Маркетинг-терапия (стр. 12 )

7.На устроение всевозможных «защитных редутов и оборонительных рубежей».*

И тому подобные чудачества, отвлекающие ресурсы и внимание от постоянной коммуникации с потребителями и от поиска новых.

*Примечание. Фирмы, которые занимаются обеспечением безопасности бизнеса, участвуют в этом процессе как раз в виде подобных редутов и рубежей. Сегодня это отчасти оправдано. Но вскоре их функции должны быть пересмотрены. Ведь безопасность будет в первую очередь определяться умением компании лавировать в меняющихся условиях, отыскивать и отбирать полезную информацию, противодействовать критическим ситуациям и быстро обновляться, сохраняя максимальную открытость. Охранный бизнес обладает большим потенциалом, но ему есть над чем задуматься.

По принципу дилеммы узника

В упоминавшейся уже книге Роберта Пино приведен простой анализ различных стратегий, которые могут выбрать две компании на общем рынке или в ситуации общего интереса. Так называемый принцип «дилеммы узника» представлен на рис. 12. Результаты различных стратегий для компании А представлены в строках матрицы, а ее конкурента компании Б в столбцах.

Компания Б

(колонка)

Стратегия Традиционная

айкидо стратегия

Стратегия айкидо

Компания А

(строка)

Традиционная стратегия

Рис. 12. Дилемма узника

4 - 4	0-5
5 - 0	1 - 1

Менеджмент обеих компаний должен сделать выбор между стратегией айкидо (компания следует собственной стратегии и реагирует только в случае неспровоцированной атаки) и традиционной конкурентной стратегией (силовой), которые генерируют четыре представленных в матрице возможных исхода. Если обе компании выберут стратегию айкидо, то для каждой из них итоговые результаты окажутся весьма высокими. Обе фирмы получают по 4 балла, которые можно рассматривать как вознаграждение за мудрость и компромисс, за их возросший опыт.

Если компания А выберет стратегию силовой конкуренции, в то время, как компания Б - стратегию айкидо, то традиционная конкурентная стратегия приведет к лучшем результатам (5 против 0 баллов). Но быть может менеджмент компании Б не желает идти на риск и выбирает силовую стратегию. Теперь, если компания А выберет стратегию айкидо, она очевидно проиграет компании Б, придерживающейся традиционной конкурентной стратегии (0 против 5 баллов).

Воспринимаемые риски влекут за собой воспринимаемый страх. Поэтому менеджмент обеих компаний останавливается на наиболее эффективной в краткосрочном периоде стратегии, а именно – силовой конкуренции. Обе компании окажутся в квадранте минимальных результатов и наименьшего увеличения опыта.

Интересный пример конкурентной борьбы имел место в предновогодней программе «Времена» с участием Гарри Каспарова, Михаила Леонтьева и Александра Проханова. Первые двое называли себя «животными антикоммунистами», последний представлял Российский народно-патриотический союз (в который входят и коммунисты). Говорили об итогах 2002 года, которые, конечно, не имели отношения к коммунистической проблематике. Оказалось: г-н Каспаров не любит г-на Леонтьева и пытается оспорить каждый его тезис, несмотря на то, что высказывания оппонентов близки по смыслу и вектору направленности. Михаил Леонтьев, вроде бы и не против лично Гарри Кимовича, но все же старается парировать каждый выпад последнего и втягивается с ним в пустые препирательства. Спорщики темпераментные, пыл борьбы нарастает, а сама полемика становится все мелочней и мелочней. Кто же в ней, наконец, побеждает? Само собой, г-н Проханов. Он пришел как на битву, готовый сражаться за коммунистические ценности и вдруг обнаружил, что есть позиция повыгодней. Вальяжно и добродушно откинувшись в кресле, он наблюдал за «битвой титанов», а когда ему давали слово, философски и вполне примирительно вещал о высших ценностях, не пытаясь ничего защищать или кого-то обвинять. Он сразу понял силу неожиданно полученного преимущества и прекрасно им воспользовался. Рассуждая свободно и довольно умно (человек-то неглупый), он без усилий победил г-д Каспарова и Леонтьева на их поле боя. Точнее сказать, пока они бились на уничтожение за позицию более правого в глазах зрителей, позицию озабоченного судьбами России, занял тот, чья функция быть штатным провокатором – то есть г-н Проханов. С чем и можно поздравить непримиримых конкурентов.

Учитесь и вам зачтется

Чему можно научиться, наблюдая за работой коллег?

Много чему:

-Тому, как они выбирают и обслуживают потребителей.

-Тому, как они делают рекламу и подбирают аргументы своих преимуществ.

-Тому, как они работают с дистрибьюторами.

-Тому, как представлять продукцию в розничной сети.

-Тому, как они работают с прессой и информируют потребителей о своих достижениях.

-Тому, как они ведут свою инновационную и товарную политику.

Да мало ли чему еще!

Ага, скажете вы, так все ж-таки надо следить, надо тратить ресурсы – чем же это отличается от «военной слежки»? Отличается целями и последующими действиями. В одном случае «слежка» имеют целью противодействие, конфликт, в другом случае наблюдение и изучение осуществляется, чтобы использовать полученные знания для лучшего обслуживания потребителей и самосовершенствования.

Противоборствуя – теряешь, наблюдая и изучая - накапливаешь

Он мягок и подвижен

Ошибочно представлять рынок как нечто имеющее геометрические размеры – километр туда, полкилометра сюда. Ошибочно высчитывать общую емкость рынка и вычитать из нее доли конкурентов, чтобы оценить размеры своего местечка. Рынок потребительского интереса мягок и подвижен. Он, как лоно женщины, впустит в себя любой размер, если тот действует добром и лаской, и не найдет ни единого миллиметра действующему силой и натиском.

В эпоху быстрых перемен нет ни времени, ни сил расходовать ресурсы, всегда дорогие, всегда дефицитные, на борьбу с кем-то и чем-то, кроме своей глупости и собственного несовершенства. На них и могут указать компании ее постоянные и верные учителя – конкуренты.

Глава 15. Экологическое потребление (ЭП). Пробоина в первом кольце обороны

Не покупайте лишних вещей

Филип Старк, модный дизайнер

Западный рынок пересыщен товарным предложением (а наш еще почти дефицитен, хотя порой и здесь хочется крикнуть: достаточно!).

Специалисты по психологии потребления утверждают, что такое богатство выбора сводит людей с ума. Вот что говорит доктор психологии Кэрол Мут: «Переизбыток товаров и услуг на выбор, когда каждая потребность может быть мгновенно, в любой момент времени удовлетворена, способствует росту степени инфантильности и детей, и взрослых. С точки зрения маркетинга люди утрачивают интерес, ощущают пресыщенность и усталость, как “foie gras gees”, утрачивают навыки принятия решений. У них включается механизм самозащиты от избыточного стимулирования; им становится скучно».

Не удивительно поэтому, что в общественном сознании возникают новые концепции, новые подходы. Экологическое потребление (ЭП) – один из них.

Это понятие беспокоит бизнесменов неуправляемостью и непредсказуемостью. Кроме того, тенденция к экологическому потреблению явно противоречит возможностям, предоставляемым компаниям глобализацией и новыми технологиями, - возможностям производить и продавать все больше и больше.

Еще одной причиной появления концепции экологического потребления явилось осознания того, что 70-80%% мировой экономики контролируется несколькими сотнями ведущих мировых компаний, принадлежащих нескольким десяткам богатейших семей мира. Безграничные земные ресурсы, интеллектуальный потенциал человечества расходуются по сути дела с одной единственной целью – дальнейшего обогащения группы и без того богатейших людей.

Некоторые эксперты считают что для функционирования мировой экономики в ХХ1 веке будет достаточно 20% населения, которые и будут активно участвовать в жизни общества, зарабатывать и потреблять, а у 80% будут колоссальные проблемы.

Американский исследователь Р. Аллен утверждает, что «частный капитал имеет больше ресурсов, чем центральные банки даже таких стран, как США».

Можно ли жить в двух домах сразу?

С другой стороны, иные из богатых давно уже заметили некоторые странности, свойственные роскошной жизни. Невозможно жить в двух домах сразу – и на вилле в Беверли-Хиллз и в замке на Луаре. Не получается одновременно мчаться на Феррари по скоростной трассе и ехать на Мерседесе в центральный офис. Трудно одеться в платье от Версачи и в то же время нацепить костюм от Ферре. Нет шансов в течении жизни истратить и десятой части своего состояния. Тогда зачем столько денег? Зачем всю жизнь тратить на зарабатывание денег, которые потом не потратить?

Да и вообще, сколько человеку действительно нужно?

Эти вопросы одних волнуют вечно, других беспокоят уже давно, третьих только еще начинают беспокоить. Проблемы третьих стран, выступления антиглобалистов подливают масла в огонь, и все чаще в общественном сознании Запада проскальзывает мысль о необходимости умерить потребление. И вы думаете, она не дает своих побегов?

Одной из причин затянувшегося кризиса японской экономики явилось снижение потребления товаров и услуг. И делается это осознанно, как в целях личной экономии (все-таки финансовый кризис на дворе), так и в целях экономии природных ресурсов и поддержания экологического баланса планеты. Кто-то будет смеяться, а японцы так уже поступают, что вынудило правительство Японии даже пойти однажды на нерыночный шаг – выделить государственные ассигнования для поддержки японских предприятий, которые недополучают средств от непосредственных потребителей.

Как будет распространяться ЭП

Можно спорить, как и почему этот процесс идет, но в интересах компаний, работающих в условиях быстрых перемен, важно отметить некоторые принципиальные параметры данного явления.

1.ЭП означает общее снижение потребление продуктов и услуг в целях экономии земных ресурсов и поддержания экологического баланса планеты.

2.ЭП коснется в первую очередь тех отраслей массовых рынков, где экологическая опасность или вред живой природе особенно велики (химическая, фармацевтическая, тяжелая, металлургическая, военная промышленность и т. п.), а затем доберется до рынков роскоши (драгоценности, меха, недвижимость, яхты, автомобили и пр.).

3.Постепенно ЭП будет распространяться на другие рынки и примет лавинообразный характер. Оно может стать и особой модой.

4.ЭП приведет к стагнации многих развитых рынков.

5.Сначала крупный мировой бизнес, а затем и правительства развитых стран вступят в открытую борьбу с ЭП, но реальных ресурсов борьбы с этой тенденцией, кроме PR, не существует, так как это естественная ментальная тенденция.

6. ЭП усилит общую неопределенность эпохи быстрых перемен.

7.ЭП, благодаря новейшим технологиям и дальнейшему развитию средств коммуникации, наберет глобальную силу за 10-15 лет.

8.Собственность начнет падать в цене, а смысл бизнеса станет меняться. Стоимость компаний перестанет играть определяющую роль. Эта роль перейдет к инновациям, которыми владеет компания. Другой по значимости переменной, определяющей значение компании на рынке, станет скорость создания инноваций. Эта тенденция на следующие 15-20 лет.

Какая волна докатится до России

В России ЭП пройдет более сложный и более быстрый путь. Это связано со всеобщей бедностью россиян, с одной стороны (так что пределы разумного потребления в нашей стране далеко еще не пройдены, и наши граждане еще будут долго желать богатеть и потреблять), и, с другой стороны, - со скромностью нашего народа, с природным стремлением россиян к гармонии с природой и собственной совестью (господа, простите за пафос!) Танец с ЭП в России будет скорее всего замысловатым, но стремительным. Так что у русских компаний, ориентированных исключительно на внутренний рынок, забот меньше не станет.

Скоро появится новый игрок

ЭП – тенденция, свойственная массовым рынкам. И если она как-нибудь повлияет на корпоративные рынки, так скорее всего как общее стремление бизнесменов работать с энергосберегающими и экологически чистыми технологиями, соблюдать существующее экологическое законодательство. Быть может, вера в ЭП подтолкнет кого-то более активно дополнять свои «сырьевые» проекты обработкой и производством. Впрочем, экономное использование ресурсов предприятия – непременное условие выживания в период быстрых перемен – это корпоративный способ ЭП.

Стоит добавить, что новым все более активным игроком на ниве ЭП станет государство, вводя в отношении бизнеса все более жесткие ограничительные требования (в частности, в сфере охраны окружающей среды).

Глава 16. Потребитель-партнер

Потребитель – это маркетометр

«Маркетинг. Новые технологии в России»

И все же, мы отнесли потребителей ко второму кольцу обороны, мы увидели в них тех, кто должен помочь, а не навредить компании в период быстрых перемен. Несмотря на быстро меняющееся отношение современных потребителей и к товарам, и к экономике, и к миру, есть все основания полагать, что именно они способны стать стабилизирующем фактором для МТ-компании.

Два несоединимых слова

Когда мы говорим «потребитель», мы имеем ввиду кого-то, кто покупает и использует продукцию нашей фирмы. Когда мы говорим «партнер», мы подразумеваем фирму или физическое лицо, которое действует заодно с нашей фирмой, несет часть ответственности за общие результаты. Дистрибьютор продает нашу продукцию оптом, розничный продавец – в розницу. Постоянный поставщик сырья или расходных материалов, обеспечивает не только себе, но и нашей фирме выгодные в долговременной перспективе условия. Кредитное учреждение обеспечивает нас денежными ресурсами, венчурный капиталист – инвестиционными средствами. Рекламное агентство помогает нам получить выгодные условия в СМИ и совместно с нами работает над позиционированием торговой марки. Аудиторская компания помогает нам следить за прибыльностью и ликвидностью акций, удерживаться в любых обстоятельствах в рамках правового экономического поля. А потребитель?..

Караул, он готов изменить нам!

Да, какой партнер из потребителя? – удивится кто-то. – Это субъект рынка (и вообще, субъект!), чье поведение для нас совершенно непредсказуемо. Он готов в любой момент времени огорчить нас, «изменив» с продукцией конкурента (чтобы впоследствии, быть может, обрадовать, изменив и конкуренту). Он все время недоволен нашим качеством, и его просто трясет, когда он видит нашу замечательную рекламу. Непомерные требования, которые он все предъявляет и предъявляет, заставляет нашу компанию увеличивать издержки, одновременно повышая качество и снижая цену – лишь бы он остался доволен. Какой же это партнер? Это тиран и деспот.

«Мы любим потребителей, они выплачивают нам зарплату» – так точно и прагматически выразился один из продвинутых западных бизнесменов в романтичные 80-е. Если подходить к делу со строго материальных позиций, то действительно, не плати нам денег хоть бы и самый капризный покупатель, мы так никогда и не заработаем. Однако это односторонняя оценка роли и места потребителя. В эпоху быстрых перемен функции, требования и интересы самого потребителя также претерпевают существенные перемены.

(Ура, мы – тоже!)

Нельзя не сказать и о возможности компании изменять «своему» потребителю. Если по какой-то причине выбранный некогда сегмент рынка становится для нас невыгодным или менее выгодным, мы с легким сердцем отказываемся от него, даже не прося прощения. Ушли и забыли. Глупо, если впоследствии выяснится, что дело было в снижении качества наших услуг, приведших к отрицательной реакции потребителей. В этом случае потерянного не вернешь или вернешь за очень большие деньги и слишком высокое качество.

Поставим себя на их место или покупатель в новое время

Чтобы понять какие изменения претерпевают интересы и требования потребителей в эпоху быстрых перемен, попробуем поставить себя на его место.

Физическое лицо

Во-первых, он как личность испытывает жуткий дискомфорт из-за возросшей нестабильности (на работе, в личной жизни, в экономике, в политике и пр.) и поэтому стремится эту нестабильность снижать везде, где возможно. Во-вторых, его вовсе не радует все возрастающее разнообразие информации и продукции, ведь все это вместе взятое сливается в общий информационный шум, в котором уже трудно что-либо различить и выбрать. Потребителю хочется упростить выбор. В-третьих, изобилие новых фирм и новых товаров не дает возможности ориентироваться и часто ведет к приобретению некачественных товаров у недобросовестных производителей. Надежный выбор – вот в чем начинает нуждаться потребитель по-настоящему. В-четвертых, нестабильность на рынке ведет к скачкам цен, что еще более нервирует потребителя. Ему хочется повлиять на события, но это труднее, чем прежде.

Фирма-потребитель

Во-первых, она испытывает внутренние проблемы, о которых мы говорили в главе «Быстрые перемены». Усугублять их не хочется (тем более, что внешняя среда поставляет проблемы в избытке). Во-вторых, все новые и новые поставщики с новыми неожиданными ценами и непредсказуемым качеством затрудняют компании планирование финансов и контроль за качеством собственной продукции. Все чаще это приводит, с одной стороны, к недополучению денежных средств, с другой стороны, к снижению качества производимой компанией продукции. Фирма нуждается в стабильном приходе, и стабилизации качества. В-третьих, поставщики часто срывают сроки (последствия те же, что и в двух предыдущих пунктах). Фирма хочет надежности поставок, чтобы обеспечить собственную надежность.

Без чего потребителю трудно жить

Получается, что потребитель, привыкший вить из поставщика веревки, сам запутался в веревках и сам начинает испытывать неприятности из-за чрезмерной непредсказуемости эпохи быстрых перемен. Ему больше не до веревок, он теперь заинтересован в определенных вещах, о которых чуть раньше и не задумывался, так как они казались ему само собой разумеющимися.

О чем не задумывался потребитель, и что он готов оценить

1.Надежность производителя. Потребитель заинтересован, чтобы действия и качество поставщика были надежными, предсказуемыми. Ему хочется иметь дело с одними и теми же фирмами, и это уже предпочтительней возможности поменять поставщика по своему желанию (вариант: по капризу).

2.Производителей с известной торговой маркой. Намного спокойней, когда покупки оказываются без сюрпризов.

3.При выборе товара или услуги он также начинает в большей степени ориентироваться на известную ТМ или брэнд. Правда в этом случае дело не только в надежности, но и в простоте выбора. В среднем российском универсаме сегодня продается от 5 до 10 тысяч наименований продукции. В хорошем американском супермаркете – 40.000. Тенденция к увеличению количества товаров на прилавках очевидна, но в скором времени она усилится. Скажите, зачем человеку, обремененному массой собственных проблем, вынужденному ежедневно принимать решения множество раз по множеству куда более важных вопросов, еще и стоять перед бесконечными рядами идентичных товаров и мучительно решать, какой из них выбрать?

Быстрые перемены требуют простых решений

И чем перемены быстрее, тем выбор будет проще. Если сегодня вы выбираете из 4-5 зубных паст, то завтра выбор сократиться до 2-3. Чем дальше, тем выше шансы у лидирующих торговых марок и тем они ниже у всех остальных «тоже хороших».

Итак, известная торговая марка дает покупателю следующие преимущества: гарантию качества, простоту и скорость выбора, экономию времени.

(В знаменитой книге Эла Рейса и Джека Траута «Позиционирование. Битва за узнаваемость», написанной еще в 1981 году, в главе «Атака на сознание» приводит такие цифры: В Америке издается 30.000 книг в год. В воскресном издании «The New York Times» содержится 500.000 слов, для прочтения которых требуется 28 часов. Средняя американская семья смотрит телевизор 7 часов 22 минуты в сутки, что соответствует 795 тысячам телевизионных кадров. В обороте у американских компаний находится 324 млрд. бумажных документов (их ведь читают те же люди – авт.). В Америке 12.458 радиостанций. На коробке с двумястами граммами кукурузных хлопьев Total написано 1268 слов. Конгресс США принимает 500 законов в год, а правительственные ведомства свыше 10 тыс. новых правил и нормативов. Ежегодная норма потребления рекламы на человека составляет $200 в год, что в 8 раз больше, чем сразу после войны. В бюро патентов США зарегистрировано 450тыс. активных торговых марок, и ежегодно их ряды пополняются еще на 25тыс. «Кто читает, смотрит, слушает весь этот поток коммуникаций? – восклицают авторы. – На мозговых магистралях образуются пробки. Движки перегреты».

Наши цифры скромнее (мне, признаюсь, они не известны), но никто не станет спорить, что тенденция у нас схожая, а темпы выше, так как мы начали практически с нулевой позиции (всеобщий дефицит!) Только зверский оптимист, оценив эти факты, не придаст им серьезного значения. А оно в том, что свои торговые марки надо продвигать, осведомленность о них поддерживать на самом высоком уровне. Иначе, защищаясь от информационного шума, сознание потребителя не включит вашу марку в свой эксклюзивный список. Как мы убедились, потребитель заинтересован в таком списке.

4.Потребитель заинтересован иметь возможность влиять на фирму, на качество товара. Если раньше такая возможность предоставлялась ему лишь обществами потребителей и была вызвана страхом фирмы перед судебными разбирательствами, то сегодня он все более склонен к прямому диалогу, обратной связи с фирмой, которая проявляет интерес к его персоне. Появился Интернет, и возможностей для таких прямых контактов стало больше.

5.У потребителя растет самоуважение. Его мнением интересуются, кто-то принимает решение, беря в расчет его точку зрения. И это не может не быть позитивным фактором для данного потребителя. Это укрепляет его доверие к производителю и торговой марке.

6.Потребитель учится деловым коммуникациям. Возможно, этот фактор значим не для всех в равной мере, но все же значим. Все мы живем в человеческом обществе и испытываем потребность в эффективном общении. Общение с профессиональными коммуникаторами – бизнесменами – многих может научить чему-то новому.

Для корпоративных потребителей пункты 5 и 6 не столь важны, но зато для них важна возможность влиять на цену и само качество взаимоотношений с постоянными партнерами, так как принцип качества в эпоху быстрых перемен становится еще более значимым и ценимым.

Программа для потребителя-партнера

Потребитель становится партнером. Этот принцип требует усилий с обеих сторон, и, как мы убедились, потребитель имеет вполне серьезную мотивацию, чтобы приложить такие усилия. Поэтому и фирма должна предложить адекватную программу.

Потребительская программа

-Гарантия качества продукции. Качественный нынче вовсе не означает хороший, красивый, надежный, прочный и т. п. Это означает, что набор характеристик товара полностью соответствует тому набору, который хотел бы приобрести потребитель по данной цене – не меньше, но и не больше. Какие это характеристики и следует поинтересоваться у потребителя.

-Активная реклама. В наше энергичное время даже про лучших друзей мы вспоминаем не часто и очень радуемся когда они о себе напоминают: «Спасибо, что позвонил – я так замотался». Что уж говорить о таких утилитарных вещах, как чьи-то товары и услуги! Отсутствие рекламы означает выпадения из эксклюзивного списка, а значит и из числа партнеров. И не надо потом упрекать потребителя в партнерской неверности – деньги-то вам нужны.

-Предложить потребителю максимально возможное число каналов коммуникации. Это и управляемые каналы: СМИ, опросы, горячая линия, регулярное анкетирование, веб-сайт в Интернете, книга отзывов, конкурсы, праздники, награждение лучших клиентов, и неуправляемые каналы: конфликты и жалобы, судебные иски и пр.

-Возможность высказать свое мнение. Чем больше у потребителя возможности высказаться и быть услышанным, тем больше шансов укрепить ваши партнерские отношения.

-Необходимость благодарить партнера за каждое высказанное мнение, за каждое сделанное предложение, за каждую критику.

-Учет пожеланий и идей, высказанных потребителями. Одним из наиболее подходящих источников идей является банк пожеланий клиентов. Процессы, происходящие на быстро меняющихся рынках, будут способствовать тому, что называется «уход сегмента», то есть утрате сегмента потребителей. Центробежные силы (новые товары, изменение потребности, устаревание вашего товара, новая мода и т. п.) будут стремиться «оторвать» потребителя от вашего товара, сместить поле интересов потребителя относительно поля интересов компании. А у компании гораздо более долгосрочный интерес – она хочет предложить этому сегменту новый товар, а за ним – следующий. Так что, перефразируя известную рекламу, «внимание к потребителям-партнерам никогда не бывает лишним». А использование идей потребителей – один из самых надежных способов удерживать их потребительский интерес.

-Необходимость держать партнера в курсе дел, причем, не только тогда, когда дела идут хорошо, но и когда они идут неважно. Прямота и честность в бурные времена ценятся еще выше, чем в спокойные.

Глава 17.Как держать удар. Действия в критических ситуациях

Известно, что в экстремальной ситуации значительно изменяется поведение людей, их мышление, снижается восприятие и внимание, замедляется реакция

Практическое пособие для пердпринимателя

Удивительно противостояние росту опасности, когда ясен смысл жизни

Елена Рерих

Готовься или ни готовься к кризису, а он всегда приходит внезапно и наносит ущерб. Весь вопрос в том, какой.

Кризис, критические (экстремальные) ситуации давно находятся в поле зрения ученых. Они определяют экстремальные условия как чрезвычайно сильные воздействия внешней среды, требующие мобилизации аварийных резервов организма. Экстремальные условия включают в себя всю систему жизненных ситуаций, не имеющих решения, все ситуации выбора, ситуации, требующие срочных решений, ситуации, при которых требования, предъявляемые к человеку, являются для него сверхсильным испытанием или превосходят его возможности приспосабливаться.

Как держать удар

При первых признаках опасности человеческий организм реагирует адекватно: верхняя кора надпочечников выбрасывает в кровь гормон, называемый «адреналин», который стимулирует работу всех систем человеческого организма в повышенном режиме. Все процессы активизируются, все внутренние ресурсы организма извлекаются из самых глубин и способствуют общей «борьбе за живучесть». Человек лучше думает, у него обостряются чувства, ускоряются реакции, у него появляются дополнительные силы для преодоление опасной ситуации (известны истории, когда люди преодолевали трехметровые стены и поднимали легковые автомобили).

Работаем в кредит

Разумеется, такая реакция организма приводит к серьезному перерасходу человеческой энергии.

Организм берет у самого себя своеобразный кредит, который придется возвращать с процентами

Поэтому стоит сказать о хороших и плохих получателях кредитов. У хороших организм поддерживается в здоровом состоянии, регулярно тренируется. Они очень редко оказывается перед необходимостью взять в долг, а взяв, быстро возвращают. Плохие – все время в долгах, кредиторов у них становится все меньше и меньше, кредитный процент постоянно возрастает, равно, как и величина залога. Наступает момент, когда старые долги не погашены, без нового кредита проблемы не решить, а взять его негде – наступает летальный исход. Поэтому кризисов и стрессов должно быть поменьше, организм следует иметь тренированный, после каждого стресса необходимо давать организму глубокий отдых и возможность полностью восстановиться – это обязательное поощрение за сверхусилия.

Если кредит берет целая компания, возврат еще более важен, так как в подобном случае обостряется целый комплекс социальных и психологических факторов.

Не поощрили, а зря!

В одной компании произошли кража дорогого прибора и поджег. Пожар быстро потушили, но все помещения оказались в копоти, которую было необходимо смыть. Сотрудники компании три дня (два из которых были их личными выходными) по 12-15 часов в день мыли офисы, мебель, оборудование. В результате их героических усилий компания практически не потеряла ни одного рабочего дня, сэкономив при этом несколько тысяч долларов на сторонних услугах. Директор (владелец фирмы) сказал «спасибо», не удосужившись как-то поощрить сотрудников за сверхусилия и верность компании. Вскоре дисциплина «вдруг» ухудшилась, производительность упала, текучесть выросла, доходы тоже упали. «Все стали хуже работать, следует ужесточить требования» – сделал вывод хозяин компании.

Если грянет кризис

Вот как работает компания, разделяющая принципы маркетинг-терапии в кризисных условиях:

1.Она вовремя получает сигнал опасности. Такой сигнал может поступить как из ИЦК, так и любой другой точки компании – все необходимые для этого рецепторы у предприятия имеются. Сигнал опасности по сути – это информация о некоем изменении, превысившем допустимый пороговый барьер.

2.По всей компании объявляется немедленная мобилизация – переход на централизованное управление. Электронный способ самый быстрый, но если он не позволяет охватить всех сотрудников, его дополняют другими. Мобилизация означает, что каждый сотрудник имеет полную картину выполняемых задач на данный момент времени, знает каким запасом ресурсов обладает, и какая степень планируемого прежде результата достигнута на данный момент времени. Ему придется работать более 8 часов в сутки (здесь-то нам партнеры и пригодятся). До получения распоряжений руководителей компании необходимо прекратить всю работу.

3.Сигнал обрабатывается и идентифицируется. Чаще всего этот процесс происходит в ИЦК, если он не был получен из других источников руководством компании. Обработанный сигнал поступает руководителям компании с целью предварительной подготовки к оперативному совещанию.

4.Менеджмент компании принимает решение о действиях, которые необходимо предпринять в связи с критической ситуацией. И тут уместно напомнить, что

решение окажется эффективным если:

-поступившая информация верна;

-поступившая информация верно интерпретирована и обработана;

-поступившая информация, обработанная в ИЦК, точно передана руководителям компании;

-руководители компании сумеют рассмотреть все аспекты проблемы;

-руководители компании выработают несколько приемлемых решений;

-будет принято наилучшее решение;

-все руководители, принявшие участие в выработке решения будут на 100% уверены, что принято именно то решение, с которым согласился каждый из них;

-это решение будет облечено в абсолютно точную, однозначно воспринимаемую форму.

Полка идей

Принимать решение за 3 минуты

С. Лепкович, директор сети магазинов Пятерочка говорит о том, как в компании действуют в кризисных ситуациях: «Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена – за два часа, вице-президенту – за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки».

5.Сотрудникам сообщается о принятых решениях. В таком сообщении следует точно описать сложившуюся ситуацию, объяснить чем она опасна для компании, резюмировать какие действия компания предпринимает, почему и как надлежит действовать каждому подразделению, каждому работнику. При возможности и необходимости собирается общее собрание компании, где менеджмент делает то же в устной форме. Собрание хорошо тем, что на нем можно устранить любые возможные разночтения относительно принятых решений.

6.Компания в целом и все звенья в отдельности начинают отрабатывать принятые решения. В этот момент все внутренние информационные системы должна работать как единое целое. Процессы, происходящие в компании, должны быть под полным централизованным контролем. Такая работа дает еще одну хорошую возможность – выяснить какое звено не работает или работает несогласованно с другими –«кто сегодня самое слабое звено?». Все атавизмы наиболее ярко проявляются именно в критических ситуациях, так как требуют подстраховки и дополнительных ресурсов, коих в кризисной ситуации и так дефицит. Ликвидация, чистка – вот то первое, что следует предпринять в отношении этих звеньев, когда кризис преодолен.

7.Необходимо получить обратную связь с внешней средой в связи с предпринятыми действиями компании. Дают они желаемый эффект или нет, есть ли потребность откорректировать эти действия. Отработка кризисного сигнала требует в иных случаях, чтобы не только внутренние информационные системы, но и весь ИЦК работали на внутренний процесс. На короткое время связь с внешним миром может быть потеряна (когда по ситуации требуются все ресурсы компании).

Тем не менее, включения во внешнюю среду обязательны – без них невозможно оценить адекватность предпринятых действий.

8.Если требуются коррективы, они вносятся, и процесс повторяется. Это происходит до тех пор, пока внешняя лакация не покажет, что кризис преодолен.

Когда кризис миновал

После того, как компания вернулась к нормальной деятельности, следует сначала дать ей отдохнуть, так как организм требует восстановления и релаксации. После необходимо проанализировать весь ход действий в кризисной ситуации.

Для этого придется:

Во-первых, осуществить «распечатку» процесса (максимально точно отразить – лучше в электронном виде - весь процесс преодоления кризиса) и провести детальный анализ действий компании. Анализ позволит установить «тонкие» места, элементы и процессы, требующие ликвидации, захронометрировать отдельные операции и весь процесс, оценить качество самого процесса принятия решений, выработать уточненные инструкции по преодолению кризиса. Компания получит готовый сценарий, который в дальнейшем сможет не однажды применить на практике.

Во-вторых, заархивировать информацию под грифом «Секретно». Компания может быть и потерпела какие-то убытки, зато преумножила свой интеллектуальный капитал. Она выработала новый способ работы в кризисной ситуации, и этот способ прошел проверку на практике.

Алгоритм действия в критических ситуациях

Итак, схематично этот процесс можно изобразить так, как показано на рис. 13

сигнал опасности

мобилизация

обработка и передача сигнала

выработка решений

доведение решений до персонала

отработка решений

обратная связь

коррекция

распечатка

анализ

архивирование

Рис. 13. Алгоритм действия в критических ситуациях

Полка идей

Как быть готовым к кризису

«Наиболее рациональным решением для заблаговременной подготовки фирмы к чрезвычайным условиям является создание работающего на постоянной основе кризисного комитета из ответственных лиц, в который входят: директор, руководители основных подразделений и служб. В каждом конкретном случае в его состав могут включаться различные специалисты и эксперты. В задачу комитета входит не только принятие первичных мер при возникновении кризисных ситуаций, но и непосредственная разработка превентивных мероприятий. Комитет также занимается разработкой предварительных планов деятельности в различных чрезвычайных ситуациях, предусматривающих проведение мероприятий по выводу фирмы из кризисных ситуаций. Типовые кризисные планы должны отрабатываться документально. Такой план – не только набор мероприятий, в нем должна четко прослеживаться последовательная линия поведения, направленная на обеспечение надежной безопасности бизнеса. Целесообразно провести предварительное ранжирование наиболее опасных ситуаций, а также прогнозирование кризисных ситуаций с учетом возможных рисков и материальных потерь».