Маркетинг-терапия (стр. 14 )

Будут ли способны потребители оценить эти различия в пользу нашей компании, как пассажиры ВА?

-Есть ли у нас долговременная программа поддержания лояльности потребителей к нашей продукции? На каких принципах она построена? Есть ли у нас программа обслуживания потребителей в случаях возникновения форс-мажорных обстоятельств?

-Какой частью, группой наших потребителей мы готовы пожертвовать в крайних обстоятельствах и какие будем обслуживать «до последнего»?

-Какова должна быть компетенция компании для работы с этими потребителями? Как надо развивать эту компетенцию? Есть ли у нас соответствующая программа?

-Какие еще потребительские группы кажутся нам перспективными для возможной работы с ними? Какие их характеристики приводят нас к таким выводам?

-Какие потребители и группы не являются и не могут являться нашими потребителями и почему?

-Какой персонал нам необходим? Какая требуется политика в области работы с персоналом? Какая квалификация персонала требуется, чтобы обслуживать наших потребителей? Есть ли у нас такой персонал? Способны ли мы повышать его квалификацию в русле растущих потребительских требований?

-Какие отношения с персоналом и какая мотивация персонала позволит обеспечить необходимый уровень обслуживания наши потребителей сегодня и на перспективу?

-Каково наше отношение к конкурентам? Кто они, какой компетенцией обладают? Чему они могут научить нас? В чем мы им уступаем? Возможно ли преодолеть этот разрыв и как? Поможет ли это улучшить отношения с нашими потребителями?

Ответы могут быть достаточно краткими, и, тем не менее, они вполне точно определят стратегию компании на перспективу и окажутся работоспособными в условиях быстрых перемен.

Главное, чтобы ответы были честными.

Для тренировки читатель может попытаться ответить на эти вопросы в применении к своей компании или на крайний случай к торговой сети Пятерочка, о которой выше говорилось достаточно подробно.

Принципы компании на 10 лет вперед

Для поддержки стратегии важно разработать принципы, которые будут заложены в работу компании на десятилетия вперед.

Это должны быть:

-миссия, главные цели и задачи компании;

-роль и место организации в общественной жизни того региона, где происходит деятельность компании, принципы ее взаимоотношений с людьми, проживающими здесь, общественная мораль компании;

-принципы построения фирмы как коммерческой организации;

-принципы построения компании как социальной организации, сообщества людей (кто они: единомышленники, работающие на общий результат, наемный персонал, чей вклад может быть ограничен условиями оговоренными в контракте, люди, проводящие большую часть своей жизни на работе и т. п.);

-принципы взаимоотношения с потребителями (правила, которые должна знать и выполнять все сотрудники компании);

-принципы в отношении к инновациям, разработке новых товаров и процессов;

-принципы в отношении к людям (что от них требуется, что не требуется, что им дается, что по отношению к ним допускается и что не допускается, за что они будут поощряться и за что наказываться, что каждая из сторон должна отдавать другой стороне);

-принципы отношения к конкурентам в повседневной работе, в инновационной политике, в рыночном соревновании, в рекламе и информационной политике, в корпоративной морали, в партнерстве или противостоянии;

-принципы руководства компанией, принятия решений, действия в экстремальных ситуациях;

-принципы обучения сотрудников компании, организации тренингового процесса;

-принципы того, какие изменения допустимы и возможны, а какие изменения не допустимы в обозримом будущем.

Полка идей

Стратегия и сотрудники

В реализации стратегии также должны участвовать все сотрудники организации. Основной источник эффективности действий компании – постоянный диалог между менеджментом высшего и среднего звена и участие всех сотрудников в исполнении сформулированной стратегии. В японских компаниях стратегия определяется как сумма всех идей и процессов, необходимых для успешного функционирования организации, как механизма, способного адаптироваться к изменениям внешней среды. Условием достижения подобной гибкости является понимание менеджерами процессов восприятия и движущих людьми сил.

«Корпоративное айкидо», Роберт Пино, Питер, 2001г.

Принципы в чем то повторяют, но в большей степени должны дополнить и обогатить стратегию компании. Они останутся неизменными на продолжительное время и будут приятным островом стабильности компании, даже при очень бурных внешних изменениях.

Глава 19. Как стать МТ-компанией

«Мнут глину, чтобы вылепить сосуд, но пользоваться сосудом позволяет его пустота. Строя дом, проделывают двери и окна, но смысл дома в его внутренней пустоте»

Лао Дзы

Хочется подчеркнуть еще раз, что изменения, которые приведут к кардинальной смене условий бизнеса в России, будут происходить в течении нескольких ближайших лет – возможно трех-пяти. Любая компания имеет время и возможности приспособиться к этим изменениям, любая компания может воспользоваться рецептами маркетинг-терапии. Для этого не обязательно пользоваться услугами консультантов. С этим вполне можно справиться своими силами.

Вспомните все, что следует, освежите память

Если компания работает на рынке уже несколько лет и имеет самостоятельный положительный опыт выживания в наших условиях, то для начала ей понадобится освежить свою память и вспомнить все ситуации, в которых руководству пришлось принимать нестандартные решения.

Вот краткий перечень таких ситуаций, который каждая компания может расширить самостоятельно:

-Финансовый кризис 1998 года.

-Неплановая задержка покупателем большой денежной суммы.

-Неожиданная проверка налоговой инспекции, приведшая к серьезным неприятностям (закрытие счета, приостановка деятельности и т. п.); неожиданный вояж налоговой полиции с максимальным отрицательным результатом.

-Рэкет, чиновничий «беспредел», вымогательство и пр.

-Грубая провокация конкурентов.

-Отказ от сотрудничества критически большой группы потребителей (или самого важного покупателя).

-Проигрыш крупного дела в арбитраже, приведшего к большим издержкам.

-Возврат большой партии некондиционного товара или обнаружение бракованной партии на собственном складе.

-Срыв вашей компанией крупной поставки, которая была чревата потерей важных покупателей.

-Конфликт акционеров, который удалось уладить.

-Утечка важной коммерческой информации, приведшая к материальным потерям.

-Уход большой группы квалифицированных работников, создавший серьезные организационные проблемы.

-Ротозейство нескольких ведущих сотрудников, приведшее к материальным потерям.

-Крупный конфликт в коллективе компании, повлиявший на ее работу и изменение политики компании в управлении персоналом.

-Неудачные рекламные компании, приведшие к материальным потерям (и конфликту с рекламным агентством, если рекламой занималось именно оно).

-Крупные конфликты с партнерами, потребовавшие серьезных усилий для их разрешения.

-Ошибка в выборе и потребительских качеств, возникшая по вине отдела маркетинга, консультирующей компании или полученная в результате проведения маркетинговых исследований.

(Чтобы смоделировать быстрые перемены, представьте, что данные происшествия произошли в течении одной недели)

Перечень для каждой компании индивидуален (хотя фирмы с 5-6-летней историей скорее всего сталкивались с каждой из ситуаций). Очевидно, за короткое время существования фирма прошла через множество кризисов и успешно их преодолела. Следует тщательно проанализировать все обстоятельства каждой ситуации: каковы причины кризиса, как развивались события, как по ходу дела анализировалась ситуация руководством и как принимались решения, что сделать удалось и что не удалось (почему?), как осуществлялось информирование сотрудников и взаимодействие с ними во время кризиса, как себя вели сотрудники и как они были вознаграждены за успешные действия или наказаны за ошибки, какие решения оказались верными и какие неверными, почему, как быстро принимались и реализовывались принятые решения (по возможности хотя бы приблизительно прохронометрировать события), какие уроки можно извлечь (или уже извлечены) из таких ситуаций.

Лучше анализ провести вместе с теми руководителями и сотрудниками, которые принимали активное участие в разрешении ситуации и обладают достаточной полнотой информации. В конце анализа следует сделать главное – подготовить сценарии разрешения каждого из кризисов, типизировать их и, если это возможно, найти некий общий алгоритм действия в кризисной ситуации, который сложился в компании. Он станет прекрасной основой к дальнейшей работе. Дополните его временным фактором – сколько времени необходимо для решения ситуаций, где находится критическая точка и что делать, если в реальности времени окажется втрое меньше.

Проведя анализ (на него понадобится от 1-2 дней до недели), фирма уже станет МТ-компанией, способной не только быстро реагировать и преодолевать кризисы, но и систематизировать, обобщать и использовать в дальнейшем полученный опыт.

Измените структуру принимаемых решений

Сможет ли ваша структуры оказаться эффективной, если темп внешних изменений увеличится? Важно убедиться, что именно благодаря такой структуре принимаемых решений компания сумела разрешать критические ситуации. Если это не таки структура изменилась, можно подумать о возврате к прежней структуре, так хорошо зарекомендовавшей себя в условиях кризиса.

…и пересмотрите структуру компании

Пересмотр следует осуществить на основе новой структуры принимаемых решений, а также исходя из следующих принципов:

-В критических условиях компания действует как Я-фирма, во остальных случаях – децентрализованно, более «демократическим» образом (более мягкая структура с достаточным количеством степеней свободу для каждой структурной единицы).

-Аппарат управления должен быть минимален, как и количество уровней управления.

Создайте информационный центр компании

Цель создания ИЦК - получение, переработка и распределение (в исключительных случаях – архивирование) поступающей внешней информации а также переработка и пересылка внутренней информации компании, имеющей внешние источники. Для чего потребуется решить две главные задачи: выработать критерии отбора внешней информации и смоделировать критические информационные сигналы как сигналы опасности, запускающие внутренние механизмы отработки. В зависимости от размера компании, ИЦК может состоять из одного человека и одного компьютера, а может быть достаточно крупным подразделением, связанным сетью со всеми структурами компании. Для крупной компании создание ИЦК потребует не менее полугода.

Составьте атлас и научитесь пользоваться им

На этом атласе будут отражены все технологические процессы, протекающие внутри – от входа до выхода. В первую очередь, это основной производственных процесс, который начинается от поступления сырья и заканчивается вывозом со склада. Далее, процесс разработки и внедрения новой продукции, процесс создания инноваций, процесс получения и обработки информации, процесс принятия решений в кризисных ситуациях, процесс подготовки и создания рекламы, процесс обслуживания покупателей, процесс принятия рекламаций, процесс организации производственных совещаний, процесс коммуникаций и т. п. Все технологические процессы должны быть расписаны по принципу «поставщик-потребитель» – содержать цепочки поставки от первого внутреннего поставщика до последнего внутреннего потребителя процесса (при этом каждая пара звеньев «потребитель-поставщик» должна содержать описание требований поставщика к характеру и качеству поставки).

Компания

Производственный процесс

Принятие решений

Прохождение информации

Разработка продукции

Обслуживание покупателей

Сбыт

Бухгалтерия

Планирование

Транспортировка

Подготовка рекламы

Действия в критических ситуациях

Обработка рекламаций

Контроль качества

Гарантийное обслуживание

Коммуникации

Рис. 14. Атлас компании (общий вид)

Производственный процесс

Закупка сырья

Поставка сырья

Входной контроль

Поставка на участок

Подготовка производства

Производственное задание

Проверка и наладка оборудования

Обеспечение инструментом и расходными материалами

Производство

Контроль ОТК

Приемка

Транспортировка на склад

Складирование

Погрузка

Оформление накладных

Вывоз со склада

Рис. 12а. Атлас компании (деталь: производственный процесс)

Транспортировка на склад

Требования:

1.Осуществляется на автопогрузчике (марка), общая продолжительность 7 минут

2.На автопогрузчик грузится 20 ящиков, в каждом из которых 50 деталей) (2 минуты)

3.Автопогрузчик подается к воротам склада с литерой А (3 минуты)

4.Груз должен сопровождаться документами:

-товарно-транспортная накладная с указанием вида продукции, количества продукции, времени вывоза из цеха в 2-х экземплярах;

-паспорт партии со штампом ОТК

5.Проверка документов осуществляется у ворот склада (1 минута)

6.Транспортировка внутри склада осуществляется водителем склада (1 минута)

7.И т. д.

Рис. 12б. Атлас компании (деталь: требования к транспортировке на склад)*

*Примечание. Каждая операция каждого технологического процесса описывается во всех мельчайших деталях. Должно быть ясно каковы в точности требования каждого последующего звена (внутреннего потребителя) к поставке внутренним поставщиком – документальное оформление, порядок поставки, время поставки и пр.

Это длительная кропотливая работа, требующая участия каждого из структурных подразделений компании. Крупная компания сможет провести такую работу примерно за год. Для этого необходимо сначала создать специальную временную структуру (рабочая группа, комитет или комиссию) из нескольких человек, которая займется организацией и руководством всей работой. Помощь этой группе окажут и руководители подразделений.

Атлас компании можно назвать атласом качества, так как общее качество каждого из технологических процессов складывается из качества единичных интеракций. Это позволит усовершенствовать и всю систему управления компанией. Атлас покажет какая квалификация требуется от людей на каждом рабочем месте, то есть уточнит профессиональный уровень персонала (и, быть может, позволит в некоторых случаях неплохо сэкономить). Он позволяет обнаружить наличие проблемных зон, узких мест в процессах, зон, требующих ликвидации или реорганизации.

Внедряйте тотальную систему коммуникаций

Необходимо создать единую систему коммуникаций на базе организационной структуры, ИЦК и атласа компании. Эта система должна отвечать определенному набору требований, в том числе, одному главному требованию: информация до любого сотрудника компании (и от рядового сотрудника до высшего руководства) должна доходить в критически короткое время*

*Примечание. Критически короткое время (ККВ) – то минимальное время, которое требуется, чтобы в критической ситуации запустить в компании антикризисную программу.

ККВ – параметр, который каждая компания вырабатывает самостоятельно с учетом ее масштаба, организационной структуры, специфики рынка, географической распределенности потребителей, интенсивности рыночных изменений и т. п.

Разумеется, полностью компьютеризированная компания оказывается в лучшем положении, чем та, которая обходится одним «бухгалтерским» компьютером. Очевидно, что для компании из 3-5 человек это вопрос не стоит столь же остро, как для предприятия, где трудится несколько сот сотрудников («малышам» придется надеяться на телефоны и радиосвязь).

Следует напомнить, что для эффективного коммуникационного процесса требуется иметь ряд важных параметров: какая информация на каком рабочем месте необходима, что является информацией, а что – всего лишь данными или сведениями, требующими дополнительной обработки.

Система коммуникаций потребует достаточно длительной подготовки – не менее года. Она должна вестись одновременно с совершенствованием системы управления, организационной структуры, созданием ИЦК и атласа компании. Потребуется участие специалистов в области компьютерной техники, информатики, рекламы и маркетинга (рекламщики и маркетологи корректируют данную систему, ориентируя на интересы потребителя).

Также как и атлас компании, данная система позволит выявить застойные зоны, улучшить весь процесс управления.

Изменяйте отношение к людям

Повысьте ценность персонала. Полезно вначале проанализировать взгляды, сложившиеся в компании по отношению к работающим там людям. Далее придется продумать постепенный путь перехода на принцип взаимоотношений «работник-партнер», для начала - с наиболее квалифицированными работниками умственного труда.

Это самая тяжелая часть требуемых изменения. Это изменение в психологии управления, в человеческой психологии, а такие изменения никогда не происходят легко. Да и российская традиция не способствует этому. И все же есть две оптимистичные мысли. Первая: не изменив отношения с людьми, нельзя рассчитывать на успех в будущем – то есть подобные изменения неизбежны.

Вторая: для принятия решения на высшем управленческом уровне (принять не в смысле издать приказ, а в смысле принять и осознать всем сердцем) не требуется много времени.

Зато весь дальнейший процесс окажется более простым по сути, хоть и весьма продолжительным по времени:

-оценить интеллектуальные активы компании (не забудьте туда включить такие новые активы, как структура принятия решений и структура компании, ИЦК и систему сбора информации, систему коммуникаций – если вопрос персонала будет рассматриваться после введения данных систем);

-проанализировать благодаря чему и кому они созданы;

-выделить тех сотрудников, которые внесли или вносят в создание данных активов наибольший вклад, пересмотреть трудовые отношения с ними, найти источники и условия активизации их интеллектуального вклада в активы компании и создать для них новые рабочие условия;

-проделать подобную процедуру и с другими работниками предприятия.

Вступление в ВТО создаст новую реальность: компании вступят в соревнование за местный персонал – сначала за наиболее квалифицированный, а затем и за рядовой. Более того, этот процесс начался, и квалифицированных кадров уже не хватает. Можно представить, с какой ситуацией придется столкнуться бизнесу спустя пять лет, и какие условия (виват, эксперты!) будут предлагаться наиболее квалифицированным людям.

Самое смешное в том, что проблема вовсе не в отсутствии хороших работников в России или дефицита квалифицированного персонала. Как говорят зарубежные аналитики, русские чрезвычайно образованны, трудолюбивы, квалифицированы и т. д. (западным компаниям, кстати, всегда без особых усилий – просто за деньги! - удается найти подходящих кандидатов). Проблема дефицита кадров на российских предприятиях в надуманных критериях отбора и неправильном отношении к людям. Вот, например, одно из объявлений:

Компании Х требуется менеджер по маркетингу. Возраст 25-30. Специальное высшее образование обязательно. Опыт работы на («нашем» - авт.) рынке не менее двух лет.

Подумаем, мог ли выпускник ВУЗа по специальности «маркетолог» сразу же получить соответствующую работу? Вряд ли. Далее, семь лет назад у нас был 1995 год (2 года работы + 5 лет учебы в ВУЗе), а высших учебных заведений, в которых готовили специалистов по маркетингу, было раз, два и обчелся. Да и готовить-то их на тот момент было некому. Кого же эта компания возьмет на работу? Как по подобным критериям подобрать классного специалиста?

Вводите непрерывные процессы

Первый такой процесс – разработка и испытание новых товаров. Нет ничего сложного в том, чтобы создать одну или несколько групп из работников разных отделов, поставить рыночную задачу и начать работу. Начать и больше не прерывать ее, а только усиливать и расширять. Этот процесс можно организовать за неделю (другое дело, что его бюджетное обеспечение на первых порах будет небольшим). Второй процесс, не требующий на первых порах никаких затрат, - инновации и рационализация работы на каждом рабочем месте. Начинайте через десять минут прямо с себя. А чтобы к процессу подключилась вся компания, необходимо провести подготовительную информационную работу – общее собрание, специальные брошюры, рекламные плакаты, инструктаж менеджеров всех уровней и т. п. Третий процесс, который следует ввести со следующего месяца – обучение персонала и тренинги непрерывного цикла.

Введение других непрерывных процессов, о которых говорилось выше, можно осуществлять по мере решения предыдущих задач и дальнейшего внедрения МТ-подхода.

Избавляйтесь от штампов в работе

Вы считаете, что в вашей работе их нет? Ошибаетесь. Об одном из них – отношении к персоналу – говорилось в главе 12.

Другие штампы:

-главная цель компании – прибыль (с подобной главной целью не получится хорошо обслуживать потребителя);

-конкуренты – наши враги (вы уже поняли - учителя!);

-наши решения всегда правильны (а просчеты на совести тех, кто их выполняет?);

-мы знаем, чего хотят наши потребители (обычно компании плохо представляют кто вообще покупает их продукцию);

-у нас нет достаточных средств (налицо их перерасход);

-мы лишнего не тратим (экономия на рекламе и инновациях в пользу «собак»);

-нас хорошо знают на рынке (только соседи по офису);

-наш рынок – это…(даже это весьма сомнительно);

-мы хорошо знаем как работают все наши службы (с первого взгляда очевидно: часть из них давно пора ликвидировать);

-у нас отличная продукция (как правило, весьма обычная, если не сказать заурядная);

-у нас первоклассный сервис (это значит, что мы не гоним наших покупателей взашей);

-у нас опытный совет директоров и компетентные руководители (ах, если бы это было хотя бы на 50% так!);

-мы привыкли просчитывать каждый наш шаг (поэтому топчемся на месте, работаем без маркетинга и стратегии);

-у нас небольшой аппарат управления (он очень раздут и слишком часто меняет новые иномарки);

-мы не боимся зарубежных конкурентов, так как наша продукция лучше и дешевле (во-первых, мы их попросту не знаем, во-вторых, продукция хуже, в-третьих, она дороже).

И это только часть вредных стереотипов. Для одних компаний мало пяти лет, чтобы с ними справиться, для других хватит этих строк, чтобы покончить разом и начать новую управленческую жизнь.

Забудьте о стоимости компании, займитесь делом

Разумеется, в ближайшие годы этого не дадут сделать акционеры и совет директоров. Но к тенденции обесценивания собственности лучше начать готовиться заранее.

Каковы предпосылки этого странного на первый взгляд процесса. Мы уже говорили, но повторимся. Политическая и финансовая дестабилизация в первую очередь ударит по валютному рынку, а во вторую – по рынку ценных бумаг. Попросту говоря, при угрозе жизни спасают сначала саму жизнь и лишь потом – облигации и фьючерсные контракты. Рыночная устойчивость компаний станет настолько преобладающим фактором, что он затмит любые биржевые интересы. А единственным возможным источником дохода для акционеров станет получаемая и распределяемая компанией прибыль. Уменьшение прибылей вследствие уменьшения потребительского спроса и, как следствие, рентабельности коммерческих операций приведет к уменьшению объема свободных капиталов, что снизит темпы развития мировой экономики (стало быть инвестиционный процесс замедлится).

Нацеленность владельцев компаний на повышение их стоимости является, с одной стороны, главным признаком нынешнего бизнеса, с другой стороны, его тормозом. Он препятствует инновационному и творческому росту компаний, ставит долговременные процессы и стратегии в зависимость от краткосрочных да, к тому же, не имеющих отношения к самому бизнесу, интересов. Беспрецедентный рывок японских компаний в 70-80-е годы был вызван в том числе изменением их приоритетов. Для их владельцев курсовая стоимость акций и краткосрочная прибыль, в длинном списке приоритетов стояли во втором десятке, а на первые места вышли лидирование по качеству, инновациям, удовлетворенности потребителей. Спустя некоторое время такой подход уже будет важен не для лидерства, а лишь для выживания.

Стоимость акций - искусственный внешний показатель, не имеющий прямого отношения к успешности работы компании. Не случайно, на него может повлиять и удачная PR-кампания, и проблемы в отрасли в целом (и, напротив, кратковременный успех), и ночная бомбежка Багдада. Подобные искусственные факторы однажды подняли до небес стоимость высокотехнологичных компаний, чьи реальные активы попросту отсутствовали, а их заменяли «разогретые» ожидания. Потом все вернулось в норму – дутые деньги есть дутые деньги. Этот показатель не имеет отношения ни к перспективности компании, ни к качеству выпускаемого ею товара, ни к лояльности ее потребителей. Значит он не может считаться целесообразным.

О деловой морали

Создание компании отчасти сродни рождению ребенка. Как бы мы ни писали бизнес-план, какие бы стратегии ни строили, вскоре это дите начинает жить самостоятельной жизнью, хотя нам порой и кажется, что мы им успешно управляем. На какую бы практическую пользу от новорожденного мы ни рассчитывали, купля-продажа – это не совсем та модель, которую мы вправе применять к живому существу, каковым, без сомнения, является компания. Оно заняло место в обществе, оно установило связи, в нем работают люди, связавшие с ним свою жизнь – оно живет так, как считает нужным и как получается. Поэтому показатель стоимости становится атавизмом даже для коммерческой компании, субъекта экономики.

Дети не продаются, а деньги зарабатываются эффективным трудом компании, но вовсе не биржевыми фокусами.

Через тридцать лет, когда экологическое потребление обретет свою силу, это станет нормой экономической жизни, а сегодня МТ-компания просто может взять это на заметку.

Проведите первую ликвидацию

И лучше подобную ликвидацию начинать не с людей, а с того, что труднее отрывать от сердца – устаревшей продукции, устаревших процессов, неэффективно используемого оборудования, помещений и территорий. «Собаки» – самые ненужные, самые затратные позиции в товарном портфеле компании, - потому так и названы в матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), что их слишком уж любят руководители и кормят лучше всех, отрывая средства от действительно перспективных разработок.

Очень важно не перепутать неэффективное, подтвержденное временем, и перспективное, время которому еще не пришло.

И здесь, пожалуй, в первый и последний раз придется сказать о мистике процесса: пока мы не освободили место от старого и ненужного, новое и полезное не появится – таков опыт. Да и вообще, фирма, желающая стать МТ-компанией для начала должна стать «пустой», потому что, как учит Лао Дзы «смысл в пустоте».

Глава 20. Как учить маркетингу

Закон разума, материи и движения

Эндрю Стилл, основоположник остеопатии

Ученик готов, учитель приходит

Китайская поговорка

Самая серьезная проблема обучения маркетингу в нашей стране разбивается на две части: 1)непонятно откуда взялось так много специалистов, способных давать знания на уровне высшего образования, не говоря уж об МВА; 2)излишняя теоретизация подготовки.

Это не теория, а практика

Действительно за 10-12 лет в России появилось достаточное количество хороших практиков, имеющих, в том числе, западное маркетинговое образование. Эти специалисты, как правило, работают на высших руководящих постах в зарубежных компаниях или возглавляют свои собственные. Лишь мизерная часть из них как-то участвует в процессе обучения и подготовки маркетинговых кадров (семинары, тренинги или другие краткосрочные формы повышения профессиональной квалификации). Кто же тогда преподает на сотнях факультетов по маркетингу и управлению сотен университетов, академий, институтов? Чаще всего это либо экономисты, «перековавшиеся» в спецов по маркетингу, либо просто расторопные «преподы», вовремя подсуетившиеся на перспективной ниве – благо преподавательский опыт и квалификация позволяют без труда «осваивать» новые области знаний. Результат получается крайне негативный: выпускники сносно знают теорию, терминологию, научные определения, но понятия не имеют о реальном бизнесе и о том, как свои знания встроить в рыночную действительность. Более того, они настолько далеки от маркетинга, что легче подготовить новых, чем переобучить дипломированных. (Начиная первую книгу, я пересмотрел большое количество российской литературы о маркетинге, как правило, рекомендованной в качестве учебников для высших учебных заведений. Я надеялся найти там российские примеры успешного бизнеса, а нашел ужасающую картину очковтирательства. Это была та же теория, что и в зарубежных книгах лучших авторов, те же западные примеры, но только – о боже! – написанное более сложно, наукообразно, запутанно, непонятно. Если не понятно, что написано в учебниках, где уж понять, в чем суть маркетинга! Впрочем, я напрасно акцентировал внимание лишь на книгах по маркетингу – то же относится к управлению вообще и любому из его разделов, в частности. Боже праведный, кто же рекомендует эти книги?!). Так спустя 5-10 лет Россия получит сотни тысяч дипломированных самонадеянных дилетантов, способных угробить не только компанию, которую они осчастливят своим руководством, но и экономику в целом. А сколько у нас вскоре будет пиарщиков с высшим образованием! И это в стране, где PR отсутствует в силу ошибочного представления хозяев и руководителей СМИ о сути данной деятельности.

Словом, практически вся система высшего образования России в сфере маркетинга (за редким исключением) – такая же, как и МММ система сбора денег. Но в отличие от МММ она работает уже 10 с лишнем лет и подрывает в полном смысле слова экономические перспективы страны. Если не решить вопрос на государственном уровне, русские компании останутся в ближайшие годы без профессионального управления или с тем интуитивным, но недостаточно квалифицированным управлением, которое необходимо, но не в качестве абсолютно доминирующего.

Как же готовить маркетологов высокого класса? Следует отдать себе отчет в том, что маркетинг – это в первую, во вторую, в третью и любую другую очередь, практика, а не теория (кто хочет заниматься наукой, писать диссертации, пусть изыскивая темы в полевых условиях).

Маркетинг – это практика!

Это означает, что наряду с необходимыми минимальными теоретическими знаниями, студенты должна получать навыки, навыки, навыки. Причем теоретические знания студенты могут получать самостоятельно – через хорошо подготовленные печатные, видео и аудиоматериалы (такие, например, как у Открытой Школы Бизнеса Открытого Британского Университета, работающего в России в системе дистанционного образования). А очное обучение должно по большей части сводится к работе с практическими ситуациями в виде тренингов и деловых игр. Что касается теории, то есть ряд обязательных, на мой взгляд, дисциплин для любого квалифицированного маркетолога, без которых не обойтись – это социология, психология, логика, этика, культурология, искусство, литература. Это дисциплины, которые помогут обрести достаточную эрудицию и глубокое понимание человеческого поведения, без чего любые исследования, любой анализ или прогноз потребительских предпочтений невозможны. Учитывая международный характер современного бизнеса, следует кое-что узнать и о народах других стран, для чего потребуется изучать международное право, мировую экономику, мировую историю, мировую политику. Причем, будет лучше, если лекции на данную тему прочтут известные люди в области бизнеса и соответствующих сфер знаний, а не ассистенты, нахватавшиеся по верхам. (Вообще уровень обучения жизненно важен. С самого начала студенты должны ощущать себя частичкой большого мирового бизнеса, мыслить глобально, избавиться от комплексов. Преподаватели, лекторы, тренеры с именем помогут в решении этой задачи). Любой студент с радостью послушает почти легендарного Рустама Тарико.

Маргинальный русский менеджер

Рисковый человек

«Успех бизнесмена Рустама Тарико начался с заимствования им мира итальянского Мартини. Через несколько лет Тарико был готов создать собственный мир – Русский стандарт.

«Я не авантюрист, я рисковый человек – говорит Рустам. – Мой рыночный успех достигается… принятием на себя тех рисков, которые люди обычно не хотят брать. Когда я запускаю принципиально новый продукт на рынок, и все вокруг говорят, что я сумасшедший, я сознательно беру на себя риск».

Еще будучи студентом (было это в 80-е годы), Рустам умудрился переключить большой поток иностранных туристов на гостиницу Россия, где их прежде никто не селил. Затем он лишил валютные Березки элитного шоколада Ferrero, распихав его по обычным московским магазинам и продав за 3 дня его годовую норму. Потом этот же «трюк» он повторил с Martini, почти тут же сделавшись эксклюзивным дистрибьютором этого монстра по России. Вскоре к нему на поклон пришла и суперзвездная UDV со знаменитым виски Johnnie Walker. В конце концов его Руст стал поставлять в Россию примерно 60% всего элитного импортного алкоголя.

Тарико стал задумываться о судьбах России, а точнее, российской водки: «Россия считается родиной водки, и у нас нет российской премиум водки! Как же так?! Россия не может сделать свой символ, которым она гордится. В любой стране есть свой продукт. И кто как не я, работающий в алкогольном бизнесе, понимал эту ущербность».

В 1997г. открывается проект Русский стандарт и в 1999г. на рынок выходит одноименный премиум-брэнд.

«Люди очень быстро забросили Абсолют. Русский Стандарт он свой, там национальные чувства просыпаются. Русские традиционны и все равно будут потреблять русское. За Русским Стандартом – признается Тарико - стоят два года работы – маркетинговые исследования, все, что связано с упаковкой, с бутылкой, с торговым знаком, с именем. Я заплатил очень много денег McKinsey, чтобы узнать, где и как делались подобные проекты и почему они получались или не получались. Если все сделаете правильно, продукт будет успешным на 100%. Но правильно нужно сделать тысячи вещей: выбрать название, определить аудиторию, сделать упаковку, создать правильный вкус, наладить правильную коммуникацию с потребителем, правильно определить цену, организовать дистрибуцию. Вы можете ошибиться с цветом пробки – и все, все рухнет! Многие играют в маркетинг, а не занимаются им: ничего не исследуют, пытаются состряпать какой-то брэнд… Потом им приходится воевать с конкурентами, оптимизировать налоги».

«Идеология нашего бизнеса в том, чтобы предлагать людям товары, которые: а)раньше не существовали – например, такой категории водки, как Русский стандарт, раньше не было – и б)не просто новые, но очень продвинутые технологически, очень актуальные. Мы не любим конкурировать. Мы инвестируем очень много вначале, чтобы с нами было трудно конкурировать».

«Если вам нравится что-то делать, то возникает воодушевление, которое заставляет вас концентрироваться гораздо более серьезно, чем любого другого человека. Одно дело, когда вы делаете работу за хорошую зарплату, а другое – когда вы хотите построить что-то, чего раньше не существовало. Тогда возникает очень сильный драйв, очень сильное желание. Большое желание что-то сделать, вам очень нравится что-то делать, и у вас есть способности. Когда эти вещи совпадают, возникает ядерная реакция, которая дает вам гораздо больше возможностей для успеха, чем всем другим».