. «К нашему знанию рынка и каналу сбыта добавился колоссальный производственный инструмент, который в этот момент был суперэффективным. Оказалось, что закупать комплектацию можно на 20-30% дешевле - у нас всегда есть живые деньги, а в отделе снабжения к рукам не прилипает комиссия. В отличие от завода, на котором у каждого клерка свой маленький бизнес. Мы такие руки сразу отпилили по локоть». Пришлось налаживать финансовое управление, используя международные стандарты отчетности, - как выражается Просихин «в фигуру непонятной конфигурации встраивать окружности».

Сегодня самый простой прибор второго поколения стоит 1000 долларов, а на рынке главенствуют приборы по 150-400 долларов. Их поставляет из России международная компания JNL Trading Company, Inc, созданная Просихиным при участии одного американского бизнесмена. Она занимает около 60% мирового рынка приборов ночного видения общей емкостью в 200 тысяч штук в год.

Опыт освоения мирового рынка для русского менеджера сложен, но интересен: «Я убедился в том, что выбор потребителя очень сложно предсказать. Ему порой нравятся вещи, которые, на мой взгляд, некрасивы. У каждого рынка свои эстетические предпочтения. Рынок США отличается от рынка Западной Европы, и уж тем более от японского. Речь иногда идет о совсем незначительных нюансах, но они влияют на продажи. Здесь очень важно наладить грамотный обмен информацией между потребителем и производителем».

Владимир Просихин чувствует себя вполне уверенно и не скрывает своих амбиций: «У нас одна задача – делать самые лучшие приборы ночного видения. На этом рынке мы в состоянии конкурировать и как торговая компания, и как производитель».

Лидерство лидерством, но и об инновациях забывать не стоит, тем более, что научный потенциал и завода, и всего холдинга велик.

Одна из последних разработок – объективы для различных сканеров. С их помощью можно в считанные секунды распознать фальшивый дензнак или лотерейный билет. Одна известная немецкая фирма уже сделала пробный заказ.

Ну а своим будущим компания Просихина считает разработки в области технического зрения.

По материалам журнала Эксперт СЗ №43, 2002г.

Риск ошибок при выборе идей слишком велик, и тестирование повышает шансы на удачу. Однако есть и некоторая практическая проблема – абстрактность любой идеи существенно затрудняет ее тестирование (например, компания РИКОР Электроникс тестировала идею интеркативного телевидения и новой телевизионной приставки, демонстрируя лишь некоторые из возможностей – все остальное участникам фокус-групп приходилось додумывать самостоятельно, что сказывалось на надежности результатов). Кроме того, плохая идея, поданная более ярко, может затмить хорошую, но поданную менее удачно.

Но отказываясь от идеи, не надо ее хоронить совсем. Во-первых, эту идею можно будет попытаться использовать в дальнейшем. Во-вторых, эта идея может оказаться ликвидной на других рынках. В-третьих, ее можно продать коллегам (есть сведения, что корейцы закупают у крупнейших мировых разработчиков автомобилей модели, не принятые к внедрению – это снижает их собственные расходы на разработку и гарантирует им качество разработок). В любом случае банк наработанных идей – это интеллектуальный капитал компании, повышающий ее конкурентоспособность.

На рис. 5 представлен удобный алгоритм для отбора идей инноваций. (Для верстальщика: из моей первой книги, стр. 123, рис. 22)

Совместима ли идея товара с миссией организации? Нет

Да

Принесет ли товар прибыль? Нет

Да

Будет ли достигнут необходимый рост продаж? Нет

Да

Понравится ли товар потребителю? Нет

Да

Достаточно ли у компании ресурсов? Нет

Да

Доступен ли необходимый капитал? Нет

Да

Есть ли у компании ноу-хау? Нет Можно ли его приобрести? Нет

Да Да

Есть ли подходящие каналы распределения? Нет доступны ли они по разумной цене? Нет

Да Да

Переходите к следующей ступени Откажитесь от идеи

Рис. 5. Процесс отбора инновационных идей

В заключении стоит сказать, что опасность реализовать негодную идею велика, что подтверждает статистика: лишь 20% выпущенных на рынок товаров оказывается успешными. Но это не значит, что следует рубить с плеча. Достаточно вспомнить лишь две забавные истории: компания Bell за бесценок продала лицензию на использования своего изобретения (транзистора) фирме Sony, которая создала новую отрасль электроники; гиганты Kodak и IBM отвергли новую технологию «сухого письма», предложенную Честером Карлсоном, упустив возможность возглавить другую новую перспективную отрасль – копировальных работ.

Экономический и маркетинговый анализ

Следует ответить на ряд вопросов: как товар будет выглядеть, какую пользу потребителю он принесет, как потребитель будет его использовать, каков возможный объем рынка, каковы его структура и перспективные сегменты, какую цену нужно будет установить и на какую прибыль можно рассчитывать, кто захочет стать конкурентом, каков окажется жизненный цикл нового товара?

Путь идеи – слава бюрократам!

На данном этапе разрабатывается концепция товара, концепция торговой марки, концепция позиционирования. Чем больше факторов учтено при разработке, чем больше времени в нее вложено, тем выше вероятность успешности товара. С другой стороны, чем быстрее товар разработан, тем больше у него шансов занять хорошее место на рынке (перерасход сметы на разработку снижает прибыльность товара примерно на 2%, а задержка с выводом на рынок на полгода – более, чем на 31%). Как разрешить это противоречие эпохи быстрых перемен? Возможно намек на ответ содержится в следующих цифрах, отражающих

продолжительность различных этапов разработки товара:

-прохождение этапов согласования (74,8%);

-одобрение проекта в функциональных отделах (5,7%);

-одобрение проекта руководством разных уровней компании (6,8%);

-пересылки документов по разным адресам (2,3%);

-остановки в работе по вине отделов (2,5%);

-работа над проектом (5,2%).

То есть собственно работа над проектом продолжается 5,2% всего времени продолжительности проекта или примерно 19 дней из года общей работы (настораживающе близкие цифры: 19 дней в году идет работа над проектом и 16 дней в году человек реально трудится; все остальное является халявой – а кто-то утверждает, что частный бизнес эффективен!). Очевидно, такая расточительность времени не допустима, когда все меняется слишком быстро. Так что ресурс ускорения разработки заключается в дебюрократизации процесса, резкого сокращения этапов и времени согласований, большей автономии и больших полномочий у групп разработчиков, в создании групп, состоящих из работников всех подразделений (для естественного устранения противоречий между требованиями отделов).

Попробуйте маркетинг!

Это тот этап, который сегодня заменяет многое другое: фокус-группы, лабораторные эксперименты, исследования рынка, совершенную технологию разработки товара, как по значимости, так и, увы, по стоимости. Гениальные озарения предпринимателя, прямо открывающие путь к рыночному успеху, это совсем не то, на что стоит рассчитывать сегодня. Потребности рынка – это риск для любого нового товара, даже того, тестирование которого дает сенсационные результаты. Только реальные испытания на реальном рынке даст ответ: примет покупатель новинку или нет. Заметьте, на данном конкретном рынке! В другом регионе картина может оказаться иной.

Именно таким образом последние десять лет ведущие компании обновляют свои товарные портфели – испытывая сотни новинок-полуфабрикатов ежегодно и надеясь обнаружить 1-2 жемчужины.

Вложения в разработку и пробные испытания этих сотен бесперспективных новинок есть не убытки вследствие неудачно проведенной разработки, а дополнительные инвестиции в поиск той самой пары жемчужин, которые сегодня уже невозможно найти никаким иным образом.

Четыре горьковатых рецепта успешных инноваций

Главный вывод, который можно сделать по поводу разработки инноваций в условиях быстрых перемен, следующий: в условиях быстрых перемен процесс разработки инноваций сам должен быть максимально инновационным.

1.Процесс разработки должен проходить непрерывно.

Каждый этап разработки специфичен, требует больших творческих вложений, требует много информации, много времени на обдумывание, чтобы его ключевые участники могли заниматься чем-то еще. Да и статистика свидетельствует о невысокой вероятности успеха единственного детища, требуя десятки и сотни.

2.В процессе разработке должны участвовать все сотрудники компании.

При всем желании, таланте и упорстве людей из группы разработки у них не хватит внутренних ресурсов, чтобы обеспечить нужное количество идей для поддержания конкурентоспособности компании. Постоянное стремление всей компании создать интеллектуальный задел, банк наработок для будущих инноваций станет единственной возможностью остаться на плаву.

3.Все бюрократические барьеры на пути новых разработок должны быть уничтожены.

Безумная пропорция между временем непосредственной разработки и ее согласования (1 к 20) пора привести к разумной. Цель согласований – снизить опасность выпуска неважного товара. Но, во-первых, гарантированные потери от бюрократического процесса (стоимость согласований) гораздо выше стоимости разработки, а, во-вторых, никто и ничто кроме самого рынка не даст гарантии успеха товара – ни десять вице-президентов, ни двадцать руководителей отделов. Только рынок!

Освобождение разработок от бюрократических оков высвободит огромные временные и денежные ресурсы.

4.Для поиска новых возможностей повышения эффективности разработки инноваций следует искать новые пути.

В сюжете «Сколько времени человек работает?» содержится пример поиска новых путей повышения эффективности работы. Подобным образом и следует искать новые ресурсы управления.

Глава 10. Чистка компании. Что такое шлаки, и как с ними бороться

То, чего мы не можем понять: почему так чудесно построенное тело человека должно заболеть.

Анатолий Маловичко, натуропат

Ежели цель обеда есть пищу,.. то следует не есть больше того, что может переварить желудок

Лев Толстой

Отказывайся, не жалея

-«Компания Вимм-Биль-Дамм осознанно отказалась от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на молочных продуктах и соках. Существенным аргументом стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, в частности компания Danone в свое время продала свой пивной бизнес».

-Несмотря на неоднозначность принимаемого решения, уникальный прокатный стан – 5000, предмет гордости Ижорских заводов, был продан АО Северсталь, так как был недозагружен.

-Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот стратегии с массовой продажи на внутреннем рынке и создания нового брэнда Волк, к нишевым продажам на внешнем рынке (в США – авт.) уже существующего брэнда Урал.

По материалам журнала Эксперт СЗ, №43

Чистка человеческого организма – это сегодня очень модное занятие. Впрочем, еще Иисус Христос рекомендовал мирянам набрать речной воды в большую тыкву, повесить ее на дереве и «преклонить колени, чтобы вода попала внутрь». Чистят толстый и тонкий кишечник, чистят печень и почки, чистят кровь и лимфу, чистят легкие и поджелудочную железу, чистят ушные раковина и даже мозг. Для этого используют либо голодание, либо специальные травяные и другие настои, выгоняющие токсины из «заповедных» мест организма. Другим способом можно считать всевозможные комплексы йоги, тибетской или китайской гимнастики, также способствующие предотвращению накопления токсинов или избавлению от них.

И для компании чистка должна стать обыденным делом. Широкий спектр средств подсказывает нам, что и в бизнесе чистка может принимать разнообразные формы, служить как локальным целям (освободить от шлаков тот или иной орган) или быть общей оздоровительной процедурой.

Излюбленные средства бизнеса

Следует признать, что бизнес охотно использует одно излюбленное средство очищения – увольнение или сокращение кадров. При этом чаще всего инициаторы этого не испытывают каких бы то ни было мучений – ни совести, ни плоти. И одно это свидетельствует о малой эффективности способа. Настоящая чистка – это всегда испытание духа и тела, реальный повод изменить свой образ жизни и мыслей, это очищение во всех отношениях. Используется в бизнесе и еще один, весьма, кстати, болезненный способ - жесткое самоограничение в потреблении денежных средств (по сути, голодание). Тут фирма испытывает настоящие адовы муки, что свидетельствует о правильности метода. Одно плохо – используется он от случая к случаю и, как правило, лишь тогда, когда на горизонте начинает маячить летальный исход. Следует заметить как давно установленный факт – помогает и очень даже хорошо помогает. А вот правильные люди не ждут летальных угроз, голодают еженедельно, от чего светятся здоровьем, удивляют моложавостью, поражают выносливостью и устойчивостью к воздействию стрессов.

Что зашлаковывается в организме компании? Вследствие чего это происходит и как следует проводить процедуры очищения?

На первый вопрос можно ответить легко и весело:

зашлаковывается все.

Ресурс маркетинг-терапии: провести полный анализ имеющихся у компании «неликвидов» и начать планомерно ликвидировать их

Бумаги, которые мы выбираем

Забюрократизированность бизнеса государством, необходимость осуществления контроля за выполнением заданий работников вынуждает писать большое количество отчетов, планов, писем, объяснительных записок. Часто они имеют краткосрочный смысл (а то и вовсе не имеют смысла), но хранятся долго. Пухлые папки создают впечатление о грандиозной работе, хотя по сути просто занимают полезную площадь.

По закону сохранения энергии, туда, где данных и сведений переизбыток, свежая информация не поступит. Регулярное выбрасывание (сжигание, размельчение или другая процедура) утратившей силу бумажной информации будет не только полезным делом для компании. Его можно превратить в ритуальное действие или ежегодный корпоративный праздник, поставив на службу культуре корпоративного управления. А высвободившееся пространство будет «притягивать» новую, полезную информацию.

На личном опыте убедился, как много лишнего мы несем по жизни (не только бумаги). Как-то спустя 10 лет после переезда в новую квартиру, я залез на антресоль и стал перебирать вещи, которые там хранились «на всякий случай». Чего я там только ни нашел! Но все, что нашел, выбросил. Затем мы с женой выбросили большую часть мебели, которая в нашей маленькой квартире занимала примерно половину полезного объема, и освободили место для чистого воздуха. Теперь наши маленькие дети могли дышать свободно. Да и мы с женой тоже. Уверен, благодаря этому мы только поздоровели и поумнели.

Это хороший опыт и для борьбы с бумажным террором, который не стоит поощрять.

Он всегда непомерно раздут

Самая большая кадровая роскошь, которую позволяет себе руководитель Я-фирмы на начальном этапе развития – наличие секретарши. Романтичная и легко объяснимая слабость, попытка компенсировать свой разгулявшийся ЯН успокаивающей ИНЬ. Но дай лишь слабину, и процесс станет неуправляемый. Заместитель директора, личный шофер, второй заместитель… А далее, как пишут С. Ривкин и Ф Сейтель в своей книге «Мудрая идея»: «Создается впечатление, что работают одни вице-президенты. Вы когда-нибудь видели менее нужную должность? Помимо просто вице-президентов существуют должности старших вице-президентов, исполнительных вице-президентов, вице-председателей и старших вице-председателей… Все это говорит вот о чем. Ликвидация бюрократии должна быть первейшей инициативой для всех, кто хочет привить своей организации новые идеи».

Дело, само собой, не только в новых идеях (хотя маркетинг-терапия полностью соответствует данному критерию). Раздутый управленческий аппарат создает раздутые процедуры управления, плодит все новые и новые формы отчетности, замедляет процесс принятия решений, затрудняет циркуляцию информации внутри компании и, уж конечно, усложняет отношения с внешними партнерами. Это и есть тот «жир», которым обрастает вставшая на ноги фирма. Еще хуже другое, бюрократия, словно злокачественные клетки, весьма быстро обнаруживает прыть к самопроизвольному росту и обороне рубежей. А совсем плохо вот что: компания, отягощенная бюрократическим аппаратом, быстро теряет способность думать, чувствовать, отвечать на вызовы.

Встретив голодного тигра на лесной тропе вы не станете через секретаря передавать ему, чтобы перезвонил вам вечером на мобильный, и не попросите сформулировать свои претензии в письменном виде, а вполне самостоятельно броситесь на утек. Если же ваш вес с двумя нулями, мышцы затекли жиром, замучили подагра и одышка, зверь без труда поужинает вами. Поэтому совет здесь простой – самая беспощадная борьба с жиром.

И вот интересное наблюдение: если увольнение десятков рядовых сотрудников, которых высшие руководители в глаза не видели, не приносит никаких страданий, то увольнение соседей по роскошным кабинетам дается крайне тяжело – сколько водки вместе выпито, сколько денег в казино проиграно, сколько девушек…, ну, словом, по-человечески тяжело. И это верный признак правильности процедуры. Настоящая чистка – это всегда тяжело.

Пустые этажи

«Офисные здания являются самым дорогостоящим активом большинства фирм; они открыты 168 часов в неделю, но заняты обычно не более шестидесяти… Средний европейский работник 54% рабочего времени проводит в одиночестве, что почти в точности соответствует аналогичному показателю для США и Японии. Тогда зачем каждый день мотаться из дома на работу, когда половину времени все равно будешь предоставлен сам себе?» – Вот такой вопрос ставит известный исследователь бизнеса Чарльз Хэнди в своем бестселлере «По ту сторону уверенности». И этот факт подтверждает, что уменьшение офисных площадей – один из лучших способов чистки? 42 директора японской компании Honda делят между собой одну комнату «о шести столах» и вполне удобно используют ее для проведения деловых встреч, так как большую часть времени заняты чем-то другим в каких-то других местах. Глядя на монументальный офис Газпрома, хочется угадать, сколько этажей занимают 42 ведущих менеджера этого российского колосса.

Чтобы не гнить с головы

Воистину, любой глупый поступок начинается с глупой мысли (можно смягчить: «неудачный поступок берет начало в неудачной мысли»). В этом трудно признаться даже самому себе, и все же дело обстоит именно так. Ложные концепции, ошибочные прогнозы, надуманные идеи, плохо проведенный анализ, неточная информация и, как результат, неправильные управленческие решения являются самой главной причиной интоксикации организации, из которой обычно вырастают все остальные проблемы. Поэтому, начиная серьезную чистку в компании, надо проанализировать все управленческие решения, принятые и не принятые за прошедший год, все серьезные проблемы с точки зрения предшествующих им управленческих решений. И, что называется, ненужное зачеркнуть. Не обязательно это были неверные решения. Может просто изменились обстоятельства, и теперь необходимы другие решения. Недостаточно задаться вопросом: «Появился новый конкурент/ вышел новый закон/изменился НДС/ и т. п. Что нам следует предпринять?» Существует опасность выпустить из виду некоторые детали, глубоко встроенные в управленческие и технологические процессы компании. Надо именно пересмотреть все принятые за длительный срок решения. Это позволит учесть больше нюансов. Мужество пересмотра решений, принятых когда-то руководителями, преумножит и мужество рядовых работников, выполняющих менее ответственные операции на более низких уровнях иерархии компании. Типичное воплощение принципа инновационности компании. Компания Toyota еще в 80-е годы славилась тем, что ее сотрудники за год вносили более двух миллионов предложений по улучшению работы компании, половина из которых внедрялось в жизнь. Маленькие, но непрерывные улучшения всегда приводят к большим результатам.

Но мы не всегда столь же разумны.

Про зубы, гормоны и силиконовую грудь

Компания, торгующая с начала 90-хх медицинским оборудованием, решает заняться собственно медициной. Рынок медицинских услуг ей хорошо известен. План таков: построить в самом престижном и дорогом районе города N медицинский центр, объединяющий четыре направления – стоматология, косметология, гинекология, кардиология. Каждое из направлений пользуется популярностью, и если объединить их, от благодарных VIP-клиенток не будет отбоя. А объединить, якобы, можно, ведь все в человеке взаимосвязано: если есть зубная боль, обнаружатся и проблемы в яичниках, а если секутся волосы, не за горами понос.

Настоящий сервис: решите подтянуть кожу лица, вам заодно и зуб удалят, а затем добро пожаловать в гинекологическое кресло, и если вдруг станет плохо, рядом кардиологический кабинет. Заплатите-ка за все это вместе по той причине, что все мы - дети божьи, и все в мире едино…

Представителей всех четырех направлений (прежде они не встречались) собрали вместе для беседы с банкирами, которые могли бы предоставить кредиты. Цель беседы – убедить банкиров в перспективности подхода. Одно но: никто заранее не знал, зачем их собирают, так что концепция совместного сотрудничества должна была рождаться не только в муках, но и на глазах. Увы, не успела – банкиры ушли. Бизнесмены, желающие вложить около $3 млн., несколько месяцев обсуждали как строить фундамент и стены, но не посчитали нужным провести хотя бы одну встречу для знакомства тех, кто непосредственно должен оказывать услуги и для выработки общей идеи обслуживания богатых и привередливых клиенток. Причем, у каждого из бизнесменов по несколько бизнесов и более десятка лет делового опыта. Через два года центр заработает, начнут возникать проблемы, а причина будущих осложнений в безответственности инициаторов проекта.

Словом, кто неясно мыслит, тот неясно руководит.

Не дали побыть ребенком

Преждевременное структурирование может привести к закреплению методов работы, по сути неэффективных (вспомним о компании, торгующей пищевым оборудованием). Так одна полиграфическая фирма, которая в начале 90-х годов весьма результативно использовала рекламных агентов для продажи своих услуг (не естественный, в принципе, способ продвижения для данной отрасли), пытается это делать и сегодня, но неудачно. Прежде недорогая качественная полиграфия была в диковинку, и демонстрируемые в офисах образцы производили впечатление. Сегодня печатью никого не удивишь, желания рассматривать образцы менеджеры не проявляют. Агенты маются, обегая впустую десятки офисов, фирма теряет на их минимальной (даже и минимальной!) оплате. Директору почему-то трудно принять простое решение – выпрямиться, разогнуть спину и привлекать клиентов с помощью рекламы.

Структура снова устарела

Структура компании может устареть и не отвечать требованиям сегодняшнего дня. Например, многие российские производители еще 5-7 лет назад продавали свою продукцию ассортиментом. Занимался этим отдел продаж при эпизодической поддержке маркетинга. Сегодня исповедуется политика брэндинга, а каждую отдельную торговую марку ведет свой брэнд-менеджер. Там, где этого не происходит, и производство, и сбыт, и маркетинг, и логистика, и дистрибуция – все забито шлаками и нуждается в чистке. Но вовсе не от того, что кто-то выполняет свои обязанности спустя рукава, а в силу неверно организованного процесса. Простое увольнение людей будет серьезной ошибкой.