Маркетинг-терапия (стр. 11 )

Технологические факторы

Любые изменения в технологии могут привести к изменению той или иной отрасли, а то и всех вместе. Например, еще лет 15 назад не существовало Интернета, сотовой связи, электронной почты. А сегодня эти технические решения буквально преобразили все сферы бизнеса, интенсифицировав коммуникации, ускорив развитие и усилив конкуренцию. Создание цифрового формата изменило технологию звукозаписи, производство звуковоспроизводящей аппаратуры, технологию передачи телевизионного сигнала и приблизило эру новой индустрии – цифрового телевидения.

Товары, которые устарели:

-катушечные магнитофоны (скоро их судьбу разделят и кассетные);

-пишущие машинки;

-грампластинки;

-игровые приставки.

Достижения мировой науки и техники, способные привести к созданию новых сфер бизнеса или прорыву в существующих:

-клонирование;

-расшифровка генома человека;

-создание квантового компьютера;

-электронная торговля;

-создание или изобретение альтернативных источников энергии.

Говоря о технологических факторах, полезно помнить, что в бизнесе важны не только технологии, основанные на научно-технических открытиях и разработках. Способы контроля и учета продукции, способы обслуживания потребителя, способы доставки продукции, способы рекламы и PR, способы управления, способы обмена информацией внутри компании и т. п. – это тоже технологии, и в них тоже возможны серьезные прорывы. В главе 16 мы поговорим о розничной сети Пятерочка. Пример Пятерочки иллюстрирует возможности новый технологических процессов нетехнического характера. (Само собой, розничная сеть – не новинка для мирового рынка, этот тип торговли существует уже много десятков лет. Но для российской экономики такая организация розничной торговли оказалась по-настоящему инновационной и показывает подлинную силу новой технологии в традиционной отрасли).

Волна множества подобных технологических факторов также ожидает в ближайшее время российскую экономику.

Маркетинг-терапия – это пример новой технологии

Экономические факторы

-Процентная ставка Центробанка.

-Обменный курс национальной валюты.

-Уровень инфляции.

-Банковские процентные ставки по личным вкладам.

-Мировые цены на сырье (важнейший фактор для российских сырьевых и обрабатывающих компаний).

-Финансовый мировой кризис.

-Создание Евросоюза.

-Характер экономического цикла (подъем или спад в экономике).

-Рост или падение доходов населения (этот социальный фактор мы вправе отнести и к серьезным экономическим).

Крупные экономические факторы влияют на всех участников рынка, их различное сочетание определяют дифференцированное влияние на различные отрасли.

Политические факторы

Имеются ввиду политика в сфере экономики. К данным факторам можно отнести следующие:

-Налоговое законодательство. Так в России один из самых низких подоходных налогов в Европе, что должно стимулировать рост заработной платы. А вот высокая ставка единого социального налога сильно его тормозит. В России попросту отсутствует внятная государственная политика в сфере малого бизнеса, поэтому уже на протяжении 5-7 лет количество малых предприятий в России не растет. В ряде европейских стран (Италия, Германия) малый бизнес дает от 50% до 80% налоговых поступлений в государственные бюджеты.

-Таможенное законодательство. Недавнее введение нового налога на подержанные иномарки – пример такой политики. Случайно или нет, но его введение совпало по срокам с остановкой работы и «газовского» и тольятинского конвейеров (а ведь должно было по мнению инициаторов поддержать российских производителей автомобилей). Ну а затем машины подорожали, что скажется все на том же малом бизнесе.

-Политика в сфере военной промышленности. Для России это особенно важная сфера, так как ее тяжелая промышленность основана на военной промышленности Советского Союза и является существенной частью российской экономики. Она связана прямыми партнерскими отношениями с большим числом других отраслей – сырьевой, энергетической, транспортной, строительной, станочной, химической, научной, образовательной и др. Увеличение военных госзаказов стимулируют рост данных отраслей.

-Антимонопольная политика.

-Политика в области рекламы и средств массовой информации.

Маргинальный русский менеджер

Страх – двигатель внешней торговли

ВСМПО – Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение - крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиационной промышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за 2 года до этого на завод пришел новый директор – Владислав Тетюхин, которому было тогда 60 лет. Он понял, что ВСМПО надо переориентировать на Запад. «Мы видели, какое здесь было финансирование. Было понятно, к чему всё идёт, абсолютно понятно. И нужно было именно там прорваться - так Тетюхин описывает подоплеку выбранной стратегии, - чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать было бесполезно».

Сегодня ВСМПО – поставщик номер 1 титана для Airbus (70% потребности) и номер 2 у Boeing (17% потребности). Это кажется невозможным, особенно если учесть, что в 90-м году 100% продукции уходило на внутренний рынок. На самом деле, все просто, никаких маркетинговых секретов: поездки, презентации, сертификация. Владислав Тетюхин рассказывает: «Начало было такое. В 1997 году мы объездили практически все авиационные компании, везде делали презентации. Начали мы даже не с этих фирм, собственно, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку, потихоньку мы начали расширяться…. В 1998 году «Боинг» заключил с нами контракт на пять лет, сделал нас поставщиком номер два». Просто - медленная, планомерная кропотливая работа. Надо было только сделать выбор.

О причинах своего успеха и успеха ВСМПО Тетюхин говорит так: «Страх, желание и понимание, что можно прорваться».

По материалам консультационной компании Альт «Менеджмент роста 2001»

Мы перечислили отнюдь не все факторы внешнего окружения в каждой из групп, но даже и этого ограниченного перечня достаточно, чтобы оценить разнообразие и грозность источников неожиданных перемен. При этом мы ориентировались на российские факторы, а для компании, работающей на мировом рынке важны еще общемировые и национальные факторы тех экономик, в которых она участвует (например, Лукойл пострадал от иракского конфликта и политики иракских властей, а Северсталь – от антидемпинговых преследований в США, зато Юкос и Сибнефть осуществляют слияние для усиления своего положения в мировой нефтяной отрасли).

Теперь их можно анализировать, прогнозировать, контролировать изменения и включать в существующий ряд факторов для принятия стратегических решений.

SWOT-анализ. Не хочешь – не проводи

SWOT – это аббревиатура из четырех английских слов. Strenghts – сильные стороны товара, услуги, идеи, организации, системы, менеджера, человека. Weakness – слабые стороны того же самого. Opportunities – возможности, открывающиеся во внешнем окружении в связи с происходящими изменениями. Threats – опасности, которые исходят оттуда же в связи с тем же. В русском варианте более коротко: плюсы – минусы, опасности – возможности (см. рис. 8)

Плюсы Опасности

Минусы Возможности

Рис. 8. Поле для SWOT-анализа

В левый верхний квадрант заносятся все достоинства обсуждаемого предмета, а в левый нижний, соответственно, - все его недостатки.

В правый верхний квадрант следует записать все угрозы, какие только могут возникнуть и оказать влияние на объект, левый нижний – то место, куда помещаются лучшие перспективы и возможности, таящиеся во внешнем окружении. Далее матрица анализируется, что дает еще одно объективное основание для принятия решений.

Маргинальный русский менеджер

Получить ответы на все вопросы

Альварес Сантьяго, коммерческий директор испанского производителя текстильного оборудования ATYC (поставляется в 60 стран мира) на вопрос, чем отличается российский директор-тескстильщик от зарубежного, отвечает: «Российские первые лица похожи на своих коллег в других странах тем, что на стадии выбора поставщика и принятия решения неоднократно сравнивают и взвешивают каждую единицу оборудования так, как если бы речь шла о замужестве любимой дочери. Жесткие переговоры, скрупулезное сравнение параметров, проверка надежности элементов аппарата… Но есть и отличие. Русские очень долго прорабатывают решение. При этом они пытаются получить ответы на все вопросы, включая чисто теоретические или те, ответы на которые практически невозможны или бесполезны. Они вполне вписываются в уже существующий тип, который сложился в тех странах, где работа ведется в условиях жесткого прессинга и слабой предсказуемости рынка».

Рынок легкой промышленности №25, 2002г.

Если говорить о компании в условиях быстрых перемен, то список ее достоинств и недостатков, внешних угроз и возможностей видимо будет достаточно быстро меняться. Реклама может устареть, качество обслуживания, напротив, - улучшиться; угроза усиления конкуренции из-за вступления в ВТО может обернуться новой возможностью получения более дешевого кредита. Поэтому чем чаще менеджмент компании будет проводить SWOT-анализ, тем лучше для нее.

Удобные места проведения:

итоговое совещание, самолет, поезд, лимузин, баня, рыбалка, топ-менеджерский междусобойчик, отпуск, прогулка с коляской, любовницей или собакой.

Важно отметить следующее: некоторые параметры могут оказаться сразу в двух списках, и это вполне нормально. Например, привычка компании обходиться без посторонних инвестиций и кредитов – весьма важный плюс с точки зрения общего платежного баланса, надежности и устойчивости компании, свидетельство умения менеджмента жить по средствам. С другой стороны, это ограничивающий фактор, препятствующий более высоким темпам развития, полноценному инновационному процессу. Или то же вступление России в ВТО: с одной стороны, это угроза усиления конкуренции, с другой стороны, это возможности нахождения более дешевых поставщиков или новых выгодных партнеров.

Не следует бояться забыть какой-то важный фактор или занести его не в ту графу. Главное в анализе – постоянное совершенствование данного навыка и опыта, динамика происходящих изменений, на фоне которых значение отдельных ошибок стремится к нулю. Словом, полезно набить руку. Что мы и сделаем. Для примера проанализируем несколько известных субъектов общественной жизни.

Президент России – вглядитесь в его работу

Достоинства

Решительность, ответственность, умение принимать взвешенные решения, выдержка, расчетливое поведение в экстремальных ситуациях, уважение к интересам других (граждан, ветвей власти, бизнесменов, политиков, государств и пр.), дальновидность.

Недостатки

Недостаточное внимание к вопросам экономики (в частности, малого бизнеса), терпимость к действиям иных государственных деятелей, недостаточный (это гипотеза) авторитет у руководителей ведущих государств мира.

Опасности

Дискриминационные экономические условия в отношении России со стороны ведущих стран мира, изменение миропорядка после иракской войны, усиление активности мусульманских экстремистов и террористов, размывание президентских инициатив на более низких и региональных уровнях, снижение мировых цен на энергоносители вследствие возможной войны в Ираке и других быстрых перемен, увеличение сырьевой зависимости России вследствие замедления темпов роста в экономике (из-за медлительности правительства в сфере экономики), отдаление от стран «третьего мира» из-за сближения с развитыми странами.

Возможности

Заинтересованность традиционных партнеров Советского Союза и стран СНГ в укрепление отношений с Россией, в создании единого экономического пространства на базе СНГ с единой валютой – рублем, построение равноправных отношений в бизнесе с европейскими странами на основе их некоторой сырьевой зависимости от России, помощь развивающимся странам на основе культурных и гуманитарных ценностей.

Футбольный клуб Спартак. Один шанс или тысячи?

Достоинства

Футбольные традиции, футбольная школа, квалифицированный тренер, международный опыт, успешная коммерческая деятельность, большой годовой бюджет, опыт селекционной работы, московская прописка (привлекательна для иногородних).

Недостатки

Неадекватность руководства команды, мешающая трезво оценивать события, кризис в финансах, сложный психологический климат в коллективе, скандалы последнего времени, неудачные выступления в международных соревнованиях в последние года, политика в отношениях со СМИ, потеря зрительской аудитории и болельщиков.

Опасности

Утрата авторитета, утрата у соперников «комплекса Спартака», усиление европейского футбола из-за лучшего финансового, кадрового, научного и рекламного обеспечения, затруднения в пополнении клуба сильными игроками (из-за их нежелания играть во второсортной по международным меркам команде).

Возможности

Растущий трансферный рынок (позволяющий найти малоизвестных, но хороших игроков), быстрое развитие детских футбольных школ России (есть талантливая молодежь), рост конкуренции в российском футболе (что способствует развитию всех клубов, в том числе, и Спартака), открытый доступ к футбольной информации мира, позволяющий использовать тактические и научные новинки.

Экономика России. Вялое, но светлое завтра

Достоинства

Растущая сфера, улучшившиеся налоговые условия, относительно дешевые и доступные сырьевые ресурсы, большой внутренний рынок при одновременной низкой конкуренции, инвестиционная привлекательность отдельных отраслей, большое количество образованных и дешевых рабочих кадров, защищенность законами РФ, наличие внешних рынков для ряда отраслей экономики (сырье, энергоресурсы, космос, авиация, вооружение, судостроение, и пр.).

Недостатки

Дисбаланс в сторону сырьевых отраслей, плохо развитая кредитно-банковская сфера, недостаток инвестиционных ресурсов, невысокая инвестиционная привлекательность для иностранных инвесторов, высокий единый социальный налог, низкая рыночная квалификация высшего управленческого звена и собственников, зависимость от чиновничьего произвола, низкая мотивация занятых в экономике наемных работников, малый опыт работы на международных рынках, огромная территория рынков (большие логистические издержки), изношенность большей части российского оборудования.

Опасности

Вступление в ВТО, последствия войны в Ираке (они пока неизвестны), сокращение мирового производства с одновременным увеличением числа участников и сокращением маржи прибыли в ведущих отраслях, рост политических проблем (например, Ирак, Палестина), замена образованных российских кадров кадрами из бедных стран (ведет к снижению сначала компетентности, а затем и конкурентоспособности), ужесточение экологических требований.

Возможности

Вступление в ВТО (снятие барьеров для российских предприятий, более дешевая цена некоторых российских товаров), открытые для российских предприятий рынки ряда бывших третьих стран, привлекательность российского топливно-энергетического комплекса для европейских стран, рост доходов в российских граждан, стимулирующий развитие экономики, инвестиционная привлекательность российского рынка, вывезенный капитал, который при определенных обстоятельствах можно вернуть, перспектива сотрудничества с европейскими странами и США в построении общемировой системы безопасности от военных и террористических угроз.

Области активных действий

Смысл SWOT-анализа в том, чтобы выявить наибольшее число внешних факторов и разбить их на управляемые группы. Неважно чего больше – плюсов или минусов, опасностей или возможностей. Число здесь менее значимо, чем качество. Один плюс может перевесить все минусы, а одна новая возможность способна открыть громадные перспективы. Важнее всего выделить те области, где необходимы наиболее активные действия.

Внешнее окружение – это как раз то место, где начинаются быстрые перемены. Прогноз основных тенденций этих перемен дан в начале книги. Теперь мы поговорим о других источниках угроз, и в первую очередь о том, который мы в этой главе почему-то назвали третьим кольцом обороны.

Глава 14. Конкурентов не бывает, мистер Траут!

Никто тебе не друг, никто тебе не враг, но каждый человек тебе Учитель.

Индийская поговорка

Роберт Пино в книге «Корпоративное айкидо. Философия боевого искусства и современный менеджмент» предлагает свой взгляд на конкурентов и конкуренцию, точнее на конкурентную психологию:

«Как добиться того, чтобы навсегда забыть о конкурентах? Как уничтожить своих соперников? Основанная на принципах айкидо стратегия предполагает принципиально другой образ мышления. Менеджеры должны попытаться ответить на вопрос: «А не лучше ли использовать ресурсы компании для реализации стратегических инициатив и для дальнейшего углубления стержневой идеологии компании?» Тактика, основанная на предвидении времени и атаки конкурентов, позволяет сконцентрироваться на «Изюминке» вашей компании. Факторы, обуславливающие деятельность компании, заключают неограниченные возможности ее роста».

Как «затерли» хорошее слово

Смысл того или иного слова, употребляемого людьми, со временем претерпевает изменения. Слово «мир» для русских людей всегда ассоциировалось с редкими периодами российской истории, когда не велось войн. Лев Толстой в своем знаменитом романе «Война и мир» представил нам все глубины и широты этого слова. Почти столетие после этого страна не могла воспользоваться открытием писателя, так как одна война по-прежнему сменяла другую. И вот сегодня слово «мир» воспринимается более по-толстовски, более в смысле «весь белый свет», чем это было когда-либо. И жизнь начинает меняться в сторону этого более широкого смысла.

Слово «перестройка», означавшее «изменение в работе чего-либо, усовершенствование», было взято Михаилом Горбачевым как вполне технический термин для обозначения косметических перемен в коммунистическом строе – создать «социализм с человеческим лицом». Но в силу завышенных ожиданий советского общества это понятие наполнилось более политическим, экономическим и общечеловеческим смыслами и, в конечном итоге, привело к быстрому крушению коммунизма и в СССР, и в других странах мира.

Примерно то же вскоре может произойти со словом «конкуренция». Это слово латинское и одним из его смыслов является известные всем «соперничество», «соревнование». Но есть и другой смысл: «совместная забота». Это забытый всеми смысл, позволяющий совершенно иначе посмотреть и на его производное «конкурент». Получается, что это некто, заботящийся о том же, о чем и ты. О чем же можно заботиться вместе с конкурентом. Сдается, только об одном – о потребителях.

Хочешь не хочешь, а со словарем не поспоришь – с конкурентом можно соревноваться (а то и вести войну), но можно и проявлять совместную заботу о потребителях. Кажется Ленин (извините, если Маркс) выражался в том смысле, что нет ничего более сильного, чем идея, овладевшая массами. Как убеждают выше приведенные примеры, новый смысл известного слова может стать такой увлекающей идеей. И у второго смысла слова «конкуренция» есть все шансы превратиться в эту идею.

Майкл Портер грозит нам с четырех сторон

Главный в мире специалист по конкуренции Майкл Портер видит ее такой, как показано на Рис. 9

(Для верстальщика: стр. 35, рис. 4 из моей первой книги)

Угроза вторжения новых участников

Рыночная власть продавца

Отрасль. Всеми силами добиваться выгодного положения среди текущих конкурентов

Рыночная власть потребителей

Угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей.

Рис. 9 Конкурентные силы по Портеру

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал отрасли.

Согласно Портеру цель корпоративной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния сил конкуренции или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

«Власть», «сила», «давление», «защищена» – вот терминология этой концепции, и она с очевидностью означает терминологию конфликта. Компания по доброй воле должна проникнуть на поле сражения и вступить в борьбу одна против всех. И она должна не только устоять, но и одержать победу, чтобы не быть раздавленной остальными. Интересно, что согласно Портера и потребители – сторона противодействующая, и ее требуется завоевать, покорить, сломить ее власть, задавить.

В портеровской системе координат отдушина лишь то, что количество участников ограниченно. Большинство рынков носит характер олигополический, где 80-90% пирога делят 5-7 главных конкурентов (компаний, марок), поэтому сильному игроку противостоит не сонмище конкурентов, а лишь несколько серьезных соперников. С кем договоришься, кому двинешь из-под тишка, от кого «сделаешь ноги». Словом, жить можно. А что произойдет в эпоху быстрых перемен, когда участников много, и они меняются словно в калейдоскопе? Здесь оружие может быть только одно – нейтронная бомба. Увы, тогда и потребителям достанется, а точнее, от них ничего не останется. Так может быть действовать каким-то другим образом? Может война должна смениться миром? Причем, миром в толстовском смысле?

И две тысячи лет война

Конкуренцию выдумали те, чье сознание было сформировано столетиями войн, конфронтации, заговоров, закулисных махинаций. Это понятие взрастили и выпестовали люди с хищнической психологией, для которых вырвать кусок из чужих зубов было делом не только почетным, но и привычным. «Либо съешь ты, либо съедят тебя!» – было столетиями написано на знаменах всех известных бизнес-интервентов. Продолжением войны между компаниями была война внутри компаний. Либо бизнесмен задавит работника и получит прибыль, либо победит последний, и тогда ты разорен. Весь двадцатый век был долгой дорогой от войны наемного работника и работодателя к их сотрудничеству на взаимоприемлемых условиях. Управление персоналом, мотивация, корпоративные правила, миссия и принципы компании, эргономика рабочего места и рабочих помещений – все эти и многие другие инструменты управления людьми уже не кажутся орудиями завоевания и эксплуатации. Это, в том числе, и попытки понять, что такое человек на рабочем месте и как с ним целесообразно взаимодействовать. Результатом этих попыток явилось простое открытие: человек может приносить наибольшую пользу компании, если он является равноправным партнером компании (см. гл. 12). С внутренней войной было покончено, Просвещенной компании удалось найти внутренний баланс и на этом уровне победить свои же хищные инстинкты. Пока – концептуально, но все же.

А вот снаружи по-прежнему маячит Призрак Конкуренции.

Как один Траут гонялся за одним Клаузевицем

Главным Катехизисом этой идеологии стала вышедшая в 1986 г. талантливейшая книга двух известных американских консультантов Эл Рейса и Джека Траута «Маркетинговые войны» (Питер, 2000г.). Она посвящается «одному из величайших маркетинговых стратегов, которых когда-либо знал мир: Карлу фон Клаузевицу». Прусский генерал Карл фон Клаузевиц в 1832 (!!! – авт.) году выпустил книжку “О войне”, где описал стратегические принципы, ведущие к успеху в любой битве. Этот опус так загипнотизировал Эла и Джека, что их не смущали ни давность книги (основатель Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов радикальнее – он выбрал за исходную базу своей идеологии древнекитайский «Трактат о военном искусстве»), ни несколько иная платформа для ее применения.

«Война – неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков» - утверждает Карл фон Клаузевиц.

Высказывания генерала великолепны, а их маркетинговая трактовка, предлагаемая американцами, весьма логична. Что ж, многие генералы умны и точны в высказываниях, тем не менее, их бытие определяет их сознание. Их удел – война или подготовка к войне. Мир – дело людей и бизнес политиков.

Генеральские принципы

Каково же применение генеральского наследия?

Сами названия глав говорят о многом: «Принцип силы», «Превосходство оборонительной позиции», «Поле битвы», «Принципы оборонительной войны», «Маркетинговый генерал». А дальше, разумеется, больше:

«В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание излюбленной тактики и стиля работы.

О чем это говорит?

Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые компании все чаще и чаще приходится планировать как военные операции.

Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов. (Интересно, как это можно будет использовать в эпоху быстрых перемен, когда мы даже не знаем имени конкурента, который появится завтра и предложит нечто совершенно новое, к чему мы не готовы? – авт.). Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники: мужество, верность и непоколебимость».

Чтобы понять как авторы применяют военную науку Клаузевица, перейдем к наиболее интересной главе книги «Стратегический квадрат». Как показано на Рис. 10, «стратегический квадрат» разбит на четыре части.

Из каждых 100 компаний

Одна должна держать оборону

Две должны наступать

Три должны занимать фланги

94 должны вести партизанскую войну

Рис. 10. Стратегический квадрат

Авторы рассматривают американскую автомобильную промышленность, где правит бал «Большая четверка»: General Motors, Ford, Chrysler, American Motors. За первой 59% рынка, на долю второй приходится 26%, третья довольствуется 13%, ну а у четвертой едва заметные 2%. Рейс и Траут на примере этих корпораций демонстрируют четыре типа ведения войны.

General Motors – лидер, имеющий наибольшую долю рынка и его дело вести оборонительную войну, защищать завоеванные позиции.

Ford – это №2. Его мечта – увеличить долю рынка. Если он отберет 10% у AM, его собственная доля увеличится на 0,2%, а если отберет 10% у GM, она возрастет на четверть. Поэтому атаковать надо не слабого, а именно GM, отыскивая бреши в его позициях.

Chrysler должна остаться в стороне от битвы двух лидеров и проводить фланговые атаки. (Знаменитый Ли Якокка, возглавлявший Chrysler в начале 80-х выпустил первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль).

American Motors по выражению Рейса и Траута должна «уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном». Она не в состоянии не только конкурировать с GM и Ford, но не способна на фланговые атаки. Ей следует найти сегмент, который достаточно велик, чтобы быть прибыльным для партизанской компании и слишком мал, чтобы привлечь акул, то бишь лидеров (AM так и делала, лидируя с автомобилями типа Jeep).

И, наконец, резюме авторов:

«Давайте снова вернемся на поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер. Если вы пойдете через гору, значит начнете наступательную маркетинговую войну. Возможно вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак. Если, стремясь избежать атак конкурентов, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.

А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее нужно было оборонять. И слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился».

Согласитесь, интересные аналогии. Многие с удовольствием прочитают эту книгу. А некоторые и вовсе предпочтут аргументы сих замечательных авторов, убежденных, что данный подход позволит доминировать в новом столетии. Вот что написано в предисловии этой книги: «Эта книга о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая, - «Маркетинговые войны» и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее выживания в XXI веке».

Хочется добавить: с револьвером под подушкой.

Вот почему маркетинг-терапия предлагает иной подход.

Кто такие конкуренты

В конце 70-х годов, когда гордый и холодный, как айсберг, Xerox обнаружил, что из принадлежащих ему 85% рынка копировальной техники осталось 15%, а остальные поделили японцы, он сначала не поверил, а затем разозлился. Президент компании Дэвид Кернс пригласил консультанта Дэвида Нэдлера, и она принялись изучать положение дел. Выяснились две вещи: во-первых, прародитель копировальной техники видел рынок не таким, как он есть. Во-вторых, он выпускает некачественную продукцию. Рынок поменялся, и большинство заказов на копировальную технику поступало не от крупных компаний, а от мелких и средних, нуждавшихся в простой недорогой технике. Японцы уловили это на несколько лет раньше, что и предопределило их успех. Что касается качества продукции, то этот вопрос оказался более тонким. Аппараты Xerox были воплощением новейших технических достижений и выполняли многие сложные функции, до которых японцам было как до Луны мухе. На первый взгляд они были совершенней и качественней. Но потребитель считал иначе – аппараты часто ломались (простой достигал 80% рабочего времени) и нуждались в ремонте, дополнительном обслуживании, создавали проблемы, да, к тому же, были нашпигованы редко используемыми функциями. В представлении потребителя они оказывались некачественными. Разобравшись в этих хитросплетениях, Xerox сумел достойно выйти из ситуации, для чего ему понадобилось около пяти лет, полный пересмотр всего технологического процесса, модельной политики, переобучение всех 100.000 работников.

Хуже ли стал Xerox как компания, как производитель, как участник рынка, как работодатель? Наверняка лучше. Почему? Потому что воспринял науку, преподанную ему японскими компаниями. На подобный же вопрос – «почему конкуренты помогают стать лучше?» - просто и ясно ответила директор Института парикмахерского искусства и эстетики Влада Татьяна Шаменкова, когда сравнивала свое заведение с конкурентами – школой Май: «Мы учимся друг у друга. Иногда мы опережаем их, а бывает, что мы перенимаем то, что придумали они. Мы нужны друг другу». Итак ответ прост: конкурент – это учитель.

Конкурент – это учитель

И чем более сильный конкурент, тем большему и тем лучше он может научить нас.

Кто в американской автопромышленности General Motors? Учитель, сенсей. На протяжении целого века эта компания демонстрирует образцы рыночного поведения: разработка товара, сегментация рынка, позиционирование своих моделей, инновационное превосходство, технологическое лидерство, высший класс корпоративной культуры и корпоративного управления. А кто такие Ford, Chrysler, American Motors? Ученики. Одни лучше, другие хуже, одни талантливее, другие попроще. Но и учителю есть чему поучиться у своих учеников. Когда в начале 70-х японцы входили на американский рынок, пытаясь зацепиться за первый процент доли рынка, Ford для них был недосягаемым гигантом и, конечно, уважаемым учителем. Но и на предприятии Генри Форда Второго умели не терять концентрации. Исследуя продукцию новичков (Toyota) на заводе разобрали и снова собрали ее примитивные и неказистые с виду машины по принципу обратного конструирования и выяснили страшное: в отличие от совершенных американских машин «японцы» собираются без специальной ручной подгонки деталей на сборочном конвейере. Пришлось учиться у новичка (ученика!!!) работать по-новому.

Так что, уважаемые господа, мистер Рейс и мистер Траут, - никаких опасностей, никаких засад и перестрелок, никакого камня за пазухой и базуки за плечами – полный маркетинговый мир, согласие и поголовная учеба.

Нет сильных и слабых конкурентов, есть учителя и ученики, есть знания и навыки, есть стремление делать что-то лучше, чем это делают другие. А еще есть нежелание учиться, самонадеянность, лень, привычка сваливать свои неудачи и незнания на кого угодно – на плохих работников, на злого гения Чубайса или на тех же других (конкурентов).

На российском косметическом рынке одной из первых компаний оказалась акционировавшаяся фабрика Свобода. Она научилась сама и научила других производить качественную косметическую продукцию и продавать ее оптом со склада своим многочисленным рассредоточенным покупателям. Невская Косметика сделала следующий шаг: создав мощную дистрибьюторскую сеть (более сотни партнеров по всей стране) и скоординировав ее работу, она научила этому другие компании. Долго прозябавшие Уральские Самоцветы, преобразовавшись в Калину и взяв самое лучшее у коллег (сегодня, например, их дистрибьюторская сеть еще мощнее, чем у Невской Косметики), всем своим ученикам преподали прекрасный урок маркетинга – сегодня они выводят на рынок не только новые торговые марки, но создают парфюмерную моду (Калина с помощью артистов, телеведущих, спортсменов готовит серию «Запах года», продавая духи с каждым запахом только в течении 12 месяцев).

Не тратьте попусту вектор силы

Если поместить компанию на поле конкурентных битв по Портеру, то она окажется зажатой как в тисках. На рис 11 как раз показана диаграмма всех имеющихся сил в маркетинговой войне.

Потребитель

В

Усилие по работе с потребителем

D

А С

Фирма Усилие конкуренции Конкурент

Рис. 11. Диаграмма сил участников маркетинговой войны

Суммарный вектор усилий компании, если она вступает в конкуренцию с другой фирмой (АВ – DА), окажется меньше усилия АВ – усилия по обслуживанию потребителя.

Вот на что придется тратить усилия и ресурсы, конкурируя (воюя!) со всеми:

1.Постоянный сбор информации о контактах и связях компаний-конкурентов, досье на руководителей (как предлагают делать г-да Рейс и Траут).

2.Изучение рекламы конкурентов для выяснения ее сильных и слабых сторон и последующего рекламного противодействия, медиа-борьбы.

3.Постоянная корректировка собственной рекламной политики в соответствии с рекламной политикой конкурентов.

4.Разработка новых торговых марок, нужных лишь для того, чтобы соперничать, а не для того, чтобы удовлетворять потребителей (Пример: британская IDV на выпуск конкурентами водки Vladivar (направленной на атаку ее марки Smirnoff) ответила выпуском водки Popov, идентичной продукту конкурента и до сих пор гордится этим трюком).

5.На регулярное изучение отношения своих потребителей к товару конкурентов.

6.На устранение возможного ущерба, который причинят вашей компании соперничающие с вами конкуренты (раз уж война, то жди в гости партизан и опасайся растяжек на двери).