Маркетинг-терапия (стр. 13 )

«Экономическая безопасность предпринимательской деятельности» , , Кредитреформа, СПб 2000г.

Что мы должны забыть, чтобы кризис победил

На первый взгляд алгоритм, предлагаемый МТ, кажется стандартным. Но это лишь на первый взгляд.

В реальности расхождения бывают в следующем:

-традиционная компания не в состоянии установить для себя пороговые значения сигналов опасности, да и вообще понять, что такое для нее опасность;

-она не в состоянии переходить от матричной структуры работы к централизованной и обратно к матричной;

-работники обычной компании не подготовлены к работе в кризисных ситуациях;

-традиционная компания плохо умеет принимать, обрабатывать и передавать сигналы, что в кризисной ситуации бедственно;

-руководство в таких ситуациях отделено от сотрудников и действует келейно;

-обратная связь с внешней средой не поддерживается, действия не корректируются;

-кризис не анализируется, не архивируется и не зачитывается в интеллектуальный капитал традиционной компании.

Как видим, расхождения весьма значительные. Поэтому-то реализованная на практике МТ сделает компанию устойчивей к стрессам.

Глава 18. Стратегия, планирование и игнорирование планов

Могучее воображение порождает событие

Монтень

Возможно ли фирме строить долговременные стратегии и планы в водовороте быстрых перемен? Не отменяется ли само понятие «стратегия» в условиях, когда каждый день меняет картину мира компании и ее руководителей?

Метаморфозы одной торговой сети

Компания Агроторг, управляющая сетью магазинов Пятерочка, выбрала для своей работы довольно странную стратегию. В начале 1999г., когда открылись первые магазины компании, сеть была позиционирована как социальные магазины для малоимущих. В послекризисный год число таких людей (во всяком случае тех, кто себя мог причислить к этой группе) приближалось к 80% от всего населения СПб. Магазины имели небольшие торговые площади (300-500м), торговали ограниченным (500-600 наименований) ассортиментом наиболее ходовой продукции по ценам на 10-20% дешевле, чем в других магазинах и универсамах и на столько же выше, чем на продуктовых рынках. Спустя год руководители сети уже преспокойно называли магазины дискаунтерами (магазинами, торгующими ограниченным ассортиментом продукции по сниженным ценам), оговариваясь, правда, что ассортимент Пятерочки пошире – уже до наименований. Ее покупателями на этот момент времени считались представители среднего класса, способные потратить ежедневно около 100-120 рублей. По-прежнему главным преимуществом сети были низкие цены, но и товары там были вполне качественные. Еще через год те же руководители в своих интервью представляли торговые точки магазинами экономического класса. «Наш покупатель – говорил директор сети Сергей Лепкович – это человек среднего достатка, имеющий семью из четырех человек и автомобиль «шестерку». Поэтому у новых магазинов Пятерочка теперь строились небольшие автостоянки, ассортимент расширился до наименований (появились, например, деликатесные продукты). К преимуществу цены теперь добавилось и преимущество гарантированного качества. Любой покупатель мог без объяснений поменять любой товар, купленный в магазине, если он по какой-то причине не понравился. «Гарантия качества и низкие цены» – таков стал рекламный девиз сети. Сегодня ассортимент Пятерочки превышает 3000 наименований, площадь торговых залов новых магазинов, вводимых в строй, более 1000 метров. «Универсамы Пятерочка» – говорится теперь в рекламе.

Есть ли у сети, оборот которой превышает 200млн. долларов, единая стратегия, в чем она заключается?

Монополисты торговли – надолго ли?

Автору довелось беседовать с Сергеем Лепковичем, когда Пятерочка еще не выходила за пределы Питера, имела около 40 магазинов и «была» сетью дискаунтеров. Хотелось знать, что думает руководство сети о конкуренции с универсамами и супермаркетами. Сергей Иванович уверил меня, что ни о какой конкуренции речи быть не может, так как у магазинов разные «линейки товаров» и разные покупатели. Но уже и тогда казалось очевидным, что 50-60 магазинов сети (столько планировал Агроторг открыть в СПб), продающей самую ходовую тысячу товаров (против 5-10 тысяч в каждом из трех десятков универсамов и супермаркетов) – это не просто будущие конкуренты, а претенденты на монополию в розничной торговле Санкт-Петербурга. (Другой вопрос: надолго ли?) Почему я так думал?

Успех «ползучей стратегии»

Ход моего последующего рассуждения одновременно является и анализом стратегии позиционирования магазинов сети, которую иначе, как «ползучей» и не назовешь. Начну с двух тезисов.

1.Стратегия позиционирования, придуманная Рейсом и Траутом, заключается в следующем: компания должна «обнаружить в мозгу потребителя» неудовлетворенную потребность и первой ее удовлетворить с помощью своего товара; после этого потребность и товар становятся неразлучными друзьями, и практически уже никто не в силах отнять эту позицию у лидера. Персональный компьютер – это IBM, лимонад – это Coca-Cola, лучший автомобиль – это Mercedes, копировальная техника – это Xerox, водка – это Россия, футбол – это Бразилия, космос – это Гагарин и т. п.

2.В своей первой книге я привел пример предпринимательской слепоты и плоского мышления российских риэлтеров, которые в упор не видят огромный массовый рынок. Даже два рынка: первый – рынок потребности увеличения жилья на одну комнату, второй – рынок потребности пустить в оборот пустующее жилье, оставшееся у детей от умерших родителей. Причина такой слепоты – неумение и нежелание работать с массовыми потребителями, где маржа прибыли на одну сделку существенно меньше, а работы больше.

Пятерочка сумела использовать обнаруженную потребность крупнейшего сегмента массового рынка, которая не замечалась бизнесом, и даже им игнорировалась как невыгодная. А потребность заключалась в том, чтобы люди на свои крохотные доходы могли купить по доступным для них ценам (то есть без двойной или тройной переплаты) необходимый минимум продукции без страха отравиться или получить заведомый брак. (Что значит покушать пенсионерке? Значит потратить примерно 1000 рублей в месяц. Мелочь какая! Но 1000 рублей на человека в месяц – это рынок емкостью 50млрд долларов в год!) Обедневшее после кризиса население СПб все равно покупало какой-то набор продуктов – что-то в ларьках и на продуктовых рынках (дешево и ненадежно), что-то в супемаркетах и универсамах (надежно и дорого), что-то в специализированных магазинах. Пятерочка отобрала наиболее ходовой список товаров для самого крупного сегмента рынка и предложила его по более низким ценам, чем в магазинах и универсамах. Конечно, чтобы сделать это не в ущерб своим интересам, компании Агроторг пришлось заново проанализировать все факторы и отстроить по-новому все бизнес-процессы розничной торговли, найти пути существенного снижения издержек (закупочная цена, логистика, организация торгового пространства и торгового процесса).

Сэкономив на всем этом, сеть сразу же получила два преимущества перед другими розничными продавцами: более низкая себестоимость и более ходовой товар в ассортименте. С такими преимуществами оставалось ждать, когда сеть настолько вырастет, что сможет удовлетворить потребность покупателей во всех районах города.

Но бизнесмены не ждали

Они вводили в строй по 2-3 магазина в месяц и тщательно изучали спрос покупателей Пятерочки, дополняя ассортимент новыми товарными позициями. Расширялся он не только потому, что к малообеспеченным (как заявлялось прежде) присоединились «средние» – просто за год уровень доходов людей существенно вырос. Это были практически те же покупатели, что и в начале 1999г., но уже ставшие несколько богаче. Затем они же «подросли» до уровня «экономического класса», и, наконец, «созрели» покупать в универсаме – где и выбор шире, и качество понадежнее. И Пятерочка «обернулась» (иначе не скажешь) для них таким универсамом (вполне соизмеримый ассортимент: 3,5 тыс. товаров у Пятерочки и 5-10тыс в универсаме или супермаркете).

Значит ли это, что покупатели сети не заходили в универсамы? Заходили, если появлялась возможность и желание чем-то себя побаловать. Но Пятерочка постоянно ослабляла это желание, предлагая у себя «это же», но дешевле.

Рынок емкостью 50 млрд. долларов

Через 5-6 лет это, быть может, будет уже крупнейшая национальная розничная сеть супермаркетов!!! (Просто крупнейшей розничной сетью России она является уже два года.)

Итак, сеть магазинов Пятерочка, - формулировала она это таким образом или нет, – заняла позицию «мой магазин» у самого массового покупателя города. Кстати, опровергнув один российский стереотип, который заключается в привычке выбирать сегмент рынка лишь по показателю «доходы». Перефразируем известную поговорку: «что для немца хорошо, то для русского бред». Показатель дохода на Западе – очень точный индикатор позиции человека в обществе (образование, интеллект, социальная принадлежность, карьерный уровень, образ жизни, вкусы, стиль поведения – все это самым прямым образом связано с уровнем дохода). Но даже и там с ним обращаются осторожно. Так согласно одному исследованию, в течении 90-х годов 25% американцев побывали за уровнем бедности, и только 2% там осталось. Что же говорить о России, где политические, экономические и социальные катаклизмы за 10 лет так быстро перемешали людей, что ни образование, ни доход, ни образ жизни не могут дать точное представление о потребительском поведении сегодня. Где уж – на небольшую перспективу! Сегодня он «VIP», разъезжающий на новой иномарке, посещающий хорошие рестораны и отдыхающий на Бали, а завтра – безработный, ищущий в долг, чтобы рассчитаться за все за это с кредиторами. Или наоборот, нуждающийся кандидат наук получает заказ от крупной западной компании и в мгновение ока переходит в ранг хорошо обеспеченного. Так что «доходы» - один из самых ненадежных способов долговременной сегментации. И стратегия Пятерочки это подтверждает. Если взять «срез» ее клиентов по доходам в 1999г., то это приблизительно будет 1000рублей на человека в месяц, в 2000г – это уже 1500р, в 2001 – это 2000р., в 2002г – это 2500р. Что это разные группы покупателей? Одни и те же, но, так сказать «во времени».

Таким образом, Пятерочка наглядно демонстрирует нам образец стратегического мышления своих владельцев и руководителей.

От социальных магазинов к сети супермаркетов

Создавая крупнейшую розничную сеть в России, – такая сеть может существовать только, если обслуживает самый многочисленный сегмент рынка, - компания Агроторг все время приспосабливалась к реальным возможностям этого сегмента.

Для этого ей пришлось:

-выработать лучшую закупочную политику (сеть и производитель являются партнерами, развивающими друг друга, а потому предоставляющими друг другу лучшие условия: сеть – самый большой объем реализации, производитель – самые низкие закупочные цены и самые выгодные товарные кредиты),

-создать самую совершенную в розничной сфере России логистику,

-отобрать наиболее востребованный ассортимент,

-обеспечить самую надежную систему контроля качества и гарантий покупателям,

-расти невиданными темпами.

Заняв эксклюзивную позицию в сознании этого сегмента рынка, компания показала, что и в условиях быстрых перемен понятие «стратегия» не отменяется, а приобретает более изощренные формы и имеет более сложный смысл.

Стратегия быстрых перемен в России

Итак, что означает стратегия в период быстрых перемен? Главное, что стоит сказать, стратегия – это такой новый способ отношения к своей компании и потребителям, когда уже нельзя допускать глупых ошибок, действовать вопреки здравому смыслу, когда в каждом шаге компании должно быть максимум четкости, ясности, логики, серьезности, ответственности, продуманности, понимания перспективы, когда авантюризм, расчет на авось, пренебрежение элементарными экономическими и рыночными законами смерти подобно. И это является главной стратегической посылкой для любой компании. Еще стратегия должна опираться на те факторы внешней среды, которые возможно предсказать или которые будут оставаться стабильными в ближайшие десятилетия.

Стабильные факторы

1.Россия станет членом ВТО и начнет играть по общемировым правилам. Экономические условия в России будут близкими условиям в Европе и США. Через 10 лет работа на российском рынке будет означать работу на мировом рынке со всеми плюсами и минусами. Хозяевам компаний придется думать более глобально.

2.Президентом на ближайшие 5 лет останется Путин, а значит его экономический курс сохранится.

3.Экономическое влияние России в мире вырастет, появятся новые стратегические окна географического характера (например, бывшие третьи страны, традиционно дружественные России).

4.Образованность россиян останется на высоком уровне.

5.Доходы россиян продолжат расти.

6.Малый бизнес будет играть в экономике страны меньшую роль, чем в Европе и США, его развитие будет идти низкими темпами.

7.Демографическая ситуация в России будет ухудшаться, появится большое количество более дешевой, но менее квалифицированной рабочей силы.

8.СНГ станет за 5 лет реальной альтернативой Евросоюзу (видимо с единой валютой рублем – тогда рубль может превратиться в третью по силе валюту после доллара и евро).

9.Экологические факторы станут в бизнесе вторыми по значимости факторами после экономических.

10.Потребление в странах «золотого миллиарда» упадет, а конкуренция возрастет. В России потребление будет расти еще продолжительное время.

11.В России по-прежнему сохранятся некие «стратегические окна», каких не будет в других странах ВТО, и они оставят российским компаниям на внутреннем рынке некоторые преимущества.

Определяющей для большинства российских компаний в этих условиях будет та стратегия, которую они исповедуют в работе со своими потребителями, с рынком.

Лучшие стратегии - берите и пользуйтесь

Любая стратегия содержит параметры, учитывающие состояние и особенности конкретного рынка. Однако в ближайшие годы на первый план выйдут более общие параметры, не соблюдая которые, компания вряд ли выживет на любом рынке.

Стратегия – это деятельность по принципу Я-фирма.

Необходимо научиться действовать в изменяющейся среде, как компании одного лидера – быстро и инстинктивно. Это непросто даже для небольшой, но уже хорошо структурированной фирмы, а для большого предприятия – это трудная стратегическая задача. Необходима реорганизация системы управления, ревизия многих технологий, пересмотр отношения к персоналу, к работе в сфере информации, к процессу переобучения и повышения квалификации. Впрочем, эти слова не означают, что следует остановить всю работу, а потом начать с нуля. Далее в главе 19 будет показано, как можно последовательно и постепенно перейти на принципы МТ. Некоторое время есть (для решительных и последовательных время всегда есть) – важно осознание и желание действовать.

Стратегия – это изменение компании более быстрое, чем темп перемен. Инновации по всем направлениям, повседневно.

Питер Друкер называет такие компании «лидерами перемен». «Центральная задача менеджмента XXI века заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации.

Для этого требуется следующее:

1.Политика, направленная на создание будущего.

2.Методика поиска и прогнозирования изменений.

3.Политика внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

4.Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

Главнейшим принципом политики, создающей будущее, мэтр называет необходимость «перестать жить вчерашним днем». Основная задача, по его мнению, заключается в том, чтобы «высвободить ресурсы, расходуемые на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности».

Одним из первых идеологов этого рыночного принципа можно считать бывшего вице-президента Sony Акио Марита, сказавшего еще в далекие 70-е: «Мы должны сделать наши товары устаревшими раньше, чем это сделают наши конкуренты». Логика проста: если мы всегда впереди, то изменения за нами не поспевают. Разумеется, фирма не сможет остановить финансовый кризис (зато она лучше подготовлена пережить его воздействие), политические изменения (но она может быстро перегруппировать свои действия или найти инновационное решение проблемы), крупные экономические или социальные сдвиги (она их чувствует раньше других и имеет возможность подготовиться), но ее прочные отношения с потребителями, способность адаптироваться сослужит ей добрую службу и в такой ситуации. А вот изменения на рынке во многом будет инициировать именно такая фирма.

Стратегия - это выбор верного сегмента рынка, который обеспечит долгосрочную перспективу.

Сегментирование на IT-поле

STR Group создала в г. Новосибирске медиаканал STR-Reports – канал информационной рассылки на информационном поле IT-рынка Сибири. 170 постоянных подписчиков (ведущие менеджеры рынка региона) и 850 анонимных пользователей получают «Новости технологичных рынков Сибирского региона» и другие новостные издания, а наряду с ними рекламу и коммерческие рассылки для именно этой целевой аудитории. Прекрасная обратная связь. Быстро и точно достигаются маркетинговые и PR-цели на данной целевой аудитории.

«Практика создания информационных полей», Маркетинговые Коммуникации №1 2001г.

Сегментация рынка кажется давно уже принятым способом выбора «своего» рынка в России. Идет всеобщий поиск наиболее перспективных массовых сегментов. В середине девяностых газета Коммерсант открыла «новых русских», рынок нуворишей, сумевших за несколько лет своей умопомрачительной (то ли коммерческой, то ли криминальной деятельности) заработать большие состояния и желавших их потратить с столь же умопомрачительным размахом. Она «умолчала» только о том (то ли по незнанию, то ли из вредности), что это рынок без стратегических перспектив, так как любое умопомрачение у здоровых людей быстро проходит, а действительно «помраченные умом» куда-то исчезают. Год назад Эксперт совместно с исследовательской компанией КОМКОН «нашли» еще один сегмент – «новых средних русских», полагая, что уж эти-то действительно надолго.

Однако, если внимательно вчитаться в описание их социального и психологического портрета, то они начинают сильно напоминать поумневших и обедневших все тех же «новых русских».

Сегодня такой сегмент может и есть, но через год-два он распадется уже на несколько более мелких сегментов – стратегию на нем не построишь. Он не объединен общим набором устойчивых потребностей, которые будут в силе и через десять лет.

Кажется странным, но наиболее перспективным сегментом рынка является самый массовый (от 50 до 70% жителей России) и бедный на первый взгляд рынок – с доходами, которые Госкомстат считает средними. Именно этот рынок выбрала себе Пятерочка и всячески стремится утвердить на нем свое первенство. На этом рынке действуют производители продовольственных товаров, парфюмерно-косметических товаров, производители недорогой одежды и товаров для дома, недорогой бытовой техники. Недаром компания Philips называет этот сегмент базовым.

Маргинальный русский менеджер

Если ты плохо спишь

В головном офисе компании Philips было принято решение перевести продажи в России с пятого места на третье, потеснив Sony и Panasonic. Для решения это задачи в московский офис Philips Consumer Elektronics был приглашен Дмитрий Страшнов, сумевший уже заставить россиян полюбить 3 торговые марки фирмы Электролюкс: Электролюкс, Занусси, АЕГ

В России два основных лагеря: корейцы и японцы. Корейцы (LG, Samsung) борются за базовые сегменты, это большие объемы при низкой рентабельности. Японцы (Sony, Panasonic) ушли в «цифру». Для них главное – норма прибыли. Наличие таких разных конкурентов заставило Страшнова выбрать стратегию, которая будет комбинацией из этих двух. Philips - сильный европейский брэнд и идти на поводу у LG глупо. Надо зарабатывать на каждой единице больше. Но нельзя игнорировать и растущие, базовые сегменты. Поэтому, с одной стороны, Philips должен быть в России таким же флагманом, как в Европе. Но и телевизоров с диагональю в двадцать один дюйм следует продавать много. «Тонкость в том, - рассуждает Страшнов - что имидж брэнда не всегда будет соответствовать ассортиментному ряду, который мы предлагаем на рынке. Мы рекламируем плазменные телевизоры, дорогие модели, при этом продаем большие объемы дешевой техники. Люди, которые ищут дешевую технику, в предварительном отборе брэнда зачастую отсекают более дорогой. Хотя плюсы есть – человек приходит за брэндом, видит, что есть и дешевый товар под этим брэндом, и покупает его. Но здесь таится долгосрочная опасность: дешевый товар не может быть дорогим, потому что он другого качества. Поэтому надо: а)делать дешевый товар качественным; б)большие деньги вкладывать в позиционирование брэнда как можно выше». Нешуточное, согласитесь, противоречие.

Кроме того, было принято решение контролировать «свободный ритейл» в регионах. Для этого пришлось искать здесь сильных представителей, чтобы разобраться, кто работает в этом бизнесе, начиная с магазинчика и заканчивая большой региональной сетью.

Формирование новой структуры продаж основано на ряде простых принципов Страшнова: « Я создаю процедуры и правила, нанимаю активных людей. Важно иметь костяк людей, которые а) мыслят теми же категориями; что и руководитель компании; б)надежны и с профессиональной, и с человеческой точки зрения. Они, в общем-то, и определяют успех или неуспех компании. Скажем позволить себе иметь больше половины персонала с к. п.д выше 60-70% сейчас на российском рынке нереально – просто нет этих людей в таком количестве. Поэтому собирается критическая масса, обычно это функциональные менеджеры. Они отвечают за успех своего направления. Они должны быть не только сильны и амбициозны, но и между собой на сто процентов совместимы. Это химия на уровне персональных отношений. Ты, может быть, знаешь меньше, чем твои коллеги, но на подсознательном уровне ощущаешь правильность либо неправильность решений так же, как они. На практике корпоративная культура формируется на уровне «компани-юнита», небольшого подразделения, тем самым костяком – три-пять человек. Как они относятся к бизнесу, какие у них требования к себе и к людям, которые работают с ними. Если высокие, формируется команда, которая плохо работать не может.

Если ты знаешь, что в какой-то конкретной ситуации можно было сделать лучше, но ты не сделал, если тебя это гложет, если ты плохо спишь от этого – только это значит, что все развивается правильно».

По материалам журнала Эксперт №47 2001,

PS. Только российскому менеджеру можно поставить такую абсурдную нерешаемую задачу: и массовый рынок захватить и имидж дорогой марки сохранить – в одном флаконе! Ему – семь футов под килем! Читателям – не пробуйте повторить этот трюк!

Прицел на массовый рынок у этих компаний виден во всем – в рекламе, дистрибуции, оформлении. Много кто продает этому рынку свою продукцию, но мало кто считается потребителями «своим», подобно Пятерочке. По одной простой причине: никто из них не сделал над собой усилие продавать свою недорогую продукцию действительно недорого. Там где нет Пятерочки – то есть практически везде в России – вся продукция крупных российских производителей продается через универсамы, супермаркеты и магазины. А значит она стоит на 15-20% дороже, чем должна (15-20% на совести и розницы, перекладывающей свои завышенные издержки на покупателя, да и самого производителя). В результате из 70% населения лишь 15-20% действительно покупают ее постоянно, а остальные – от случая к случаю, реже реальной потребности. Им приходится покупать на развалах турецкое, китайское и «самопальное» российское – некачественное, но более дешевое. Назовем это «синдромом азербайджанского торговца».

Синдром азербайджанского торговца

Многие фруктово-овощные рынки в российских городах контролируются торговцами из Азербайджана. Такое «кураторство» вроде бы позволяет надеяться россиянам на недорогие свежие овощи и фрукты круглый год. Где там! Даже в разгар сезона (в августе и сентябре) стоимость свежего товара запредельная – в 2-3 раза больше реальной. А более дешевый товар на рынок не пускают те же торговцы. Поэтому наши граждане покупают овощи и фрукты даже осенью в ограниченных количествах. Где логика? Снизь цену в 2 раза, и продукции купят больше в 4 раза. «Зачэм, дарагой туда-суда мотаться? Прывоз одын раз и все – кому надо, тот вазмот, а осталной – какой мне дело!»

Так что первый пункт стратегии – выбрать тот рынок, которые ты сможешь полностью обслужить. Или выбирай только его часть, если существуют какие-то критерии выбора. Но не стоит вместо потребителя-партнера создавать себе «пятую колонну».

Стратегия – это раскрученная торговая марка, способная превратиться в брэнд.

Быстрые перемены и торговая марка (ТМ) – тонкое противоречие. Жизненные циклы товаров становятся короче, и для некоторых из них создание ТМ будет нецелесообразно. Кроме того, разработка долговременных успешных ТМ станет крайне затруднительным делом. Во-первых, потребуется больше денег, чем сегодня (рекламное время м рекламные площади будут более жестко регламентированы законодательно, а их цена возрастет). Во-вторых, понадобятся лучшие идеи (выше конкуренция, меньше времени на раскрутку). В-третьих, повысится риск ошибок (более верно сказать «понизится шанс удачи»). Но успешно позиционированная и продвинутая ТМ будет хорошим щитом для потребителя компании от непрерывной агрессии вес новых и новых идентичных товаров. Как мы уже убедились, потребителю, так же, как и нам, необходима надежность и страховка. ТМ может обеспечить такую страховку.

(Хочется посоветовать осторожно относится к понятию «брэнд». То, что наши производители называют брэндами, на деле является удачно продвинутыми слабенькими ТМ. Они держатся только на громадных рекламных бюджетах, но в сознании потребителей брэндами не стали. На одном из тренингов я попросил участников назвать по три марки пива и в общей сложности их оказалось более десятка. Это не научные данные, но еще одно подтверждение давно известного факта – с брэндингом в России проблема)

Те компании, которые работают сегодня, могут подготовиться к быстрым переменам и попытаться создать или укрепить свои ТМ. Главное, чтобы ТМ оказалась удачно позиционированной.

Стратегия – это верное позиционирование в выбранном компанией потребительском сегменте.

Еще в 1995 году я предложил Невской Косметике рекламный слоган для зубной пасты Жемчуг, который мог быть в то же время и удачным позиционированием: «Укрепляет эмаль зубов». В то время сознание общественности лишь начинало наполняться понятием «защита от кариеса», так как слово «кариес» было у нас малоупотребимо. А вот «эмаль» казалось более понятным и чаще использовалось. Захвати НК эту позицию с Жемчугом, и ее уже вряд ли кто-то смог бы отобрать – в том числе и кариес. Сегодня Новый Жемчуг (наследник Жемчуга) рекламируется как «секрет ваших улыбок». А это совсем не позиция для зубной пасты. Секрет – это у нас от Орбита с Диролом до Максима Галкина с Владимиром Жириновским. (Еще полгода назад НЖ был «защитой от кариеса и свежим дыханием»).

Позиционирование – трудная практика. Читай, не читай об этом у основоположников (американские консультанты Эл Рейс и Джек Траут) – толку мало.

Полка идей

Сфокусируйтесь!

«Наше восприятие избирательно. Наша память крайне избирательна. Беда в том, что мы психологически не способны обрабатывать информацию, которую несет большое количество раздражителей. Поэтому заметным отличием становится только нечто действительно уникальное.

Наше зрение не имеет ничего общего с фотографией как с фиксацией изображений. Человеческую память невозможно «включить», записать информацию, быстро перемотать «пленку» на начало и заново просмотреть.

Какая часть сообщения производителя пробьется в человеческое сознание, во многом зависит от того, что вы продаете. Например, реклама обуви воспринимается потребителями как в два раза более интересная, чем реклама покрытий для пола, вне зависимости от марок и выгод. Потребители просматривают рекламу парфюмерии в среднем в два раза чаще, чем рекламу мебели.

Эти предубеждения прекрасно существуют в нас еще до того, как мы берем в руки газету или журнал. Вот почему первая и вторая марка на рынке получают гигантское ментальное преимущество над более поздними игроками. Они захватывают самые главные отличительные признаки.

Человек, как никакое другое существо на Земле, полагается на обучение. Обучение есть способ получение новой информации, а память – способ ее сохранения. Память – не просто способность запомнить номер телефона, это динамичная система, работающая во всех аспектах обработки поступающих и генерируемых мозгом импульсов. Мы пользуемся памятью, чтобы видеть. Чтобы понимать язык. Чтобы находить дорогу. Наилучший способ проникновения в ненавидящее сложности и неразбериху человеческое сознание – сверхпростое сообщение. Не пытайтесь рассказать сразу все. Сфокусируйтесь на одном ярком атрибуте предлагаемого продукта или услуги и постарайтесь донести его до сознания аудитории».

Из Рейса и Траута

Сегодня мы больше принимаем желаемое за действительной. «Наш магазин позиционирован как недорогой магазин для среднего класса». «Закусочная Х – это вкусное питание для тех, кто ценит время». «Пиво Солодов – качественное пиво». «Лада – ключ к дорогам России» и т. д. Это те идеи, которые хотел бы поселить в сознание потребителя производитель. Что-то вроде «мама, я буду летчиком!» Но давайте посмотрим, получается ли это. Знает ли «весь средний класс» об упомянутом магазине? Разумеется, нет. В зависимости от масштаба рекламы и эксклюзивности товара, потребителями такого магазина могут быть либо жители одного города, либо района. И уже ясно, что позиционирование не удалось. Те, кто ценит время, все равно ассоциируют с ним Mc. Donalds, даже если он один на город, и там всегда очередь, а в нашей закусочной – тишь да благодать. Качественное пиво – это не та позиция, которая может вдохновить пользователя, в пиве ценится вкус. Что касается автомобиля Лада, то, будь он надежен, выбранная позиция была бы великолепна. Увы, напротив, он особо ненадежен, его давно уже занятой в умах позицией является «дешевый». Это его судьба на все времена. Можно добавить к восприятию потребителей немного качества и дизайна, чтобы стать современнее. Удайся это, и «дешевый» станет преимуществом не только на российском, но и на международном рынке, не унижающим достоинство производителя. (Другое реальное российское позиционирование, не связанное с ценой: «Самый быстрый и дешевый ремонт» – не очень, конечно, оптимистичное, зато абсолютно точное и воспринимаемое россиянами).

Если взять политические аналогии, то многие проблемы у политиков возникают именно из-за неверного позиционирования. Пока Яблоко , оно набирало очки и могло составлять конкуренцию даже коммунистам. Но лишь только оно превратилось в «партию несогласия», интерес к нему был утрачен, так как эта позиция занята левыми. Правые в конце 1999г., когда накануне выборов в Думу их позиционировали Кириенко и Чубайс как партию экономической свободы, сумели всего лишь за 2 месяца привлечь 10% избирателей. Но лишь только дело унаследовали Немцов и Хакамада (то ли они правые, то ли левые, то ли они консерваторы, то ли либералы – не поймешь), оно погибло.

Позиционирование неприятно для производителя печальной определенностью, которую необходимо поддерживать – чем мы не являемся и для кого мы не работаем. Правые не могут требовать сближения с Западом (это дело либералов), либералы не могут лоббировать интересы госструктур (это дело партии власти, а Яблоко однажды пролоббировало интересы Цетробанка). Машина, которая за короткий гарантийный период ломается по несколько раз, не может быть ключом к каким бы то ни было дорогам. Качественный утилитарный напиток не может ассоциироваться с роскошью (в рекламе пива Солодов налицо ее элементы).

Стратегия – это долгосрочные цели и принципы работы компании, которые не будут меняться при любых обстоятельствах.

Пример Пятерочки говорит о том, что даже в условиях быстрых перемен ставить долгосрочные цели возможно.

Цели, стратегии? Ответьте-ка лучше на элементарные вопросы

Обязательно ли формулировать такие цели в конкретных показателях (финансовых, доли рынка и т. п.)? Не обязательно. Лучше попытаться максимально точно ответить на ряд принципиальных вопросов.

Принципиальные вопросы

-Какова основная компетенция нашей компании (что мы умеем делать лучше всего)? Является ли она исключительной для рынка и если нет, то можем ли мы ее превратить в таковую? Насколько эта компетенция является долговременной, можем ли мы ее наращивать, как? Соответствует ли эта компетенция изменениям, происходящим на рынке (в мире), какие внешние изменения могли бы ослабить или усилить роль нашей компетенции? Позволяет ли эта компетенция занимать лидирующие позиции на каких-либо рынках? На каких именно? Какие товары и услуги позволяет производить основная компетенция нашей компании?

-Какие сферы бизнеса, какие рынки находятся в сфере интересов нашей компании? Каково соответствие этих сфер нашей основной компетенции и изменениям, которые происходят и будут происходить в экономике, политике, жизни?

-Какие сферы бизнеса, какие рынки не интересуют и не будут интересовать нашу компанию? Почему?

-Каких потребителей мы собираемся обслуживать? (Полезно вспомнить о потребительской лояльности, которую полезно растить, холить и лелеять).

-Почему мы выбираем этих потребителей? Какие их потребности мы считаем долговременными и перспективными для нас? Почему мы уверены, что эти потребности окажутся неизменными или что мы сумеем следовать их изменениям?

-Какую продукцию и какие услуги мы предложим им, чтобы удовлетворить эти потребности? Чем они лучше услуг или продукции, которые уже существуют на рынке?

Почувствуй себя важным

Многие совершающие межконтинентальные перелеты пассажиры неважно чувствуют себя после приземления, в British Airways была введена программа «самочувствия», призванная помочь клиентам восстановить силы после приземления. Специальным образом было адаптировано бортпитание, в полете демонстрировалась видеопрограмма с набором простых физических упражнений. После обеда пассажиры первого класса авиалайнеров компании могут получить пижамы, а после посадки – перекусить в специальном зале ресторана аэропорта. В аэропорту Хитроу они могут пользоваться специальным «залом прибытия» (душ, услуги химчистки, тренажеры). Ежедневно 200 клиентов трансконтинентальных маршрутов «заглядывают» туда. Конкуренты ВА пытаются воспроизвести подходы британской авиакомпании, но ее целевая группа знает, что ВА первой начала практиковать различные методы повышения уровня обслуживания.