Маркетинг-терапия (стр. 4 )

Прекрасная аналогия типичных проблем в организации. На фирме нарушаются технологические процессы, наблюдается воровство и разгильдяйство, теряются документы или налицо перерасход денежных средств, на складе залеживается товар, отдел продаж плохо продает? Ищи причину в «голове». Возможно, например, что в силу управленческих промахов в организме компании накопилось излишнее количество токсинов, что давно пора чистить его или попросту делать клизму?

Глава 5. Я-фирма. Обретение здоровых инстинктов

Спираль начинается с точки

Индийская мудрость

Глядя на офисы крупных компаний, исполняешься благоговения перед их мощью и монументальностью. Цифры их растущих доходов в списке журнала Эксперт «200 ведущих компаний России» всегда впечатляют. Но список быстро обновляется, кто-то из него выпадает навсегда. Ему не помогают ни деньги на счету, ни выгодные кредиты, ни репутация, ни материальные активы. Что же происходит?

Как избавиться от иллюзий

Маргинальный русский менеджер

Свобода – за две секунды

Однажды мой знакомый полиграфист, дабы спасти свой бизнес и не утратить свободу, пожертвовал машиной великолепной мелованной бумаги. Было это в далеком 90-м, бумагу можно было купить только на государственных типографиях и только незаконным образом. И когда вслед за машиной бумаги к арендованной им химчистке подкатила машина с сотрудниками ОБХСС, выбор у него оказался небогатый. Из двух «плохо» он выбрал потерю огромной суммы денег, заявив, что машина не его, и сделал это за доли секунды. Впоследствии он, человек с великолепно развитой интуицией, часто делал быстрый выбор и всякий раз – удачно. Сегодня он владелец одной из самых престижных полиграфических компаний, имеющей офисы в Петербурге и Москве.

Другой человек, главный инженер одного из второсортных НИИ, был любителем поиграть на ГКО и наиграл себе более $100.000. И буквально перед самым кризисом 17 августа он, руководствуясь «шестым чувством», обменял их на доллары и спас все свои деньги, в то время как многие авторитетные банкиры (те, что восседают в роскошных банковских офисах) понесли существенные личные потери.

Два этих незатейливых случая напоминают нам, что чутье, незамутненное излишками пафоса и амбиций, искусственных схем и многоуровневых структур, лучше способствует принятию быстрых и эффективных решений. Там, где человек действует в одиночку, или где компания и ее хозяин (директор) буквально слиты воедино по принципу «Я-фирма», больше места простоте и надежности решений.

Противоположный пример. Крупный петербургский банк в начале 90-х подвергся массированной атаке конкурента, желавшего через инвестиционное агентство завладеть акциями его сотрудников. Ленивый и самодовольный лидер рынка несколько недель и поверить-то не мог, что скупка – это не выдумка паникеров. Сотрудники скидывали пакеты акций, и этого никто не замечал. Когда заметили, оставались шансы приостановить процесс. Ответственность за встречные действия и контрпропаганду возложили на отдел PR, что вроде и неглупо. Увы, те понятия не имели, что предпринять. Они бегали по кабинетам и пугали отступников муками ада. В банке развешивались листовки в духе «охоты за ведьмами». Но атаку отбить не удалось и банк оказался поглощенным конкурентами. А что же высшее руководство? Оно попросту не знало, на кого опереться и оперлось на самое «пустое» место – свой отдел PR. Впоследствии глава агентства, производившего скупку, признался, что он учитывал и аморфность структуры банка и плохое управление и беспомощность отдела по связям с общественностью. Банк, занимавший несколько исторических дворцовых зданий в центре Петербурга, выплачивающий многочисленным сотрудникам огромные зарплаты и премии, казавшийся олицетворением устойчивости бизнеса, не устоял перед первым порывом рыночного ветра.

Эта не напоминает вам никакой океанский лайнер? Вот что значит утратить чувство реальности и стать «жирным котом». Банк поплатился лишь тем, что у него поменялся собственник. А вскоре такие гордецы будут выбывать из бизнеса в полном составе и в мгновенье ока.

Компании следует думать и действовать, как единое целое, как Я-фирма, вернуть чувствительность молодости

Принципы и признаки Я-фирмы

А какими качествами должна обладать компания, чтобы успешно действовать в новых условиях? Чем отличается Я-фирма от обычной современной?

1.Она абсолютно прозрачна для прохождения любого сигнала снизу вверх и сверху вниз. То есть любая информация или реакция любого структурного элемента фирмы немедленно или с требуемой скоростью может быть передана тем элементам, которые в них нуждаются.

2.Она обладает в каждом своем структурном элементе той степенью чувствительности к любому сигналу, которая обеспечивает его немедленную доставку по адресу. Это означает способность быстро ретранслировать сигналы, превышающие пороговые.

3.Все основные процессы - производственные, управленческие, творческие и другие - в этой фирме проходят без остановки. Это важное качество. В живом организме все процессы протекают непрерывно, так как “перерыв”, увы, ведет к летальному исходу. Другое дело, что напряжение чередуется с расслаблением, активность с пассивностью, работа с отдыхом (но не с остановкой деятельности). Производство, управление, продажи, закупки, логистика, исследования, разработка и конструирование, продвижение, информационные процессы, бухгалтерия и финансы – все виды деятельности, осуществляемые компанией для ведения бизнеса должны протекать непрерывно (это не означает точить каждую болванку 24 часа в сутки - все работы имеют свои стадии: производство, например, включает работу на станке, подготовку к работе, анализ задания, приемо-сдаточные операции, профилактику оборудования и пр.)

4.Она обладает высокой степенью креативности в обработке любых внешних и внутренних сигналов.

5.Она ценит каждого своего сотрудника, так как от каждого из них зависит надежность работы. В живом организме все процессы взаимосвязаны. Любое локальное нарушение сказывается на работе всего организма.

6.Каждый сотрудник фирмы является своеобразным индикатором внешних сигналов и обладает способностью и возможностью ретранслировать их при необходимости на нужный уровень управления. Это легко понять, представив человека, уколовшегося об острый предмет. Сигнал в любом случае вовремя поступит в мозг и человек станет внимательнее. Я-Фирме необходима такая же чувствительность.

7.Топ-менеджеры, структуры компании, сотрудники внутри структур обладают смежными квалификациями и в состоянии при необходимости полностью заменить один другого, вступить в новые виды взаимоотношений, осуществить новые формы взаимодействия. Любая регламентация работы, обязанностей не может исчерпывать будущих ситуаций. Перекрывающиеся поля ответственности и компетенции снижают опасность появления зон безответственности и некомпетентности.

8.Я-фирма является непрерывно обучающейся. Лекции, семинары, тренинги, деловые игры такие же равноправные элементы повседневного труда, как и основная работа.

9.Она является организацией партнеров, со-трудников (тех, кто трудится солидарно, совместно), объединенных общими идеями и убежденностью, что именно совместно, именно в этой организации они имеют наибольшие шансы к самораскрытию и самореализации.

10.Она является ответственным социальным партнером общества, гармонично сотрудничая с ним. Эгоизм и эгоцентризм в коммерческой сфере станет таким же нонсенсом, как и в других сферах. Он докажет свою экономическую несостоятельность.

11.Я-фирма не борется с внешней активной средой, но сотрудничает с ней, отыскивая не собственную выгоду, а оптимальные решения. Такие решения обеспечат компании лучшую предсказуемость в тех сферах, с которыми она взаимодействует.

12.Она является – и это кажется нонсенсом – централизованной организацией с ограниченной автономией. Управление работой осуществляется из одного центра. Таким центром может быть директор или, если речь идет о крупной организации, некий коллегиальный орган – совет или правление. Разумеется, в условиях стабильного рынка большего эффекта можно достигнуть, делегируя полномочия на разные уровни управления. Автономность принятия решений и несения ответственности оживляют работу крупной бюрократической организации, делая ее более подвижной. Но если ситуация меняется с калейдоскопической быстротой, если каждое решение судьбоносно, а каждое действие фирма должна проводить в очень точно согласованном режиме, управление следует передать в центр, штаб, мозг. Иначе не добиться единства действий. Каждый человеческий орган наделен своей степенью автономности и вполне успешно справляется с текущими задачами. Тем не менее, его общая подконтрольность мозгу очевидна, мозг управляет теми процессами, которые позволяют отдельный органам действовать автономно. Так что быстрые перемены и централизация управления – это тесно связанные вещи. Да и само понятие “Я-фирма” наводит на мысль о централизации.

(Уместно сослаться на такого авторитета, как Эл Райс, одного из авторов бестселлера “Маркетинговые войны”: «Если бы мир оставался неизменным, децентрализованная компания была бы более эффективной и рациональной, чем компания с централизованной структурой. Несомненно, децентрализация усиливает чувство ответственности как у руководства подразделений, так и у простых работников. Но как децентрализованная компания может быть сфокусированной? Никак. Децентрализация лишает высшее руководство возможности направлять компанию в какую-то сторону. А также изменить это направление, когда рыночная ситуация изменится. Децентрализация эффективна, но лишена гибкости»).

Полка идей

Переменные лидеры

Многие племена американских индейцев не имели выраженных постоянных лидеров, обладавшими общими властными полномочиями. У них скорее был ряд лидеров, каждый из которых выполнял особые властные функции. К примеру, военным вождем становился тот член племени, который считался наиболее искусным и опытным в вопросах ведения военных действий; вопросами повседневной жизни племени занимался человек, обладающий соответствующими познаниями и способностями. Один и тот же человек мог быть одновременно лидером одной и рядовым или даже последним участником другой группы. Эти индейцы имели очень реалистичное представление о себе самих, друг о друге и о талантах каждого из своих соплеменников и потому всегда подбирали для решения той или иной конкретной задачи наиболее подходящих людей. Подобный подход можно назвать функциональным лидерством. Такой подход полностью соответствует объективным требованиям объективной ситуации, реальности как таковой, физической и психологической действительности.

«Маслоу о менеджменте», Питер, 2003г.

Следует добавить, что подобный подход возможно распространить на кризисную ситуацию. Директор компании уступает свои полномочия кризис-менеджеру, то есть тому из сотрудников, который обладает к этому большими способностями (как вариант, временному наемному менеджеру).

Как родиться и вырасти здоровым

Майкл Рей, ведущий курс «Индивидуальная креативность в бизнесе» Стэнфордской высшей школы бизнеса писал:

«Исследователи обнаружили, что до четырех лет дети находятся на уровне гениальности. По мере же их развития показатели начинают снижаться. После четырех лет мы начинаем усваивать сообщения, получаемые главным образом от родителей и от общества, которые перекрывают нашу естественную склонность к творчеству. Нам говорится как мы должны решать те или иные проблемы, что нам следует и что не следует делать. Даже лучшие родители не могут не транслировать сообщений такого рода. В результате к 35-40 годам мы полностью утрачиваем творческие способности. Когда вы учитесь видеть мир с другого голоса, вы попираете собственную креативность. Мы должны неким образом избавиться от чуждого нам гнета».

Во власти бизнес-планов

Какой владелец компании, к тому же и директор, уже на первых порах не мечтает о профессиональном менеджменте для своего детища? «Структура», «делегирование полномочий», «должностные инструкции менеджеров», «профессиональные обязанности сотрудников» - все эти сладкие для управленческого эго понятия быстро завладевают умами директоров-владельцев. Они преследуют предпринимателя, пока тому ни удастся реализовать навязчивую идею.

Невозможность профессионального управления на начальных этапах роста компаний многие директора и впрямь воспринимают как упущение, недостаток в своей работе и всячески стремятся его устранить. Их к этому стимулируют и финансовые помощники или инвесторы, ставящие во главу любого дела структурность, снижение рисков и бизнес-план. Эти требования вроде бы разумны. Но для эпохи быстрых перемен они становятся тормозом. Вот пример.

В процессе написания книги, мне довелось консультировать медицинскую клинику. И уже в течении первого года работы неоднократно вставал вопрос о привлечении дополнительных инвестиций для усиления технической оснащенности и стимулирования роста учреждения. Требовался подробный бизнес-план, отражающий основные направления развития и их вклад в будущее. Здесь и начиналась проблема. У клиники была довольно сложная специализация – лечение эндокринной системы женщины. В ее рамках можно было выбрать множество направлений развития – все они были «свободны» от частной медицины. Какие выбрать? Какими пожертвовать? На каких сделать особенный акцент? Сложным был и выбор целевого рынка. Почти вся частная медицина ориентировалась на VIP-клиентуру, но ее доля (не в деньгах, а в пациентах) на рынке столь мала, а список требований столь далек от медицины, что такой выбор не казался особо перспективным (хотя очень нравился самим инвесторам).

Проблема была, конечно, не в выборе. Его всегда приходится делать, и жертвы неизбежны. Дело в том, что примерно раз в месяц, а порой и в неделю появлялись новые идеи, расширявшие горизонты видения бизнеса. Кроме того, появлялись новые врачи, привносившие в общую картину свои способности и свои ноу-хау. Это был букет интереснейших возможностей и предложений, и все – в русле основной специализации. Остановить выбор означало заморозить креативный и естественный процесс развития компании.

Новорожденного ребенка можно пеленать, пытаясь предупредить искривления, а можно не пеленать, позволив проявиться его телесным особенностям. Можно жестко управлять его обучением и воспитанием, а можно лишь направлять, стимулируя развитие индивидуальности. Так и с начинающей компанией. Можно сразу начать структурировать происходящие в ней процессы, а можно посмотреть, что получается. В первом случае компания становится менее хаотичной, но более типичной и предсказуемой, во втором – более особенной, неповторимой и куда менее управляемой. Как в песенке: «что тебе нужно, выбирай!» Клиника выбрала путь поиска индивидуальности и лишилась на время инвесторов. Был ли этот выбор правильным?

Автор ряда бестселлеров об управлении Том Питерс выступал как-то на собрании специалистов из сферы высоких технологий. Он сказал: «Ребята, с вами что-то не так. Несколько лет назад я уже выступал перед вами и видел совершенно иную общность людей. Теперь же вас просто не отличить друг от друга: вы одинаково выглядите, говорите на одном языке, носите похожую одежду, придерживаетесь одних и тех же взглядов. И все потому, что мните себя успешно работающими профессионалами?»

Сегодня даже самые опытные рыночные эксперты (например, ведущие японские производители) методу тщательной разработки и научно обоснованного выбора товарных идей предпочитают тестирование на рынке маркетинговых полуфабрикатов. Какой выживет, тот доработают. Идея и товар должны сами родиться и вызреть в естественных условиях, а потом можно и помогать. К тому же, точную оригинальную идею легче в дальнейшем рекламировать и продвигать. Многие порождения образованного менеджерского ума, дающие на первых порах великолепные результаты, вскоре сдают позиции, а затем сдаются в утиль. С момента рождения они были умственными моделями, клонами прежних удачных моделей. А это вовсе не гарантирует прописки в нужном месте и в нужное время.

Начинающей фирме необходим достаточно высокий запас спонтанности, индивидуальности. Когда эта индивидуальность полностью себя обнаружит и проявит, можно начать преобразовывать прекрасный хаос жизни в необходимый порядок дела

Хочется вспомнить об одной компании, торговавшей пищевым оборудованием. Наступивший в ней кризис во многом объяснялся нерациональной работой сейлз-менеджеров. Это были опытные продавцы, и единственной функцией, навязанной им с самого начала, были продажи новым клиентам. Почему только новым никто и не помнил (возможно, логика подсказывала продавцам, что «старый» покупатель оборудования долго ничего не купит). Свою зарплату они получали только за то оборудование, которое каждому из них удавалось продать – все новым и новым покупателям. При этом каждый из менеджеров вел книги с заказами. Они содержали адреса покупателей за семь предыдущих лет работы – сотни адресов. Эти уникальные данные были ценным источником информации для продавцов - многие прежние покупатели наверняка нуждались в расширении производства или замене устаревшего оборудования на более новое. Использование адресных книг было тем более обоснованным, что в тот момент деньги на рекламу компания не могла выделить.

Было две возможности. Можно выправить «врожденный дефект» и научить менеджеров работать со своими записями, с прежними клиентами. Можно усовершенствовать умение продавать, закрепляя ошибочный механизм и стереотип работы. В первом случае мы освобождаем «замороженные» ресурсы, во втором еще более сковываем. Фирма пошла по второму пути, и стала тренировать навыки продаж. Этот путь возможен на быстро растущем российском рынке периода года, но в новых условиях скованные ресурсы и закрепленное «уродство» могут стать фактором быстрой катастрофы.

Об этом говорил еще Абрахам Маслоу: «Как только мы достигаем определенных успехов, мы тут же находим необходимым неким образом структурировать свои идеи, разместить их по аккуратным боксам, представить себя эдакими всегда владеющими ситуацией знатоками своего дела. При этом происходит гомогенизация и закрытие тех сторон наших личностей, с которыми связаны наши творческие способности, чувство юмора, способность к обучению и обновлению».

Хороший пример – бансай, японское карликовое дерево. Лишь только из земли появляются зеленые ростки, их скручивают с помощью проволоки, придавая нужную кривизну и форму. В результате ствол так и остается искривленным, корни – крошечными, а само дерево не превышает 20 санитметров.

Я-фирма, сформировавшаяся спонтанно, имеет следующие достоинства, облегчающие работу в условиях быстрых перемен:

-Она свободна в своем выборе и действует в соответствии со складывающимися внешними обстоятельствами.

-Она в максимальной мере умеет использовать навыки и знания своих наиболее способных сотрудников.

-Она часто руководствуется интуицией своего шефа или его доверенных лиц, когда для принятие тех или иных решений нет достаточно веских аргументов.

-Она допускает быстрое переключение внимания на те направления, сферы и возможности, где имеются новые перспективы.

-Она не закрепляет ошибочных навыков, так как все навыки использует сообразно возникающей необходимости.

-Она рационально и с большой эффективностью использует имеющиеся в ее распоряжении ограниченные ресурсы.

-Она не зависит от повседневного диктата денег (инвесторов или банкиров) и способна к импровизации, творчеству и поиску нестандартных решений.

-Она не жестко структурирована, не обременена излишком инструкций, и значит ее сотрудники могут подменять друг друга в тех или иных сложных ситуациях или дополнять друг друга.

-Она не имеет четких стратегических целей, жестких стратегий, поэтому постановка любых новых задач, выработка новых оригинальных стратегий или их серьезная корректировка в связи с неожиданными обстоятельствами всегда возможны.

-Ее структурирование идет постепенно, в соответствии с выявляющимися особенностями, качествами, достоинствами и недостатками, в соответствии с возникающими внешними обстоятельствами, диктующими отчасти те или иные модели поведения.

Уловить такие обстоятельства и модели поведения классическая компания зачастую не в состоянии. Ford насмешкой встречал и провожал первые модели Toyota, снующие по американским хайвэям. Xerox и Kodak посчитали дешевкой скромные копии Canon. Невская Косметика и Свобода носом не повели, когда сделала рывок Калины (для них это были все те же умирающие Уральские Самоцветы). Балтика “застоялась в кегах” и пренебрегла опасностью возникновения на местных рынках серьезных конкурентов (в Петербурге, например, Степана Разина и Браво).

Недостатки Я-фирмы

Разумеется, во всем хорошем, в том числе и у Я-фирмы, обнаруживаются и свои отрицательные стороны:

-Компании трудно получить инвестиции и даже составить бизнес-план на несколько лет.

-Слишком высокая степень хаоса, дублирование смежных функций, случайное делегирование полномочий.

-Действия, распоряжения и приказы руководителя в иных случаях слишком зависимы от личных отношений.

-Управленческий непрофессионализм может распространяться и на технологии фирмы.

В общем, развитие и воспитание фирмы может протекать точно по такому же пути, как развитие и воспитание ребенка. Если отпустить вожжи, вырастет капризное, разболтанное чадо. Если закрутить гайки, получим закомплексованного, безынициативного, уповающего на других отпрыска – кривой ствол размером в 20 сантиметров.

Снова уместно вспомнить Маслоу: «Там, где мир структурирован, организован и узаконен, мы стремимся к адаптации. Мы пытаемся быть хорошими мальчиками и вести себя как надо. Мы пытаемся встроить себя в структуру».

Должная мера позволит вырасти свободному, гармоничному, ребенку, подготовленному для любых испытаний и сюрпризов жизни. Его дальнейшее развитие и образование укрепит и усилит лучшие качества и компенсирует недостатки. (У зажатого человека комплексы закрепятся, ведь он и не осознает, что это – комплексы).

Глава 6. Непрерывные процессы в компании

Давным-давно было замечено: ритм помогает избегать раздражения и разъединения

«Живая этика»

В человеческом организме все процессы протекают непрерывно. Работает мозг, бьется сердце, по венам и артериям пульсирует кровь, осуществляется обмен веществ, возникают новые и гибнут старые клетки, неустанно трудятся органы чувств. Даже когда человек болен, спит, находится без сознания, эти процессы не прерываются, хотя и могут замедлиться. Остановка любого из них означает немедленную гибель. А в случае опасности для жизни, травмы, ранения многие процессы ускоряются, интенсифицируются, вступая в борьбу за поддержание гомеостаза организма.

Каждый процесс осуществляется в своем ритме, но все ритмы безукоризненно согласованы.

Непрерывность – залог выживаемости

Организация тоже многие процессы осуществляет непрерывно (разумеется, с доступной степенью непрерывности). Управление, производство, сбыт, логистика, охрана, аренда, ресурсопользование – все эти процессы, которые с некоторой натяжкой можно назвать непрерывными. В данном случае единственным критерием непрерывности является наличие у каждого из этих процессов постоянного собственного ритма. Но существуют и процессы, которые непрерывными назвать трудно:

Не-непрерывные процессы:

-создание нового товара;

-инновации, НИОКР и рационализация;

-другие креативные процессы;

-циркуляция информации внутри компании;

-коммуникации с рынком, потребителями;

-мониторинг внешней среды, исследования рынка;

-избавление от старого, ненужного, отслужившего свой срок;

-обучение, повышение квалификации, тренинги;

-управленческий анализ (анализ внешнего окружения, анализ целей, анализ стратегии, внутрифирменный, ресурсный, кадровый, структурный и пр).

Данные процессы протекают прерывисто, иногда спонтанно. И здесь тоже единственным, пожалуй, критерием является ритмичность, а, точнее, совсем наоборот, - неритмичность. А еще более подходящее слово «разнобой».

Таким образом, неритмичные процессы в едином организме фирмы как-то встраиваются в процессы ритмичные. Естественный ритм постоянных процессов начинает испытывать чрезмерные напряжения и в некоторых случаях может даже нарушится. Неоплаченный вовремя счет может привести к срыву поставки, запоздалая рекламная кампания станет причиной переполнения склада, неверно переданная информация приведет к ошибочной оценке рыночной ситуации и неправильному решению.

Перенапряжение в системах и органах человеческого организма приводит к нарушению их работы и болезням. В стрессовых ситуациях это существенно снижает ресурс к самозащите и выживаемости.

Да и с технической точки зрения очевидно: при пиковых нагрузках в перенапряженных частях «конструкции» особенно велика опасность разрушения.

Вывод напрашивается сам собой: наряду с основными непрерывными процессами (общее управление, закупка сырья и расходных материалов, производство, сбыт, логистика, охрана), необходимо непрерывными сделать и ряд других.

Непрерывные процессы

Процесс обработки и передачи информации

Информация (и внешняя и внутренняя) является главнейшим ресурсом компании. Ее растущие объемы требуют постоянного совершенствования навыков обработки и быстрой передачи в нужное место. Современные информационные технологии позволяют решать эту задачу.

Остановка процесса грозит потерей ориентации в пространстве.

Процесс коммуникаций со внешней средой

Язык внешней среды постоянно меняется, так как меняется среда. Полезно приводить свой язык в соответствие с языком среды. Находя общий язык, мы поддержим свои коммуникационные способности в тонусе. Коммуникация – это и некий тест на наличие адресата, своеобразная радиолокация. Есть ли еще искомый субъект в искомом месте или его уже нет.

Прервать коммуникацию означает потерять часть потребителей.

Процесс обслуживания потребителя

Наряду с потребителями компании существуют еще и цепочка внутренних потребителей-поставщиков в самой компании, ежеминутно осуществляющих поставки и потребление. Все процессы в компании основаны на взаимодействии ее внутренних потребителей и поставщиков. Поэтому каждый на своем рабочем месте имеет прекрасную возможность выступить в роли службы сервиса, с одной стороны, и службы защиты прав потребителей, оценивающих чужие поставки, с другой стороны. В этом море внутренних интеракций и формируется способ обслуживания внешних потребителей.

Обслуживание является частью коммуникаций, прервать его значит потерять потребителя из виду. К кому в таком случае он обратится?

Межструктурное взаимодействие

В таких жестких системах, каковыми являются современные фирмы, наибольшие проблемы возникают на границах компетенций и полномочий, в пробелах между зонами ответственности разных подразделений. Координация работы подразделений, осуществление совместных проектов и заданий с помощью постоянно действующих рабочих групп придадут компании надлежащую гибкость, уменьшат зоны безответственности и сократят периоды бездействия, когда проблема оказывается пограничной.

Остановить этот процесс значит превратить живую компанию в конструктор из кубиков или конструкцию из ящиков. Между ящиками не проходят обменные процессы и электрические сигналы!

Разработка продукции (создание инноваций)

Второй по значимости процесс (первым является обработка и передача информации). Разработка продукции – процесс хлопотливый. Он требует наличия творческих команд, состоящих из сотрудников разных подразделений. Необходимы ресурсы, достаточные, чтобы команды могли функционировать круглый год. Но нужна и воля, чтобы не сойти с этого пути, нужно и терпение, чтобы уметь ждать результата, даже когда кажется, что он так далек.

Процесс разработки инноваций и вывода их на рынок - колодец с родниковой водой. Если вы ежедневно черпаете воду, она всегда будет чистой. Если колодец окажется заброшенным, вода протухнет.

Вот плюсы, которые дает непрерывная разработка: конкурентоспособность компании, запас новинок (запас прочности), улучшение межструктурного взаимодействия, увеличение интеллектуального капитала, повышение творческого потенциала, повышение мотивации квалифицированного персонала, «оживление» всех процессов в компании.

Компания, которая не черпает ежедневно из колодца инноваций, тоже вскоре «протухнет».

Процесс рационализации

Образцовым представляется опыт японцев, где главным является принцип маленьких шагов. Каждый работник на каждом рабочем месте изыскивает возможность внесения улучшений, как правило, небольших в масштабах компании. Один работающий вносит до десятка предложений в год. Большинство из них принимается и внедряется, за что рационализатор поощряется. Улучшения незначительные, но общий эффект огромен. По скорости вывода новинок на мировой рынок японцам нет равных.

Без этого процесса не добиться включенности каждого работника в общий процесс и его заинтересованности в работе компании, не повысить креативности компании, не создать достаточного инновационного ресурса.

Процесс ликвидации

Снятие с производства устаревших товаров, пересмотр товарного портфеля, избавление от низко рентабельных бизнесов, ненужного оборудования и пустующих производственных площадей, сокращение управленческого и вспомогательного персонала, упрощение технологических и управленческих процессов – вот в чем суть данного процесса. А это, в свою очередь, возможно, если каждый работник на каждом рабочем месте научиться избавляться от излишнего и думать об интересах компании.

Заниматься этим от случая к случаю означает связывать ресурсы.

Обучение

Сегодня ведущие фирмы мира на обучение одного работника отводят не менее 20 часов в год. Ведущие специалисты крупных ТНК не менее двух недель проводят в тренинговых центрах своих компаний (в России - куда меньше). Для эпохи быстрых перемен этого недостаточно. Не менее 10% времени фирма должна тренироваться. Интенсивный процесс обучения повысит результативность компании много более, чем на 10%.

Обучение от случая к случаю делают фирму «растренированной».

Управленческий анализ

Позволяет не терять концентрацию, совершенствовать аналитические навыки, заострять коллективный интеллект (а заодно и повышать интеллектуальный капитал) и обострять чувствительность компании к любым внешним событиям.

Прекращение данного процесса для компании равно остановке работы мозга для человека.

Непрерывные процессы

Коммуникации

Сбор, обработка и передача информации

Инновации

Чистка

Тренировки

Рис. 4. Основные непрерывные процессы

Смоделировав свои непрерывные процессы, компания должна тонко рассчитать ритм каждого из них. После чего ритм (если жизнь подтвердит верность расчета) следует соблюдать и лишь при необходимости корректировать.

Глава 7. Информационный центр компании (ИЦК)

Процесс дыхания, если он полностью постигнут и пережит опытом в своем самом глубоком значении, может научить нас большему, чем все философии мира

Лама Говинди

Информационный центр компании, как это явствует из названия, призван обеспечивать ее своевременной и точной информацией, поступающей из внешней среды.

Есть расхожее выражение «Кто владеет информацией, тот владеет миром». В эпоху цифровых технологий, Интернета и сотовой связи иные школьники, днюющие и ночующие в глобальной сети вполне вправе считать себя властелинами мира. Владеть-то они владеют, да толку мало. Если я купил 10 гектаров земли в тундре под сельскохозяйственные угодья или карьер с вычерпанной рудой, то чем я обладаю на деле?

Чем и зачем следует владеть, чтобы если уж и не владеть миром, то эффективно решать собственные задачи?

Прежде всего несколько слов об информации. Сотрудники и в особенности менеджеры высшего звена просто тонут в океане ненужных излишних сведений и данных (а ведь многие думают, что их не достает). Вот что по этому поводу говорит гуру менеджмента Питер Друкер: «Вред, который наносят компьютеры бизнесу, превалирует над их полезностью, поскольку они ориентируют менеджеров исключительно вовнутрь себя. Руководители настолько очарованы получаемыми с помощью компьютеров внутренними данными (пока это все, на что они способны), что у них не остается ни времени, ни желания искать информацию во внешней среде, хотя результаты проявляются именно там. Я сталкиваюсь со все большим числом все менее информированных менеджеров».

Мы сделали акцент на словах «сведения» и «данные» потому что действительно различают понятия «информация» и «сведения». Сведения – это неупорядоченный набор данных, которыми всегда изобилует информационное пространство человека. Информация – это та часть сведений, которая помогает руководителю принимать верные управленческие решения. Ясно, что сведений существенно больше, чем информации. И здесь хочется по-хорошему переиначить известную поговорку «гора родила мышь». Действительно из океана сведений компании и ее боссам необходимо научиться извлекать капли полезной информации, безжалостно «сливая» все остальное в известное место. Вот как это советует делать Джек Траут в своей известной книге «Сила простоты»: «Прежде всего придется признать, что вы не можете усвоить все, что считаете необходимым знать. Когда вы научитесь возводить этот ментальный барьер, дела пойдут легче. Вы сможете расставлять приоритеты, поручать работу другим и позволять событиям развиваться своим ходом. Вы не должны отвечать на все то, что к вам поступает, и прочитывать все материалы. То, что похоже на цензуру – лишь способ самосохранения. Научившись ограничивать информацию, вы почувствуете к ней особый вкус. Будьте беспощадны в борьбе со всеми шумами. Очистите свой стол от ненужных бумаг.

Начните с выделения пары часов с размышления о наиболее критичных источниках информации для вас и вашей компании. Какие информационные письма и периодические издания вам действительно необходимо читать? На какие источники оперативной информации стоит подписаться? На какие веб-сайты необходимы закладки? К каким ассоциациям необходимо принадлежать?

Сократите все это до самого нужного и читайте в первую очередь. Все остальное можно или сократить или отбросить».

А профессор одного американского университета Хью Хекло уверен: «В долгосрочной перспективе избыток технологий означает переход сравнительных преимуществ от тех, кто владеет слишком большими объемами информации, к тем, у кого имеются упорядоченные знания; от тех, кто умеет быстро обрабатывать поступающие сведения, к тем, кто знает, какие данные имеют смысл и почему». Итак, формула такова:

От сведений и данных

через информацию

к знаниям.

И на личном уровне руководителей, и на уровне всей компании, и на более низких ее уровнях следует навести порядок в получаемой информации. Для этого необходимо создать сначала концепцию корпоративной информации, а затем детализировать ее в своеобразную карту компании. На рис. 5 представлен пример такой карты для нескольких позиций.

Директор

Возможности: новые потребности, новые потребители, сторонние изобретения и инновации, новые поставщики, новые законы, новые партнеры, новые цены и условия, инвестиции, кредиты, союзы, ассоциации, профессиональные встречи, круглые столы, обмен опытом, лоббирование, СМИ (PR), консалтинговые услуги, возможности дополнительного обучения, книги по управлению, законы, налоги