Маркетинг-терапия (стр. 5 )

Опасности: изменение потребностей, рекламации, отказы потребителей от покупок, ходы конкурентов, отказы поставщиков, нарушенные связи, законы, налоги

Бухгалтер

Новое в законодательстве, изменения, пояснения, цены естественных монополий, постоянных поставщиков и партнеров, отказы от оплаты, оплаченные счета, неоплаченные счета, деньги на счету, банковские документы, договора, фактуры, акты, накладные, бухгалтерские курсы и семинары, книги.

Менеджер по продажам

Портрет и особенности покупателей, мнение покупателей о товаре, сервисе, рекламации и их суть, предложение и цены конкурентов, достоинства и недостатки товаров конкурентов, изменение реакции покупателей и их предпочтений, расписание выставок и ярмарок, обучающие семинары и тренинги.

Начальник производства

Поставщики, оборудование, цены, условия, новые технологические возможности, изобретения и инновации, рекламации, мнение потребителей и партнеров, законы в сфере государственного контроля и стандартизации, союзы, ассоциации, конференции, книги, обучение, отраслевые ярмарки и выставки.

Менеджер по рекламе

Портрет целевого потребителя, его вкусы и интересы, информационные предпочтения, предложения СМИ (условия, цены), другие рекламные возможности, эффективность собственной рекламы, реакция потребителей на рекламу, результаты исследований, фокус-групп и мониторинга, способы рекламы конкурентов, рекламные агентства, дизайнеры, копирайтеры, выставки, фестивали рекламы, СМИ, возможности PR, книги, обучение.

Снабженец

Поставщики, цены, номенклатура, условия поставок на рынке, изменение конъюнктуры на поставляемые изделия, технические и сервисные новинки (отечественные и импортные), импортные пошлины, условия ввоза импортной продукции, тарифы, надежность, своевременность, срывы поставок, закупочные цены и условия конкурентов, выставки, книги, обучение.

Программист

Новые программы, новые решения, новая компьютерная техника, новые источники компьютерной информации, предложения системных интеграторов, , перспективные компьютерные предложения, новое в Интернете, профессиональные встречи и обучение, книги.

Рис 5. Карта корпоративной информации.

Каждая структура, каждое подразделение, каждое рабочее место, каждое скоординированное действие подразделений и сотрудников должны быть обеспечены информацией и отгорожены от данных и сведений. После создания такой карты следует с определенной регулярностью (она зависит от профиля компании, ситуации на рынке, масштаба компании – но уж никак не реже, чем раз в год) переосмысливать ее в соответствии с изменившимися внешними обстоятельствами и вносить нужные коррективы. Очевидно, что частота и точность этой процедуры со временем должна будет только возрастать.

Жажда информации

Информация - это воздух, которым дышит компания. Воздух является основной пищей человека, информация – основной пищей коммерческой фирмы в эпоху быстрых перемен. Такие крупнейшие корпорации мира, как Unilever, Coca-Cola, Nestle, создают так называемые Разведывательные службы бизнеса, которые осуществляют сбор и систематизацию информации о внешней среде. Эта информация должна помогать их руководителям принимать правильные решения.

Еще сотню лет назад главным всеобщим средством получения и передачи информации были газеты. Конечно, существовали и другие средства – например, книга, почта, телефон, телеграф, молва, наконец. Но газета была королевой информации. Спустя три-четыре десятка лет лидерство у газет перехватило радио, которое могло доставлять новости в режиме реального времени. Сегодня таким королем является телевидение. А вскоре первенство может перейти к глобальной компьютерной сети Интернет (с которой будет активно конкурировать интерактивное телевидение). Круг расширяется.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром» - это высказывание просто сводит с ума профессионалов Интернета. Видимо те полагают, что именно они и являются этим «кто». Однако для коммерческой фирмы расцвет информационных технологий создает больше проблем, чем возможностей. Информационное пространство пересыщено никому не нужными сведениями. Если прежде издатель книги, редактор газеты или телевизионной передачи являлись своего рода цензорами, отбирая более-менее качественную информацию (хотя и этот тип отбора информации был отнюдь не идеальный), то Всемирная сеть сняла все запреты и ограничения, чем обрекла ее пользователей на блуждание в лабиринтах никому не нужных слов, цифр и фактов. Качество представленной в сети информации в среднем близко к нулю и крайне затрудняет использование тех новейших информационных возможностей ради которых, собственно, сеть и создавалась.

Увы, тенденция это общая – СМИ становятся все менее разборчивыми в погоне хоть за какой-то эксклюзивной информацией, еще более расширяя поле информационных «неликвидов».

Советы ветерана

Создавая ИЦК, компании полезно учесть ряд советов Питера Друкера, относящихся к работе руководителя с информацией:

«Руководитель для начала должен найти ответы на две группы вопросов:

1.Какую информацию я должен предоставлять сотрудникам, с которыми я работаю и от которых завишу? В какой форме? В какое время?

2.Какая информация нужна лично мне? В какой форме? В какое время?»

Подобный подход к информационному обмену полезен менеджерам не только высшего, но и среднего и низшего звена.

Что такое информационный центр компании (ИЦК)

По аналогии с легкими в современной фирме должна существовать структура, которая получает и перерабатывает всю внешнюю информацию. Мы назвали ее Информационным центром компании (ИЦК). Вот на какие вопросы необходимо получить ответы, прежде, чем создавать ИЦК:

1.Какая информация необходима руководителям и сотрудникам компании, чтобы они могли более качественно выполнять свою работу?

2.Какие данные и сведения должен собирать ИЦК, чтобы обеспечить руководителей и сотрудников компании подобной информацией?

3.В какой форме следует представлять информацию каждому из руководителей и сотрудников?

4.Какая информация является для компании сигналом опасности?

5.Кому, в какой форме и в какой срок подобная информация должна быть предоставлена?

«Это легкие, а не склад, господа!»

Какая же информация необходима компании? Финансовая, маркетинговая, юридическая, политическая, экономическая, специальная. Характер бизнеса, размер и особенности фирмы тоже накладывают отпечаток на характер и объемы требуемой информации. В работе ИЦК важен принцип: полученная информация должна быть не заархивирована, а обработана и передана по назначению. Это легкие, а не склад. Вдох - выдох, вдох-выдох, вдох-выдох. Поэтому основным критерием выбора внешней информации будет следующий – если внутри компании адресата нет, то это не информация. Только полностью переработанная и переданная информация является тем кислородом, который необходим каждой клетке компании.

Архив

Если живой аналогией ИЦК, как мы уже сказали, являются легкие, то аналог архива – та часть мозга, которая отвечает за подсознание. Именно здесь накапливаются базы данных, например, о потребителях и потенциальных потребителях. В книге Яна Гордона «Маркетинг партнерских отношений» есть маленький пример автора, который говорит насколько архив полезен:

«Когда моя жена была беременна и покупала новую одежду, она тем самым невольно информировала компании массовой торговли о том, что через несколько месяцев будет покупать детскую мебель, но никаких предложений от них не последовало. Пять лет спустя я купил Хонду и всегда ремонтировал машину в одной и той же фирме. Ни один торговый работник не узнавал, ни хочу ли я другую машину. В нашей консультационной компании много компьютеров Эппл различных модификаций, но ни один из продавцов в компаниях, где мы покупали машины, не находится в пределах досягаемости, чтобы помогать нам с усовершенствованиями, дополнениями, программным обеспечением и необходимым обслуживанием».

Архив, как и подсознание, должен хранить всю поступающую информацию, архив, как и человеческий мозг, нуждается в чистках своих закромов для повышения качества хранящейся там информации. Обновление – признак развития.

Задачи, решаемые ИЦК

Чтобы работа ИЦК была эффективной, необходимо, чтобы большая часть получаемой информации была уже обработанной. Не стоит читать всю деловую прессу, можно в любой библиотеке заказать подборку публикаций на заданную тему в нужном перечне газет. В исследовательской фирме можно закупать интересующие компанию обзоры и результаты исследований. По любому алгоритму можно организовать поиск необходимых данных и сведений в Интернете.

Наибольшей проблемой для работы ИЦК является неоднородность формы полученной информации. Это может быть и подшивка статей, и распечатанный в письменном виде обзор или отчет. Наиболее же удобной формой очевидно является электронная. Именно это противоречие и порождает другой вопрос: каков оптимальный размер данной структуры?

Удачно созданная внутренняя компьютерная сеть может быть весьма компактной и при этом вполне справляться со своими функциями. Особенно, если каждый сотрудник компании возьмет на себя труд участвовать в процессе сбора и обработки информации. Ведь даже в узко профессиональных сферах достаточно данных и сведений, имеющих универсальное значение.

(Кстати, это вовсе не противоречит аналогии с человеческим организмом. Человек дышит не только легкими, но и, например, кожей).

ИЦК призван решать следующие задачи:

1.Обеспечить деятельность компании необходимой информацией для принятия оперативных и стратегических решений.

А)Произвести поиск и отбор внешних сведений и данных, которые могут составлять основу требующейся компании информации.

Б)Осуществить обработку сведений и данных в соответствии с требованиями каждого из руководителей и сотрудников компании, которым информация предназначена.

В)Осуществить передачу информации адресатам и убедиться, что она получена.

2.Гарантировать компании своевременное получение оперативной информации, которая может иметь кризисные последствия.

А)Использовать источники информации, способные обеспечить данную функцию.

Б)Уметь отличать данный вид информации от любого другого.

В)Иметь алгоритм обработки и передачи подобной информации.

3.Обеспечивать циркуляцию внутренней фирменной информации. В большей степени это проблема организации удобной внутренней компьютерной сети наподобие Интранета, ее качественного администрирования. Но отчасти это и проблема централизации важной информации. Часть важных данных и сведений внешнего характера будет поступить от сотрудников или руководителей низшего звена. Они должны обрабатываться в том же алгоритме, что и внешние данные и сведения.

ИЦК или отдел маркетинга

Чем отличается ИЦК от традиционного отдела маркетинга, собирающего внешнюю информацию? Существенные усилия сегодняшнего российского маркетинга сосредоточены на поисках оперативных возможностей доступа ко всевозможным ресурсам: государственным (получение льгот, государственных заказов, полезной информации, лоббирование собственных интересов, получение государственных гарантий, дача взяток нужным людям, прохождение лицензирования и аккредитаций и пр.), финансовым (получение дешевых банковских кредитов, поиск инвесторов, поиск финансовых гарантов), источникам дешевого сырья, источникам ценной информации и т. п. Другая, значительно меньшая часть усилий (но именно она и считается маркетинговой в чистом виде) тратится на получение информации о ценах конкурентов на существующих рынках.

закупила оборудование для пельменного производства и осенью 1998 года готовила выход на рынок. Маркетолог старательно собирал прайс-листы других производителей. Диапазон отпускных цен колебался от 12 до 25 рублей за кг. К верхнему диапазону приближались пельмени с маркой Смак и другие известные марки. Какова реальная себестоимость производства не знал никто, кроме двух директоров компании, но они говорили маркетологу примерно следующее: «Мы можем выпускать по любой цене, ты скажи нам по какой цене продавать».

Все усилия ИЦК, работающей в эпоху быстрых перемен, будут сосредоточены на потребителях. Разумеется, такие внешние факторы, как финансовые кризисы, изменения в тарифах и налогах, появление новых конкурентов, банкротства, будут иметь значение для устойчивой работы компании. Но одна закономерность сохранится – платить будет именно потребитель. При любых неожиданных потрясениях сохранение платежеспособного потребительского спроса на продукцию фирмы почти равно ее выживанию. И, напротив, любая стабильность, если падают и падают продажи, не впрок.

Полка идей

Подготовьте сценарий

Разработка сценариев – наилучший способ всестороннего анализа информации. Сценарное мышление позволяет наиболее правильно оценить атаку конкурента или неожиданное событие. Вы сможете их предвидеть, заранее адаптировать к ним свою систему.

По материалам книги Роберта Пино «Корпоративное айкидо», Питер, 2001г.

Вопросы, на которые должна ответить информация

Как мы уже подчеркивали, наиболее важная для компании информация – о потребителях. Она должна отвечать на следующие вопросы:

1.К существующему потребителю

-Почему он покупает нашу продукцию?

-Какие достоинства нашей продукции он ценит?

-Удовлетворяет ли потребителя сервис?

-Что можно улучшить в нашей продукции с точки зрения потребителя?

-Какую часть своего дохода он тратит на нашу продукцию?

-Почему он не покупает продукцию других производителей?

-Что еще мы могли бы предложить данному потребителю?

-Каков образ жизни нашего потребителя?

-Изменился ли его образ жизни в последние пять лет, и как он может измениться в следующие пять лет?

-Как могут повлиять изменения в политике, экономике и других сферах жизни на отношение потребителей к нашему товару?

2.К покупателям конкурентов

-Почему они покупают у этих производителей?

-Что им нравится в данной продукции?

-Чем их устраивает сервис конкурентов?

-Почему они не покупают нашу продукцию?

-Как изменить нашу продукцию или сервис, чтобы они покупали у нас?

-Чем отличаются они от наших потребителей?

-Каков их образ жизни?

-Будет ли он меняться в течении 5 лет, и какие возможности такие изменения нам откроют?

3.Другие потребители

-Какие изменения в их жизни могут открыть нам возможность производить продукцию для них?

-Что мы могли бы производить, чтобы удовлетворить их потребности?

-Какие изменения во внешней среде могут способствовать появлению новых потребителей?

Имея в любой момент времени ответы на эти вопросы, компания окажется адекватной быстрым переменам.

Хороший товар расширяет рынок

Есть и другой аспект вопроса. Потребитель не менее производителя заинтересован в надежных постоянных поставщиках (более подробно об этом в гл. 16). Любая компания – любая! – даже на самом высоко конкурентном рынке найдет своего потребителя, если только сделает ему привлекательное предложение и сможет осуществить качественную поставку. Значит ли это, что она потеснит с рынка других поставщиков? Не обязательно. Часть покупок новой продукции произойдет не вместо аналогичной продукции, а наряду с ней. Если любитель пива Золотая бочка решит попробовать и Солодов, так как ему понравилась реклама (на самом деле, реклама плохая, но, как говорят французы: «все вкусы есть в природе»), возможно, он это сделает «вне плана». Если продукт понравится, может произойти перераспределение долей рынка, а может и увеличение его емкости за счет появления новых потребителей (в том числе и потреблявших существовавшие прежде марки). Многие часто забывают, что такие понятия, как емкость рынка, доля рынка, да и сам рынок – это абсолютно искусственные показатели, которые условно (для более удобного маркетингового анализа) принимаются за факты. Не стоит считать их догмой, не стоит их абсолютизировать, превращать в «окончательную истину в последней инстанции». Просто удобный инструмент и все. Рынок же эластичен, растяжим, подвижен, на нем есть место всем, кто умеет подбирать ключик к сердцу потребителя.

Таким образом, потребитель – это высшая ценность для компании и главный объект внимания для ее ИЦК в условиях быстрых перемен.

Билл Гейтс об информации

В заключении дадим слово человеку, чей вклад в информационную революцию вряд ли кто оспорит. Вот слова одного из виновника быстрых перемен:

12 шагов к успеху в цифровую эру

1.Внедрите в своей организации электронную почту, с тем, чтобы свести к минимуму срок реакции на новости и изменения.

2.Используйте электронные средства, чтобы получать информацию от каждого, анализировать важные бизнес-данные и обмениваться мнениями.

3.Автоматизируйте рутинные операции, чтобы сотрудники могли больше времени посвятить интеллектуальной деятельности.

4.Воспользуйтесь электронными технологиями для создания «виртуальных команд».

5.Замените бумаги эффективными электронными формами.

6.Расширяйте функции своих сотрудников с помощью новых технологий.

7.Создайте при помощи электронных средств систему обратной связи с клиентами, чтобы как можно быстрее узнавать их мнение и повышать качество продукции.

8.Используйте технологии для выработки нового взгляда на свой бизнес и расширения границ своей деятельности.

9.Создайте новые формы и методы обслуживания клиентов с помощью новых технологий.

10.Грамотно используйте информацию, сократите затраты времени – ваша реакция на изменения может стать практически мгновенной.

11.Избавьтесь от посредников, работайте непосредственно с клиентами. Если же вы сами заняты посреднической деятельностью, пользуйтесь технологией для расширения предлагаемых услуг.

12.Позвольте клиентам самим решать свои проблемы с помощью новых технологий».

Ключевой представляется фраза «Грамотно используйте информацию, сократите затраты времени – ваша реакция на изменения может стать практически мгновенной» (Билл – просто супермаркетинг-терапевт!). Она снова возвращает нас к мысли о разумном использовании информацией, об умении отсекать все лишнее. Это навык, которым должен овладеть каждый руководитель в эпоху быстрых перемен. Для того, чтобы помочь ему в этом и нужен Информационный центр компании.

Глава 8. Коммуникации компании с рынком

Слово – не простое сочетание букв. Оно всегда передает действие силы в человеке.

Живая этика

Реклама себя всегда оправдывает

Джеймс Бонд

Умение общаться с другими людьми для человека – ответственное социальное качество. Общаясь, человек создает пространство для своей деятельности, для реализации своих созидательных функций. Он также влияет на развитие близкого ему социума и атмосферы, окружающей его. «Он портит людям жизнь», «Он делает людей счастливыми» – так определяется общественным мнением крайности в человеческом поведении. Умение человека общаться важно не только для него самого, но и для его окружения, особенно для тех, с кем он тесно связан или взаимодействует.

Мой восторг быстро испарился

«Месяца два-три тому назад я решил купить мини-дисковый плеер и пошел на www. ***** искать его в интеренет-магазине. Я представлял собой классический случай интеренет-потребителя (молодой, энергичный, платежеспособный), который уже решил потратить несколько сот долларов через Интерент. Мне было необходимо получить информацию о нескольких моделях, чтобы сделать обдуманный выбор. Мне удалось найти единственный сайт в Рунете, который в формате каталога предлагал исчерпывающую информацию о нескольких десятках моделей. Этот сайт поначалу мне так понравился, что я провел на нем пару часов, просто любуясь творением рук толковых маркетологов. Это как раз тот тип сайтов, который мне нравится больше всего: при общей внешней неказистости, на сайте все сделано очень удобно для потребителя. Я без труда отыскал все, что мне было необходимо, получил массу полезной информации, даже больше, чем рассчитывал получить. Словом, я был в восторге. Но мой восторг быстро испарился, когда дело дошло до покупки. Оказалось, что из нескольких десятков моделей, представленных на сайте, можно было купить только одну, естественно, самую дорогую и бестолковую. В результате я уже два-три месяца захожу на www. *****, а картина не меняется. Честно говоря я начинаю их тихо ненавидеть».

Алексей Кружков «Четыре досужих и восемь конкретных мыслей маркетолога-практика об Интернет-маркетинге», Маркетинговые коммуникации №1 2001г.

Когда мы говорим о компании, стремящейся выжить в условиях быстрых перемен, коммуникабельность приобретает особый смысл. Поддерживать добрые отношения, быть удобным для окружающих, производить хорошее впечатление, уметь влиять на людей для компании так же важно, как и для человека. Коммуникабельность – важнейший ресурс компании, создающий ей репутацию, имидж, прокладывающий дорогу от одного клиента к другому, от первого проекта ко второму, от успешной торговой марки к лидирующей.

Коммуникабельность: выражайте свои мысли четко

Особенно важно, чтобы коммуникабельность охватывала все действия компании, действия ее руководителей; всего персонала. Люди в эпоху быстрых перемен превращаются в самый ценный ресурс компании. 100 работников малого предприятия, имеющие соответствующий настрой, необходимую подготовку и знания могут стать уникальным промоутерским механизмом для своей фирмы, если будут умело информировать о ее деятельности своих знакомых и знакомых знакомых. И вот тут-то мы подходим к самому интересному.

Коммуникационная функция персонала может быть реализована, если:

-все понимают, что пытаются сказать;

-говорят то, о чем думают;

-передают свои мысли адекватно восприятию того, кому они адресованы;

-убеждаются в том, что они поняты.

Если более просто: компания и ее люди должны научиться просто, четко и понятно выражать свои мысли. Когда речь идет об общении с внешним миром, понятность является эквивалентом продвижения.

Понятность – эквивалент продвижения

А вот когда мы говорим о внутренней среде компании, ясность и понятность оказывается главным фактором скоординированных действий.

Понятность - главный фактор скоординированных действий людей в компании

(Незадолго до сдачи книги, я редактировал одну газету о здоровье. В статье, посвященной остеопатии, было важно указать источник информации. В оговоренное время мне домой позвонила врач-остеопат и передала жене, что таким источником является Российская ассоциация остеопатии. Я должен был бы перепроверить точность названия, но забегался и не сделал этого. Увы, жена ослышалась: правильное название было Европейская ассоциация остеопатии. Врач невнятно сообщила, жена не точно расслышала, я не перепроверил, и в результате материал оказался подписанным именем конкурента. Конечно, большая часть ответственности за ошибку лежит на мне. Но и сама сообщавшая могла бы убедится, что ее расслышали и поняли правильно).

Менеджер фирмы всегда должен быть уверен, что его информация или распоряжение правильно поняты.

Внутренние коммуникации. Тихо сам с собою…

Трудно оспорить утверждение, что в компании, в которой система внутренних коммуникаций устроена лучше, скорее всего лучше и внешние коммуникации. Информация – вещь текучая и бесплотная, и если внутри компании на том или ином уровне существуют препятствия для ее нормального течения, значит компания еще не научилась полноценным коммуникациям. Значит и вне компании ошибки будут повторяться.

Попробуем разобраться с основными уровнями коммуникаций внутри компании.

Высший уровень. Что сверху грамм, то снизу тонна

На уровне руководства основные способы коммуникации – это совещания с целью выработки управленческих решений и процедура доведения до соответствующих подразделений компании сути принятых решений (приказы, распоряжения, пресс-релизы).

Излишне говорить о том, что неточности в передачи идей и информации на этом уровне приводят к максимальному ущербу. И было бы не лишним, если бы каждое принятое решение обсуждалось не только по сути, но и по форме подачи. Хорошие менеджеры среднего и нижнего звена обычно спрашивают у своих подчиненных: «Объясни как ты понял задание». Это необходимый контрольный элемент коммуникации, гарантирующий если и не исполнение распоряжения, то хотя бы правильное его понимании подчиненным. «Итак мы принимаем ответственное решение. Давайте еще раз убедимся, что мы говорим об одном и том же: пусть каждый из нас скажет, как он понимает это решение и его последствия». Примерно так должно заканчиваться каждое совещание, приниматься коллегиальное решение. Но и после принятия решения работа не закончена. Необходимо точно сформулировать и передать его на бумаге. После чего следует убедиться, что те, кому это решение адресовано, точно и однозначно поймут его. Несостоятельно возражение, что на это никакого времени не хватит: цена ошибки слишком велика, и уж лучше принимать меньше решений, но всеми понимаемых точно.

А сумеют ли руководители данного уровня передать свои решения нижним звеньям? В этом тоже придется убеждаться. И, наконец, важные управленческие решения, пронизывающие всю структуру компании, носящие судьбоносную функцию, должны быть рассчитаны как на зрительное, так и на слуховое восприятие (например, через заводскую газету и заводское радио), о чем несколько ниже.

Ресурс маркетинг терапии: начиная с высшего уровня и далее по всей структуре, необходимы постоянные тренинги по выработке навыков формулирования и передачи точной информации.

Зачастую плохое управление имеет место именно из-за того, что руководители, принимающие правильные решения, просто не могут их адекватно сформулировать и передать подчиненным в виде письменных приказов или устных распоряжений. Стоит ли в таком случае винить сотрудников во всех известных грехах – от лени и ротозейства до глупости или некомпетентности?

Структурный уровень. Пищевод договорится с желудком, а начальник цеха - с мастером

Координация межструктурных взаимоотношений осуществляется не только на уровне высшего руководства, а гораздо чаще на линейном уровне. Руководители или рядовые сотрудники производства взаимодействуют с руководителями или сотрудниками склада. Менеджер отдела маркетинга хочет получить промежуточные сведения из отдела сбыта. Инженер конструкторского отдела интересуется новой разработкой отдела дизайна. Разночтения на этом уровне обычно улаживают руководители, для чего требуется время. Но если этого времени нет, если требуется быстрый обмен оперативной информацией, качество линейных межструктурных коммуникаций может сыграть решающую роль в определении правильных действий всей компании.

Полка идей

Комитеты «увязывают»

На Омском Беконе существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1-2 недели. Александр Кивич, генеральный директор ОБ объясняет их роль так: «Это комитеты по направлениям. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т. д.). Одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения».

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: «Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т. п. Все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного в другой. И комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. И комитеты работают по взаимоувязке программ».

Менеджмент роста 2001, Альт

Разночтения в работе человеческих органов невозможны. Если пища поступила в рот и стала пережевываться, начинает выделяться слюна. Если пища плохо пережевана, пищевод и желудок «узнают» об этом и используют свои возможности утилизации: пищевод прилагает дополнительные усилия по проталкиванию пищи, желудок выделяет дополнительное количество желудочного сока. По некоторым, весьма, впрочем, субъективным данным (есть, например, люди, демонстративно съедающие стаканы), стекло, попав в горло, немедленно обволакивается толстым слоем слизи и проходит через весь желудочно-кишечный тракт, не повреждая его. То есть еще при откусывании (звучит, простите, жутковато!) стекла организм человека получает сигнал опасности, приводящей к его немедленной защитной реакции (какова Природа – предусмотрела и такую экзотическую опасность!) Печень всегда работает в согласии с почками, а сердце с легкими. Они согласованно и одинаково оценивают сигналы, приходящие по нервным окончаниям или передающейся с гормонами через кровь. И никаких разночтений, неясностей изложения, сложности фраз – все идеально точно.

При передаче межструктурной информации следует к этому стремиться.

Например:

-Организовать регулярный межструктурный обмен информацией, где сообщалось бы обо всех важнейших событиях, имеющих место в каждом из подразделений; эта информация должна представляться в общедоступном виде и быть предназначена для всех сотрудников других подразделений.

Для этого можно использовать и бумажные носители, и Интранет (сеть для внутреннего пользования), и радио, если таковое имеется. Такой регулярный спланированный обмен будет эффективным дополнением к управленческим действиям более высокого уровня.

-Устраивать совместные тренинги сотрудников различных подразделений.

Тренинг – хороший способ налаживания взаимопонимания, сплочения, повышения заинтересованности в работе друг друга.

-Создавать совместные команды (или комитетов, как на Омском Беконе)из различных подразделений для работы над общими проектами.

Так при создании новой кухонной мойки одна японская компания организовала следующие межструктурные команды: 1)группа испытания товаров конкурентов из специалистов маркетинга и инженеров; 2)группа конструирования и дизайна из технологов и производственников; 3)группа по проблемам распределения из специалистов маркетинга и производственников; 4)группа по изучению продукции конкурентов из маркетологов и производственников.

Совместная работа укрепляет взаимопонимание и служит залогом координированной работы в сложных ситуациях.

-Устраивать совместные корпоративные праздники, спортивные соревнования, культурно-развлекательные мероприятия.

Чем чаще и по большему кругу вопросов мы разговариваем друг с другом, тем лучше взаимопонимание и в деловой обстановке, при решении производственных задач.

Полка идей

Внутренний маркетинг в Lucent

В своей книге «100% маркетинга» известный российский маркетолог Игорь Манн рассказал о своем опыте межструктурных коммуникаций в московском представительстве известной западной компании Lucent Technologies. Там были организованы следующие программы:

1.Книги и видеофильмы в отделе маркетинга (хорошие деловые книги и деловые видеофильмы в шкафу – деловая библиотека, дающая дополнительный повод общения сотрудников различных подразделений).

2.Сласти там же (постоянные конфеты в вазе – возможность пообщаться несколько минут в день с сотрудниками смежных отделов).

3.Программа Extra Miles. (Каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги в качестве «сотрудника месяца». Критерием служило то, что помимо великолепного выполнения своих обязанностей сотрудник делал что-то «экстра» – сверх своих обязанностей. После присуждения лучшему из лучших на общем собрании вручались благодарственное письмо, подписанное генеральным директором, небольшой ценный подарок и поездка на двоих за границу).

4.Программа Друг маркетинга («Хорошие отношения между отделами – уверяет Манн - основа плодотворного сотрудничества и отличных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от сотрудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализовывали. Чтобы поддержать этот поток необходимой информации и поощрять лучших, появилась программа «Друг маркетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали «Маркетинговый Оскар» – приз в виде хрустальной черепашки.)»

5.Познакомьтесь с другими (« Станьте инициатором выступления одного отдела перед другими, руководитель которого рассказывает, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать, представить всех работников отдела и вкратце охарактеризовать их»- предлагает Игорь Манн).

Внутренние потребители и поставщики. Что не должно протекать между пальцев?

Общения сотрудников разных подразделений между собой - не только образец межструктурных интеракций, но и взаимодействия типа «потребитель-поставщик». На определенном этапе роста компании взаимодействие внутренних потребителей и поставщиков может стать настоящим камнем преткновения в повышении общей эффективности. Большая часть действий и ответственности сотрудника на любой позиции описана в его должностных инструкциях. Там указано его место на иерархической лестнице компании и основные действия по отношению к начальникам и подчиненным. Изредка там упоминается и о порядке работы с информацией. Этого недостаточно.

Необходима технологическая карта каждого процесса в компании с точным описанием характера и маршрута проходящей информации. Все технологические и управленческие процессы полезно проработать подобным образом.

Должно быть ясно:

-как течет информация от каждого внутреннего поставщика к каждому внутреннему потребителю,

-какая это информация, каким способом, в какой форме и как быстро она передается,

-как фиксируется и архивируется факт передачи.

Передача информации от поставщика к потребителю должна быть объектом постоянного тренинга в компании.

В известной деловой игре первому участнику зачитывается небольшой текст с заданием. Первый должен передать задание второму, тот – третьему и так до последнего. Заключительный результат выясняется, когда последний участник излагает то, что дошло до него по цепочке а затем зачитывается исходное задание. Часто разница в исходной и интерпретированной информации вызывает гомерический хохот аудитории.

Но вряд ли руководители какой-либо серьезной компании хохотали бы столь же непосредственно, убедись они, что подобная ситуация типична для всей их структуры, для всех информационных цепочек, для восприятия сотрудниками буквально всех управленческих решений. Это не новость для хороших маркетологов и рекламщиков. Им известно: не найдется и двух читателей (зрителей), воспринимающих смысл самого простого рекламного сообщения абсолютно идентично. Это постоянно существующая проблема, связанная с психологией восприятия. Например, есть люди с различным типом восприятия информации: визуалисты, аудиалисты и кинэстетики. Первые лучше воспринимают и запоминают информацию, переданную визуальными средствами, вторые со слуха, а третьи – наощупь. Вот лично вы знаете, кто ваш подчиненный (лучший друг) – визуалист или кинэстетик? Выходит, что важную информацию следует сообщать разными способами, чтобы она оказалась доступной представителю каждой из указанных выше групп. (выше говорилось о необходимости этого) Что же делать с менее важной, но более часто встречающейся?