Маркетинг-терапия (стр. 2 )

Отдайте себе отчет в неизбежности событий,

и они произойдут!

Придется навсегда распрощаться со сверхприбылями, экономией на качестве и ужасным сервисом, что, впрочем, россиянам по силам. Нелегким будет переход на западный бухгалтерский учет.

Серьезной проблемой станет изменение реальной роли наемного персонала, особенно тех, кто создает интеллектуальный продукт (инженеры, конструкторы, разработчики, ученые, консультанты, специалисты в управлении, топ менеджеры и др.) и чей труд пока недооценен работодателями. Эти квалифицированные люди понимают свою роль в работе компаний, использующих их уникальные навыки и знания. Общее положение дел в стране вынуждает их мирится с дискриминацией. Вступление России в ВТО откроет профессионалам новые возможности, и первыми почувствуют это их сегодняшние наниматели.

Следует упомянуть о компаниях, добывающих и продающих земные ресурсы. Если в начальный период вступления в ВТО их не ожидает неприятностей, то через 10-15 лет ситуация изменится. Общемировое сокращение производства, появление альтернативных технологий и источников энергии поставит поставщиков сырья перед неизбежным выбором – либо они сами возглавят тенденцию ресурсосбережения, либо вымрут как мамонты без шансов на клонирование.

Вступление в ВТО имеет и свою приятную сторону – русский бизнес получит доступ к зарубежным финансовым ресурсам, к более дешевому и качественному импортному оборудованию и вряд ли об этом пожалеет.

Реструктуризация российской экономики приведет к тому, что перспективными станут отрасли современных монополий – энергетических, коммуникационных, жилищно-коммунальной сферы. Их демонополизация создаст новые подвижные рынки, много новых независимых участников и межотраслевые кластеры.

Не так страшен…

То есть для российских компаний долгосрочные перспективы не столь уж и плохи. Те, кто пройдут сложный период турбулентности, связанный со вступлением в ВТО, получит хорошие шансы на выживание. Российский рынок велик сам по себе и будет быстро расти. Политика президента такова, что нашему бизнесу в ближайшие годы могут открыться пока незнакомые возможности: Европа, Северная и Латинская Америка, Арабские страны, Африка, страны Юго-Восточной Азии. И для тех, кто удержится на российском экономическом бездорожье, сюрпризов там ожидает не многим больше, чем в соседней лицензионной палате или государственной налоговой инспекции.

Как снежный ком

Как быстрые перемены отразятся на деятельности конкретных субъектов бизнеса, что может быть нарушено в обычном сценарии деятельности компании?

Процесс идет по нарастающей. Сначала изменения приводят просто к серьезным трудностям, а потом все катится как снежный ком.

Нарушается финансовая стабильность, что таит в себе опасность невыполнения бюджета

Быстрое изменение таможенных тарифов и цен на энергоносители, общая нестабильность в финансовой сфере, неожиданные изменения цен на сырье и комплектующие, резкие колебания спроса, ведущие к нарушению финансовых потоков вызовут затруднения в планировании финансов даже в среднесрочной перспективе, в выполнении бюджетных обязательств.

Снижается надежность партнеров по бизнесу

Часть из них перестает выполнять обязательства, что требует регулярного аудита партнерских отношений, более частых и интенсивных контактов с фирмами-партнерами, повышенного контроля за осуществлением сделок. Возрастает роль устойчивых связей, способствующих большей предсказуемости.

Возникает потребность вводить приоритетны в иерархии сделок

Фирма превращается в ненадежного плательщика по своим обязательствам. Придется установить приоритеты в осуществления сделок и платежей, соответствующие возможностям, целям и задачам компании. Да и сами обязательства придется сократить.

Вследствие возникающих перебоев в финансовой сфере возможны и проблемы во взаимоотношениях с государственным органами (лицензирующие, налоговые и др.)

То, что нарушение обязательств перед государственными органами, возникает по объективным рыночным причинам, безразлично этим организациям. Но и конфликты с ними – вещь опасная сама по себе.

Падают продажи вследствие изменения потребительских требований, структур рынка, ухудшения работы торговых партнеров и по другим «потребительским» причинам

Несвоевременные выплаты за проданную продукцию – это полбеды, падение продаж – это уже серьезная проблема. В чем причина? Изменился потребитель? Не сработала реклама? Снизили усилия менеджеры по продажам? Появились новые конкуренты? Застопорилась работа дистрибьюторов или розницы? Установить истинную причину в короткие сроки затруднительно, а последствия усиливают финансовую нестабильность компании. Склады переполняются нереализованной продукцией, нарушается логистика, возникает опасность остановки производства.

Сбиваются технологические процессы

Это естественное следствие предыдущих пунктов. Сбои поставок сырья и сбои продаж приводят к перебоям в технологическом процессе. Хорошо, если это процесс, который можно в любой момент остановить и в любой момент начать сначала. Иначе компании грозит крах. (Впрочем, регулярные сбои в техпроцессе заставят руководство его проанализировать и, возможно, позволят упростить, повысив надежность и снизив ресурсозависимость).

Уменьшается время разработки товаров

Рынки быстро меняются, периоды стабильности сокращаются, убыстряются и процессы, происходящие в компании. Время разработки товара – одна из важнейших характеристик эпохи быстрых перемен. Необходимость сокращения этого периода потребует новых подходов к самому процессу разработки, к новому товару, к потребителю.

Снижается качество разработки нового товара (да и любой разработки компании)

Время не позволит детально прорабатывать все характеристики и параметры. Хорошо это или плохо - вопрос не столь однозначный. Многие крупные компании и сегодня не усердствуют в проработке характеристик инноваций, стремясь для начала просто «попасть в потребность». И лишь затем дорабатывают товар до идеала. Тем не менее, снижение качества разработки способствует повышению общей неопределенности.

Начинается ужесточение дисциплины

Работники штрафуются за нарушения, идут массовые увольнения, появляются недовольные и обиженные. Это вполне естественная реакция руководителей на собственные неприятности. Кажется, что дисциплина упала, компания стала неуправляемая.

Психологический климат в компании ухудшается

Возникает недоверие друг к другу, страх увольнения. Внимание к рабочим процессам притупляется, зато заостряется внимание к межличностным факторам, общей атмосфере в компании. Качество рабочих процессов снижается, что сказывается на общем качестве работы компании.

Повышается текучесть кадров

Люди начинают искать себе более надежное место работы. Они с радостью покидают компанию, не дожидаясь, пока их уволят.

Корпоративные знания компании постепенно размываются

Это происходит вследствие ухода квалифицированных кадров. Стирается индивидуальность компании, которая определяется совокупностью особенностей сотрудников и способом работы самой компании.

Нарушается алгоритм внутренних информационных процессов

Образно говоря, информационно прозрачная до сей поры компания становится все серее и серее. Рвутся внутренние связи, качество функционирования внутренней информации, ее своевременность и достоверность снижаются. Информационная среда компании становится менее динамичной и адекватной внешним процессам.

Внутренняя координация ухудшается

Структурные элементы компании, менеджеры среднего и низшего звена уже не могут работать столь же согласованно, как и в период стабильности. Возникают конфликты личных, структурных, профессиональных, карьерных и финансовых интересов. Работа отходит на второй план и становится всего лишь одним из инструментов в межличностной борьбе.

Процессы принятия решений все более осложняются

Отсутствие достоверной информации о положении дел внутри компании и за ее пределами (во внешней среде), общее снижение управляемости компании вынуждают руководителей предприятия действовать по наитию, интуитивно, полагаясь на собственный опыт и управленческий инстинкт (что вообще-то не столь уж плохо). Количество управленческих ошибок возрастает, а их результаты оказывают все более негативное воздействие на общую устойчивость компании.

Парадоксально, но усложнение процесса принятия решений приводит к потребности… упростить процесс принятия решений и управления в целом

Чтобы избежать управленческого хаоса, приходится упрощать работу компании, ее технологические процессы. Попытка стабилизации в условиях дестабилизации. Структура компании испытывается на прочность и во многих случаях не выдерживает. Ликвидируются целые направления работ, товары и товарные группы, закрываются цеха, дочерние компании, увольняются люди, продаются неликвиды. Чтобы выжить, необходимо уменьшится. Уменьшаясь, можно вовсе пропасть.

Испытывается на прочность основная компетенция компании

Что мы делаем лучше других? как именно мы это делаем? почему мы так делаем? – вот вопросы на которые надо ответить руководителю, чтобы определиться с основной компетенцией (если он еще не определился). Увы, при описанных выше условиях эта важнейшая характеристика компании становится менее выраженной и может исчезнуть вовсе. Это будет означать идеологическую гибель компании, за которой наверняка последует и фактическая.

Поэтому, при любом уменьшении, при любой ликвидации, при любом упрощении управления руководству компании следует стремится к сохранению основной компетенции как главнейшего ресурса компании.

Президент компании Офис СПб Владимир Трифанов говорил, что после 17 августа совет директоров решил: работников увольнять нельзя, так как именно они являются наиболее ценным ресурсом компании, в котором «хранится» основная компетенция фирмы – способ продажи канцелярской офисной продукции клиентам и способ их обслуживания.

Продуктовые торговые марки и корпоративная торговая марка обесцениваются

Это является естественным следствием общей ситуации на рынке, снижения качества продукции и обслуживания, уменьшения объема рекламы, финансовой нестабильности. Сокращаются соответственно и общие активы компании, снижается ее инвестиционная привлекательность. Но если при этом компании удается сохранить репутацию, привлекательность для потребителей и стоимость ее торговых марок на рынке, фирма получает дополнительные ресурсы управления и выживания (сильная торговая марка, как и основная компетенция фирмы – это последние рубежи отступления, дальше которых нет в перспективе ничего, кроме чистого неба и скромной пенсии).

Акции компании падают, сохранить фирму на рынке все труднее, почти невозможно привлечь инвесторов или взять кредит

Рассчитывать приходится лишь на свои силы. Хотя, если быть до конца честными, то это с самого начала лучше – рассчитывать именно на свои силы. А эпоха встрясок, перемен – всего лишь возможность увидеть ошибки и просчеты, спрятанные за временными успехами на рынках дефицита и сумасшедшего роста.

Данный сценарий оптимистичен. Сохранив основную компетенцию и сильные торговые марки, ликвидировав в компании все устаревшее, отжившее свой срок, переосмыслив управленческие принципы и уменьшив ненасытные аппетиты, компания выживает. Компания, работающая на принципах маркетинг-терапии не ждет прихода кризиса, а сама стремится к внутреннему росту и развитию.

Титаник

Стоит задуматься о лексике бизнеса, привнесенной в него истинными технократами: «структура организации», «технология обслуживания», «цепочка посредников», «отлаженный механизм», «схема работы», «сбытовая сеть». Эта лексика напоминает о старом идеале бизнеса – надежном непотопляемом лайнере, горделиво рассекающем укрощенные воды рыночных океанов, оплоте стабильности, жизненного успеха и банковских гарантий.

Вскоре любое подобное сооружение рискует стать Титаником. Почему такая модель компании не вписывается в новые условия? Во-первых, современная организация к этим условиям совершенно не готова. Во-вторых, к ним не готовы и менеджеры.

Коммерческая организации. Большие амбиции, большие расходы, большие проблемы

1.Многоуровневые структуры компаний слишком неповоротливы, бюрократичны, чтобы давать быстрые ответы на быстрые перемены.

2.Компании отягощены издержками (гигантские офисы, раздутые штаты, неоправданные зарплаты, 80% продуктов вчерашнего дня -«собаки» по классификации Бостонской консультативной группы - в ассортименте большинства компаний и пр.).

3.Жирок издержек делает фирмы все менее чувствительными к опасностям и возможностям, возникающим во вне. Они живут в собственном временном измерении, утрачивая связь с реальностью.

4.Нанятый персонал формально исполняет свои обязанности и не чувствует себя в единстве с компанией. Юридически обусловленное мышление делает его статистом (в японских компаниях с их пожизненным наймом эта проблема менее остра).

5.Система планирования до сих пор сориентирована на достижение долгосрочных финансовых целей и исходит из устаревших представлений о стабильности, надежности, сниженных рисках и повышенных гарантиях.

6.Несмотря на видимую технологичность современных компаний, отнюдь не все процессы в них непрерывны и эффективны (к примеру, обратная связь с потребителями и изучение их потребностей, работа над новой продукцией, ликвидация отжившего, сокращение издержек, ассортиментный анализ, обучение и тренинги, обратная связь с персоналом, мониторинг окружающей среды).

А ведь там, где между процессами существуют интервалы, перерывы, паузы, могут возникнуть бреши и пробоины под воздействием внешних ударов. Ни один спортсмен не выйдет на соревнование «неразмятым».

«Неразмятые» компании «невработанные» в тот или иной процесс в новых условиях рискуют «получить серьезные травмы», «снизить результаты» и, в конце концов, «сойти с дистанции».

Менеджеры. Их губит страсть к карьере и зарплате

1.Как явствует из западной прессы, западные менеджеры (вопреки российскому стереотипу) не любят самостоятельно принимать быстрые решения и брать на себя ответственность. Подчиненность, подконтрольность, дисциплина, подотчетность, действия в соответствии с инструкциями, минимальный риск, стремление переложить ответственность на начальство – это их стиль.

2.Система подготовки менеджеров до недавних пор была построена на столь же устарелых представлениях, как и система планирования компаний. Большинство действующих менеджеров имеют устаревшую фундаментальную подготовку.

3.Менеджеры скорее готовы для утонченных карьерных конкурсов («посмотрите, как растет мой IQ!»), чем для жестокой изматывающей повседневной борьбы с внешними обстоятельствами.

4.Привычка к высоким зарплатам и льготам делает их уязвимыми и нервными в условиях урезания расходов, бонусов, привилегий.

5.Естественные отношения между менеджерами одной компании основаны на взаимной конкуренции с целью занятия более высоких постов. Их способность к партнерству друг с другом в интересах компании является ограниченной. Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров утверждает: «80% мыслей менеджера заняты тем, как повлиять на других людей и отстоять свои интересы»».

(Говоря «организация», «менеджеры», мы имеем ввиду западные фирмы и западных управленцев, а также наши, копирующие свою работу с западных компаний и учебников).

Критерий истины

Вот что такое поле для быстрых перемен. Оно уже не похоже площадку для гольфа с неторопливыми буржуа в виде живых декораций. Это сумасшедший Диснейленд, где вместо резино-технических изделий действуют их полные живые аналоги.

Эпоха быстрых перемен

есть

критерий управленческой истины.

Идеал перемен: голодный тигр

Понятно, почему современные компании не соответствуют быстрым переменам и новым требованиям. А какой должна быть компания, чтобы принять вызовы 21 века?

Компания ближайшего завтра – голодное и изворотливое существо с зорким взглядом, великолепно развитой интуицией и мгновенными реакциями, умное, хорошо обученное, отлично натренированное, истерзанное бесчисленными схватками и неусыпной 24-часовой вахтой. (Киничи Омае, президент японского отделения фирмы McKinsey заметил еще в 80-е годы: «Японские фирмы-победители похожи скорее на уцелевших в соревновании на уничтожение, чем на дотошных разработчиков стратегических планов»). Это живой организм, в котором все процессы абсолютно согласованны.

Новая фирма верит в то, что непрерывные перемены, форс-мажор, один день не похожий на другой – это и есть бизнес, это и есть настоящая деловая жизнь, это и есть единственные возможные условия экономики и что других не бывает. Выживать и преуспевать – одно и то же.

Идеал перемен: некто с хорошими манерами

При этом, в отличие от своих далеких и близких предшественников, такая фирма – парадокс – не является хищником по природе. Это существо с хорошими манерами, честными намерениями, позитивным взглядом на мир, общество, потребителей, партнеров и конкурентов. Ее путь – широкое партнерство. 100 лет назад бизнесмены и знать ничего не хотели о нуждах своих покупателей, но вскоре почувствовали экономическую потребность их изучать. В конце 20-го века дальновидные бизнесмены говорили о потребителе как о своем господине, диктующем что и как делать, в чем опять-таки проглядывала меркантильная подоплека, а не осознание равенства сторон. Успешные фирмы завтрашнего дня не подстраиваются под своего потребителя и не лебезят перед ним, а сотрудничают в самом прямом смысле слова. Для этого требуется не только другое мышление, другой образ действий, но и по-новому создаваемые организации – как уже говорилось выше, не иерархические схемы и умозрительные интеллектуальные конструкции, а «живые существа», обладающие всеми признаками живости. Только они смогут уцелеть в условиях быстрых перемен, и только они преуспеют. И жизнь и кошелек.

(Возможно, такой идеал кому-то покажется противоестественным и для самого бизнеса и для бизнеса быстрых перемен. Аргументы ищите в книге).

Знаком наступающего будущего и не просто знаком, а поистине брэндом представляется марка LG. Малиновый кружок с подмигивающей рожицей. Простое дизайнерское решение, основанное на окружности и прямой линии, сначала поражают своей «детскостью», несерьезностью. Ну какая солидная компания украсит свои деловые документы подобными примитивными каракулями! И правда, в 20 веке такое могли себе позволить разве что представители бизнеса развлечений или производители продукции для детей, но никак ни глобальные компании. Корейская супер-фирма изменила это представление. Поменяв претенциозное название GoldStar на короткое и выразительное LG, усилив его визуально карикатурной рожицей, компания указала верный путь в ближайшее будущее – путь очеловечивания бизнеса, путь демократизации экономики, путь партнерства и равноправного сотрудничества. Удивительно ли, какой рывок удалось сделать корейцам на рубеже веков и по технологическим результатам и по экономическим?

Глава 2. Маркетинг-терапия.

Постепенный путь к спасению

Выше всех тот, кто знает, что ничего не знает

Лао-Цзы

Итак, быстрые перемены требуют перемен и в подходах к самому бизнесу. Подходы маркетинг-терапии (МТ) и знаменуют эти перемены. Можно ли утверждать, что предлагаемые подходы абсолютно новы. Скорее, это всем известные принципы, собранные в новую систему. Понять и применить их не столь сложно. Для этого потребуется лишь немного воображения, немного мудрости, немного мужества и много дисциплины. И еще чуть-чуть детской способности учиться и удивляться.

Принципы маркетинг-терапии : сотрудничество внутри, сотрудничество снаружи

Маркетинг-терапия проводит аналогию между деятельностью компании и работой человеческого организма.

Маркетинг-терапия является практической технологией организации управления компанией в условиях быстрых перемен.

Маркетинг терапия показана любой компании, хотя степень ее эффективности становится выше с увеличением масштаба фирмы.

Маркетинг-терапия может быть внедрена в работу компании самостоятельно, что существенно повышает ее практическую ценность.

Маркетинг-терапия также является идеологией управления в современных условиях и требует глубокого осознания и полного принятия ее принципов.

Маркетинг-терапия не является догмой, может быть изменяема и дополняема, причем самой компанией (при условии, что ее принципы поняты правильно).

Маркетинг-терапия считает своей главной целью создание таких организаций и способов управления, когда компания способна к самонастройке под любую внешнюю или внутреннюю задачу.

Маркетинг-терапия решает задачи, а не проблемы. Проблемы являются результатом вчерашнего дня и вчерашних решений. Маркетинг-терапия исходит из задач сегодняшнего дня и смотрит в завтра. В компании, организованной на принципах МТ, проблемы исчезают по ходу решения задач.

Маркетинг-терапия подразумевает непрерывность всех процессов, протекающих внутри компании и вне ее, - везде, где ее интересы постоянны.

Маркетинг-терапия – это технология сотрудничества, а не борьбы.

Маркетинг-терапия снимает все проблемы конкуренции, так как отрицает ее значение (а также наличие в традиционном смысле слова) на рынках в условиях быстрых перемен.

Маркетинг-терапия снижает издержки, высвобождает ресурсы (в том числе расходуемые на цели конкуренции) и позволяет использовать их с максимальной эффективностью.

Маркетинг-терапия основывает свое технологическое и идейное преимущество 1)на эффективном использовании информационных ресурсов компании и 2)на таком саморазвивающемся ресурсе, как квалифицированный творческий персонал.

Мотивация компании – постоянное развитие персонала, создающего интеллектуальный продукт; мотивация персонала – саморазвитие (в том числе, для усиление своей личной автономности) и укрепление компании, лучше других заботящейся о его развитии и имеющей преимущество на рынке перед другими компаниями.

Цель маркетинг-терапии – создание самонастраивающихся организаций

Бизнес в условиях быстрых перемен будет значительно сложнее, чем бизнес в 20 веке. Придется пересмотреть многие принципы бизнеса, управления, маркетинга.

Главные цели маркетинг-терапии состоят в том, чтобы создать новые компании - сначала конкурентоспособные, а затем и лидирующие на мировом рынке. Компании, обладающие способностью к самонастройке в изменяющихся обстоятельствах.

Миссия маркетинг-терапии состоит в том, чтобы приспособить предприятия к условиям быстрых перемен.

Где граница маркетинга и менеджмента

Почему в употребляемом нами термине «маркетинг-терапия» доминирующим словом является «маркетинг», а не, скажем, «менеджмент»? Ведь вопросы, которые охватывает данная концепция, относятся буквально ко всему управлению компанией.

В последние полвека, когда наука менеджмент и получила свое подлинное развитие, она была по сути своей и наукой, и деятельностью избранных в «башне из слоновой кости». С одной стороны менеджмент включал в себя все (в том числе и маркетинг), с другой стороны он был вещью в себе, «игрой в бисер», он был заносчив и самоуверен, он страдал гордыней и МВАмбициозностью. По сути своей модель океанского лайнера – это и есть менеджмент.

Маркетинг возник как способ ликвидировать большие пробелы в менеджменте в части продаж. Но из прикладной функции вырос новый подход к бизнесу, как удовлетворению потребителей. С них все начинается (постановка целей, выбор рыночного сегмента, идея товара, его позиционирование, идея рекламы, тестирование на предварительных стадиях), ими и продолжается (мониторинг, обратная связь, необходимость корректив, изменение целей). Словом, это деятельность, пронизывающая всю жизнь и работу компании. Она является тем магнитным и идеологическим полем, которое постоянно наведено на компанию. Противодействовать ему означает обречь себя на гибель, сотрудничать значит всегда иметь перспективы.

Маркетинг-терапия открывает перед компанией новые горизонты.

Любая организованная деятельность – это непрерывная борьба между естественным стремление к хаосу и желание во всем устроить порядок и систему. Первое опасно бесконтрольностью, второе – искусственной зарегулированностью всех процессов, причем, на основе устаревшей информации. Значение второй части термина состоит в том, что нужны непрестанные усилия, подлинная терапия в управлении, чтобы примирить эти два противодействующих начала и направить на решение текущих задач организации. Маркетинг-терапия представляется методом, если хотите, «самолечения». Хорошего результата можно добиться самостоятельно.

На рис. 2 дана принципиальная схема организации маркетинг-терапии на предприятии.

Живой организм компании

Я-фирма

Непрерывные процессы

Маркетинг-терапия

Менеджеры

Люди

Рис. 2. Маркетинг-терапия.

Основа маркетинг терапии – работники компании и менеджеры, умеющие работать в непредсказуемых условиях. Главные принципы: работать как Я-фирма, как единый живой организм, в котором все основные процессы текут непрерывно и гармонично.

Глава 3. Маргинальный русский менеджер

Можно носить лапти и не быть простым.

Елена Рерих

Журнал Эксперт (№25 за 2000 год) писал: “Уортонская школа бизнеса (США) в 90-х годах осуществила проект GLOBE (Global Leadership and Organisation Behavior Effectiveness) в 52 странах мира с участием ученых из 64 стран.

Профиль российского бизнеса, представленный на Рис 3, строится на анкетировании 450 менеджеров в трех отраслях.

(для верстальщика – схема со стр. 357 предыдущей книги, гл. 15)

Как должно быть Как есть

Избежание неопределенности

6

Семейный коллективизм 5 Ориентация на результаты

4

3

Дистанция власти 2 Ориентация на будущее

1

Гуманистическая ориентация Агрессивность

Роли (мужская\женская) Коллективизм

Рис. 3 Профиль российского менеджера

Одна линия описывает оценки респондентов о реальном состоянии дел, другая –предпочтения менеджеров по изменению этого состояния.

По мнению исследователей глобальные тенденции заключаются в движении к «созданию условий для большей предсказуемости будущего и снижению непредсказуемости, более демократичным отношениям в бизнесе, большей ориентации на коммерческие результаты при повышении уровня индивидуализма в поведении менеджеров».

Российские управленцы находятся на последнем месте по критерию «избежание неопределенностей» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результат». Высоки оценки по «дистанции власти», что отражает неравенство людей в организациях. По степени индивидуализма Россия находится где-то на среднем уровне, достаточно далеко от признанных авторитетов в области менеджмента. Мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».

Тщательно проанализировав показатели, авторы проекта нарисовали для себя такой портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это противоречивая личность с явно выраженными жестким автократическим стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером».

Без будущего и без харизмы

Первый, кто приходит на ум после прочтения этого отчета, - Борис Ельцин. Властный, авторитарный, внимательный к статусу, открытый, совсем не ориентированный на будущий результат, а лишь на процесс. Символ российской маргинальности. Не имея друзей, политически сильных единомышленников, обладающих властью союзников, в условиях варварского обогащения и разграбления страны на этапе «первоначального накопления», в эпоху небывалого сепаратизма и роста преступности он уберег богатейшую в мире страну, ядерную супер-державу, где живут люди всех вероисповеданий и более 120 национальностей от войны, религиозной розни, административного и экономического краха, развала на уездные княжества, утраты государственности. Горбачев не уберег СССР, Милошевич не уберег Югославию.

Не все так просто с этими маргиналами (в том числе и с их харизмой).

Вторым приходит на ум дед Порфирий, но об этом в главе 20…

Давайте присмотримся

Мы не берем понятие «маргинальный» в кавычки, хотя в западной трактовке оно не является положительной характеристикой. В чем-то это весьма тонкое понятие. Маргинальный менеджер (ММ) означает управленца, работающего в условиях нестабильности, непредсказуемости, а потому в ряде случаев способный приступить закон, нарушить правила и обычаи, выработанные на рынке. При этом он остается в обойме, так как и сами страны, где он работает, по сути страны-маргиналы. То есть, с одной стороны, он вынужден быть таковым, так как условия маргинальны. А, с другой стороны, он нарушает, а потому не может считаться порядочным цивилизованным управленцем. Видимо – рассуждают западные аналитики – у него природа с криминальным оттенком: «Мы вас, конечно понимайт, но руки не подаст».

Хотя стоит ли судить человека, который занялся частным бизнесом, чтобы не умереть с голоду, нарушает законы, не нарушив которые, угробишь бизнес. Да и с точки зрения управления, необходимость ежечасно выбирать между моралью и выживанием, законностью и справедливостью только закаляет, делает человека более тонким, наблюдательным, вырабатывает навыки хорошего психолога и ответственного руководителя. Чем, скажите, это плохо?

В нашей книге есть вставки под рубрикой «Маргинальный русский менеджер», где приведены факты российской жизни и российского управления. Это скорее типичные, чем выдающиеся факты и люди. Одни из них известны, другие не очень, но результатов они добились неплохих, хотя и «ориентированы на процесс». Мы пытаемся разобраться в тех его сильных сторонах, которые могут обеспечить российским компаниям преимущества над зарубежными.

Сильные качества:

1.Привычка принимать решения в экстремальных ситуациях

Набор и характер таких ситуаций разнообразен, не позволяет расслабляться.

2.Привычка брать на себя ответственность за все решения (хотя бы уж потому, что ее не на кого переложить)

Само собой сильная сторона имеет продолжение в недостатках, главным из которых является неумение делегировать полномочия на более низкие уровни управления. С другой стороны, действовать почти всегда приходится в условиях неопределенности и риска. Лучший способ управления в таких условиях – централизованное управление и единоначалие, как в армии. Так что российский ММ чисто интуитивно выбрал адекватный способ управления, чем, конечно же, ограничил собственный управленческий диапазон.

3.Хорошо развитая интуиция

Возможно, интуиция против хорошего управленческого образования – это перспективная ставка в условиях быстрых перемен?

Маргинальный русский менеджер

Человек из МинЗада

1989 год. Советский Союз взволнован сообщением о том, что некий кооператор объявил себя официальным миллионером, заплатив партийных взносов несколько сот тысяч рублей. Знаменитым Артема Тарасова сделала телевизионная программа Взгляд, показавшая нищему советскому народу лицо первого полпреда из будущей счастливой жизни.

Тарасов ничего не нарушал, схема первоначального накопления была проста. Покупается 286 компьютер за 500 долларов на Тайване, продается в СССР за 50.000 рублей (в 2 раза дешевле, чем по госпоставкам). На эти деньги покупается 50 тонн алюминиевого лома (или кормовых фосфатов) по цене 1000 рублей за тонну, которые продаются за границу по цене 1000 долларов. На вырученные деньги ввозятся компьютеры...

Совет министров запрещает кооперативам выходить на внешний рынок. А на Тарасова начинается охота с целью подвести его под «валютную» статью. Став депутатом Верховного Совета, кооператор получает юридический иммунитет, но в ответ на него насылают наемных убийц…

Между тем, Всемирное общество миллионеров YPO, контролирующее третий по размеру капитал в мире, делает Тарасова своим членом (для этого требуется, чтобы оборот твоей компании превышал 150 миллионов долларов), что открывает коммерсанту двери в мировую бизнес-элиту. На своей инаугурации кооператор заявил: «У вас занятие бизнесом – езда на лимузине по широкой трассе, где есть знаки, куда заворачивать, а куда нельзя. У нас – это бег по минному полю. Вступил вправо, влево – взорвался». Тарасов уезжает за границу. Он теряет 50% денег, прежде, чем успевает адаптироваться к местным условиям. Затем он начинает торговать через Интернет на Чикагской фьючерсной бирже, достигнув результата 600% годовых. Новым увлечением Тарасова является шахматный портал в Интернете, с помощью которого он хочет не только заработать миллионы долларов (создав ФИДЕ-коммерс), но и приблизить шахматы к миллионам любителей.

В середине 90-х годов Артем Тарасов предлагал Ельцину создать Министерство по зарабатыванию денег - МинЗаД за 1% прибыли в виде комиссионных, гарантируя в первый год работы 30 миллиардов долларов чистыми в казну государства. Но Ельцин не решился.

Кандидат наук, враг Горбачева и друг Клинтона, человек, который выиграл двухлетнюю тяжбу в королевском суде Англии у местного миллиардера и перед которым официально извинялась Вашингтон пост, Артем Тарасов уверен: «Ты не знаешь, что будет завтра на самом деле. Оптимист живет по интуиции, никакого планирования. Интуиция играет огромную роль, наитие – прекрасное человеческое качество».

Топ-Менеджер, № 2, 2000г.

Классические управленческие концепции уже не поспевают за временем и часто становятся гирями на ногах и шорами на глазах. Мир богаче теории, а интуиция помогает выйти за рамки хорошо известного (а тем более – неизвестного).

4.Высокая креативность, умение принимать нестандартные решения

Впрочем, с точки зрения формальной логики эта мысль является нонсенсом, так как стандартных решений в хаосе не существует. Тем не менее, если смотреть на вещи с позиций теории и практики западного управления, то многие решения российских ММ являются очевидными ошибками. Но обоснование решений обезоруживают своей жизненной мудростью. Зачем такому крупному предприятию СПб, как Хлебный Дом, создавать собственный парк из полутора сотен машин? Транспортировка – это специфический бизнес, дело специализированных компаний. Объяснение простое: в городе ею монопольно занималось предприятие Хлебтранс. Оно взвинчивало цены, влияя на рост розничных цен. Абсурдное на первый взгляд решение помогло уменьшить стоимость транспортировки, повысить качество и надежность.

Кто-то создает собственные сбытовые сети, кто-то начинает производить сырье, создавая малоповоротливые вертикальные холдинги. Принимая такие решения, директора признаются, что это временная необходимость. Лишь только общая ситуация станет более предсказуемой, решения будут изменены. «Они создают среду» – так комментируют алогичные шаги российских компаний по вертикальной интеграции консультанты из Альта в своем обзоре «Менеджмент роста-2001».