Управление: традиции и инновации (стр. 11 )

·  Соответствие – выполнение требования.

·  «Присущая» означает имеющаяся в чем-то.

·  Характеристика – это отличительное свойство. Характеристика качества – присущая характеристика продукции, процесса или системы, вытекающая из требования.

·  Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

В соответствии с этим определением качество может быть изображено следующим образом (Рис.1):

Рис. 1. Качество - степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям

Для того, чтобы оценить качество, необходимо оценить степень соответствия фактических характеристик, которыми обладает объект, требованиям к его качеству. Следовательно, если степень соответствия высокая, то качество тоже высокое, если низкая, то и качество низкое. При этом качество относится не только к товарам и услугам, но и к оказанию услуг и процессам производства.

Понятие «управление качеством», также как и само понятие «качество» является неоднозначным. Традиционно в русском языке под управлением качеством принято понимать один из сквозных аспектов управления предприятием, наряду с управлением производством, персоналом, распространением и т. д. При этом понятия «управление качеством» и «менеджмент качества» воспринимаются как синонимы.

Однако, в соответствии со стандартом ИСО 9000:2000 управление качеством представляет собой лишь одну из составляющих менеджмента качества.

Стандарт используется термин «quality management», который переведен на русский язык как «менеджмент качества», и определяет его как скоординированную деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Менеджмент качества включает все функции общего руководства по разработке политики и целей в области качества, установлению полномочий и ответственности, планированию управлению, обеспечению и улучшению качества.

Управление качеством (quality control), при этом, определено, как часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству[109].

Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные и на мониторинг процессов и на устранение причин неудовлетворительной работы на всех этапах петли качества для достижения экономической эффективности. Для оценки выполнения работ применяются такие методы, как проверки, мониторинг характеристик продукции, мониторинг процесса и т. п., часто с применением статистических методов. Если требования не выполняются, то для устранения причин выполняются корректирующие действия.

Таким образом, соотношение понятий «менеджмент качества» и «управление качеством» по стандарту ИСО 9000:2000 можно представить следующим образом (Рис.2):

Рис. 2 Структура понятия «менеджмент качества»

Авторы книги «Что такое качество?» в 60-х годах XX века провели своеобразное исследование. Они проанализировали 232 литературных источника, где так или иначе определяется термин «качество». Только в отечественной научной литературе ими было выявлено более 100 различных формулировок, определяющих понятие «качество продукции». Все многообразие существующих трактовок категории «качество» можно объединить в следующие группы.

1. Качество как абсолютная оценка. В этом распространенном значении качество является синонимом превосходства. В 1931 году Уолтер Шухарт определял качество как добротность, совершенство товара, т. е. качество товара представляет собой абсолютный, признаваемый всеми признак бескомпромиссного соответствия стандартам.

2. Качество как свойство продукции. В этом значении качество является производной от какого-либо измеримого количественного параметра продукта. Качество выше, если параметр больше. Например, считается, что чем больше у двигателя цилиндров, тем выше его качество. Однако подобное определение является слишком узким, так как оно не отражает полезность продукции для потребителя.

3. Качество как соответствие назначению. Согласно данной трактовке качество представляет собой способность продукта или услуги выполнять свои функции. Американский ученый Дж. Джуран определял качество изделия или услуги как пригодность для использования.

4. Качество как соответствие стоимости. В этом случае качество определяется как соотношение полезности и цены продукта. Дж. Харрингтон определял качество как удовлетворение ожиданий потребителей за цену, которую он себе сможет позволить, когда у него возникает потребность.

5. Качество как соответствие стандартам. В соответствии с данным производственным подходом качество определяется как соответствие техническим стандартам и условиям, которые включают в себя целевые и допустимые значения тех или иных параметров продукции или услуг.

Каждый из этих подходов имеет свои плюсы и минусы, и отражает тот или иной аспект категории «качества». При этом трактовки данной категории не исчерпываются рассмотренными выше. Можно констатировать, что интерес к понятию качества не угасает, несмотря на наличие нормативных документов, отражающих его содержание. Стандарт ИСО 9000:2000 является не только широко распространенным, но и общепризнанным документом международного уровня. И не смотря на все обозначенные выше недостатки, он дает практическое определение термина «качество». Поэтому именно это определение мы предлагаем рассматривать, как основное: качество – это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям[2]. И в заключение можно привести слова . Значительный разброс в трактовках данной категории, по его мнению, объясняется «чрезвычайной сложностью самой категории, бесконечным разнообразием объектов, обладающих качеством, различиями восприятия свойств объекта отдельным человеком, особенностями языка (слово «качество» употребляется во многих значениях)».

Литература

1.  ISO 9000:2000 Quality Management Systems – Fundamental and Vocabulary

2.  Гегель, Г. логики: в 3 т. / Г. – СПб, Наука, 1994. Т. 1. – 362 с.

3.  Мишин качеством: уч. пособие для вузов. – ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 303 с.

4.  Горбунов менеджмента качества – это инструмент, а не волшебная палочка. / Менеджмент сегодня. 01(49)2009.

5.  Основы управления проектами / Пер. с англ. М.: «HIPPO», 2004. – 253 с.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО КРЕДИТОВАНИЯ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА В РОССИИ

Аспирант

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д. э.н., профессор

В условиях мирового финансового кризиса в России особенно остро проявилась однобокость развития национальной экономики: сырьевая направленность, зависимость от импорта товаров из других стран и мирового спроса на экспортируемое из России углеводородное сырье.

В создавшихся условиях особенно остро выявился дисбаланс между производством и потреблением: мы можем производить первичное сырье, которое не умеем употребить на внутреннем рынке, при этом мы нуждаемся в продукции, которую не производим сами и вынуждены импортировать из других стран.

Для того чтобы устранить такой дисбаланс и избежать в дальнейшем подобных, импортируемых извне, кризисов необходимо свести к минимуму возникшее на внутреннем рынке несоответствие, запустив маховик нашей промышленной машины и повысив эффективность производства.

Ключевая роль в данных условиях должна быть возложена на корпоративный бизнес, как фундаментальную основу, развития экономики.

При этом корпоративный бизнес не должен быть латентным и научиться быть активным и подстраиваться под современные требования государства, потребителей, рынка. Для этого необходимо стать лучше в части динамики совершенствования процессов и продуктов в соответствии с требованиями рынка.

В указанных условиях возрастает роль банков, как подпитывающего механизма, обеспечивающего рост экономики. Ведь для того, чтобы экономика государства росла, в нее должна регулярно вбрасываться денежная масса[110]. Но при этом данные денежные средства должны перерабатываться и усваиваться экономикой, а не быть разворованы и безвозвратно потеряны, таким образом отрицательно влияя на исторический путь развития России.

Одним из наиболее эффективных и прозрачных способов вливания денежных средств в экономику является банковское кредитование. Главная функция кредита представляет собой денежное авансирование воспроизводственного процесса и потребительского общества в целях стимулирования производства ВВП и генерации современного образа жизни населения[111].

Необходимо отметить, что, в отличие от промышленности, корпоративного бизнеса, со времен СССР банковская система осуществила огромный рывок, и она во многом и обеспечивает формирование нового организма экономики России. От кровоснабжения и центральной нервной системы – от этих двух факторов многое зависит. И когда создан новый уровень нервной системы и кровоснабжения, это уже гарантия того, что организм становится более высокоорганизованным[112].

Таким образом, банковская сфера России получила значительное развитие и в данных условиях банки четко справляются со своей функцией, в т. ч. и в части оценки кредитоспособности заемщиков, чтобы обеспечивать экономику необходимой ликвидностью.

Но сложившиеся условия современной России требуют от банков более доскональной оценки и более критического подхода к корпоративным клиентам, чтобы обеспечить сохранение и преумножение имеющихся денежных ресурсов в интересах акционеров в частности и экономики страны в целом.

При рассмотрении заявлений на получение ссуд коммерческие банки устанавливают способность предприятий (юридических лиц) и отдельных граждан (физических лиц) эффективно использовать и своевременно возвращать полученные средства (кредитоспособность)[113]. Поэтому банкам необходимо с одной стороны понимать возможности компаний освоить и вернуть полученные средства, с другой стороны может стоять вопрос выяснения намерений корпоративной организации в части готовности и желания вернуть получаемый кредит.

Все вышеизложенное накладывает на банк и на его менеджмент серьезную ответственность при принятии решения о распределении средств банка среди клиентов, что приводит к сложнейшим проверкам корпоративных клиентов в части их отчетности, юридической чистоты, качества залога, производственной эффективности и т. д. Такие проверки отнимают значительное время и могут приводить к повторным запросам отдельных видов отчетности, когда проверка заканчивается позже окончания срока действия по отдельным документам из пакета, предоставленного клиентом, что может приводить к повторным дополнительным проверкам. В итоге период от подачи заявки на выдачу кредита до принятия решения о выдаче может составлять до полугода и больше.

Несмотря на такие значительные сроки, необходимо отметить, что банки ведут совершенно правильную деятельность с точки зрения защиты своих интересов, но, в то же время, с точки зрения корпоративных клиентов и интересов государства, такие задержки могут значительно сокращать возможности для роста компаний и опосредованно оказывать отрицательное влияния на качественный рост Российской экономики. Ведь в сложившейся системе даже самые эффективные и положительные корпоративные клиенты оцениваются исходя из моделей, рассчитанных для худших компаний и исходя из худшего сценария, теряя время и упуская открывающиеся возможности и экономические выгоды.

В таких условиях, для того чтобы улучшить и даже коренным образом и качественно изменить условия получения финансовых средств корпоративными клиентами от банков, необходимо существенно сократить сроки принятия решений.

В идеале принятие решения о выдаче кредита должно происходить день в день. Тогда корпоративный клиент сможет планировать свое развитие уже из достоверно принятых решений банка, что может значительно повысить его возможности по развитию бизнеса в рамках своей отрасли.

Но существующие механизмы кредитного процесса неэффективны и не могут обеспечить вышеописанной скорости. Поэтому чтобы существенно сократить сроки принятия решений о выдачи кредитов для корпоративных клиентов необходимо перестроить подход к оценке рисков.

Мощнейший эффект в такой перестройке может дать переход от реактивной картины оценки к проактивной деятельности. При таком подходе компании должны оцениваться и иметь постоянный кредитный рейтинг некой независимой структуры, получаемый на основе текущих показателей деятельности и текущих прогнозов. Тогда компания, приходя в банк, могла бы предоставлять указанную оценку и, не отвлекая трудовых и временных ресурсов банка, получать необходимые финансовые средства для обеспечения своей деятельности день в день.

Для примера на рисунке 1 приведена упрощенная схема процесса принятия решения о выдаче кредита в сегодняшних условиях, а на рисунке 2 предлагаемая усовершенствованная схема проактивного процесса.

Рис. 1. Упрощенная схема процессов принятия решения о выдаче кредита и сдачи компанией отчетности о своей экономической деятельности в различные государственные структуры.

Рис. 2. Упрощенная схема проактивного механизма, обеспечивающего более быстрое принятие решения о выдаче кредита

На рисунке 2 наглядно показано, что проактивный подход позволяет также сократить нагрузку на корпоративные компании по подготовке отчетности в различные государственные органы и кредитные организации, избежав необходимости подготовки дублирующихся отчетов.

Для обеспечения достоверной оценки, которой будут доверять все банки, работающие на территории России, в систему современного кредитования необходимо ввести агента, который будет обеспечивать необходимые текущие оценки деятельности компаний.

Таким агентом может стать, например, государство либо некое рейтинговое агентство.

Данный подход наиболее приемлем для кредитования корпоративных компаний потому что, с одной стороны, такая деятельность агента финансово затратна и может потребовать финансовых вложений со стороны компаний, банков и государства; c другой стороны проведение такой оценки для всех компаний страны может быть невозможно по причине ограниченности вычислительных возможностей. Поэтому, с точки зрения экономической целесообразности и в интересах подъема промышленности как двигателя экономики страны, как минимум на начальном этапе необходимо сосредоточиться именно на корпоративных компаниях.

Государственное участие может позволить значительно упростить процессы получения для анализа отчетности, сдаваемой такими компаниями в государственные органы, информации по заведению уголовных дел ответственными государственными структурами, сбор информации из прессы и т. д.

Кроме того наличие такой системы оценки рейтинга может позволить избежать мошенничества со стороны банков в выдаче заранее невозвратных кредитов, если в законодательстве РФ будет закреплено жесткое требование обязательно учитывать оценку внешнего оценочного агентства. Таким образом, система позволит обеспечить возможность развития банковской сферы в интересах всего государства. Ведь для государства по большому счету не важно, какой из российских банков выдал кредит, если такой кредит будет вовремя возвращен и не будут потеряны средства вкладчиков и акционеров, вызвав нестабильность в экономике.

При этом необходимо создать все условия, чтобы максимально ограничить риски связанные с возможной нечестной деятельностью такого агента и для этого осуществить:

-  подбор высококвалифицированных и честных кадров;

-  организацию работы службы информационной и внутренней

-  безопасности;

-  выбор и использование высоконадежной и высокоскоростной;

-  вычислительной техники, оснащенной средствами повышенной

-  криптобезопасности.

Литература

1.  . Эволюция денег, кредитов и банков. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 С.

2.  Гарегин Тосунян, Президент Ассоциации российских банков: «Мы должны были докричаться до власти, теперь нам предстоит достучаться до россиян» [Электронный ресурс] URL: http://www. *****/publication/article/9331056 (дата посещения: 31.03.2011).

3.  . Банки и банковские операции. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2008. – 292 С.

4.  М. Фридман. Монетаризм. [Электронный ресурс] URL:

ru. wikipedia. org (дата посещения: 31.03.2011).

ВЛАСТЬ, ИЕРАРХИЯ, КОНТРОЛЬ: СУЩНОСТЬ, ПРОБЛЕМЫ И ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. э.н., доцент

Аннотация. В статье рассматриваются понятия, их взаимосвязь и эволюция развития власти, иерархии и контроля в организации. Автор анализирует современные проблемы данных механизмов и на основе приведенного анализа формирует рекомендации по их усовершенствованию. В статье отводится особое внимание условиям непостоянства окружающей среды и глобальной конкуренции, при которых сохранение строго иерархической системы построения организации с многочисленными процедурами формального контроля является неэффективной политикой организации и не позволяет ей достигать желаемого результата. Автор анализирует изменения, происходящие с властью, иерархией и контролем в современном мире, а также выделяет их основные функции, которые они выполняют в организациях. В данной статье предложена система контроля инцидентов, которая направлена на решение непредвиденных проблем конкуренции и поиска путей выхода из организационного кризиса и описаны рекомендации по усовершенствованию каждого механизма координации распределения ресурсов в отдельности. Автор отмечает, что несмотря на всю важность и необходимость власти, иерархии и контроля, современная тенденция заключается в изменении методов использования этих механизмов в деятельности организации при определенных условиях, которые связаны с постоянной изменчивостью внешней среды и глобальной конкуренцией.

Проблемы власти, иерархии, контроли являются актуальными, несмотря на то, что многие организации сегодня сокращают использование этих механизмов, предоставляя большую свободу своим рабочим и сотрудникам в выполнении возложенных на них функций. Необходимо помнить, что такие механизмы координации распределения ресурсов в организации, как власть, иерархия и контроль, обеспечивают возможность функционирования любой организации. Эти механизмы очень тесно взаимосвязаны между собой и помогают организациям достигать своих целей. Сегодня большинство организаций не имеют той строго иерархической структуры, которая была раньше. Механизмы контроля ослабляются, сводятся до минимума. А власть уже не сосредоточена только на верхних этажах иерархии. Но в тех или иных масштабах, власть, иерархия и контроль свойственны для всех организаций любого временного периода. Эти механизмы заключены в основное определение организации: группа людей, деятельность, которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Таким образом, актуальность анализа сущности, проблем и эволюции развития власти, иерархии и контроля заключается в том, что как бы ни изменялся мир и организации, власть, иерархия и контроль будут в определенной мере присутствовать в любой организации вне зависимости от её целей, вида деятельности и многих других параметров.

Существует множество концепций и теорий рассмотрения понятий власти, иерархии и контроля. Но все они сходятся в одном, что никакая организация не может существовать без этих трех очень тесно взаимосвязанных сил. С помощью власти, иерархии, контроля происходит координация распределения ресурсов в организации. Ресурсы можно определить как источники получения доходов и средств. Без ресурсов невозможно представить ни одну организацию. Обычно выделяют несколько групп ресурсов в организации: человеческие ресурсы (трудовые, людские); финансовые ресурсы (денежный капитал); материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал); информационные ресурсы. Организации распоряжаются огромными ресурсами. Менеджеры, наделенные властью, стоящие на вершине организационной иерархии и контролирующие основные производственные и непроизводственные процессы, осуществляют распределение ресурсов именно с помощью тех механизмов, которыми они наделены. Правильное распределение ресурсов в организации – это необходимое условие для достижения организацией своих целей. Необходимо добиваться оптимального распределения ресурсов в организации, при котором они наиболее эффективно используются. Грамотное применение таких механизмов как власть, иерархия и контроль позволяет добиться такого результата.

Несмотря на то, что власть, иерархия и контроль имеют свои специфические черты и особенности, эти три механизма очень тесно связаны между собой. Власть в организации очень строго распределена по уровням, которые формируют иерархию. Именно основой власти является формальное положение руководителя в иерархии организации. Без этого положения, власть руководителя не имеет значения, она может быть не признана другими работниками организации. Власть связана не с личностными качествами менеджера, а с его положением в организации. Иерархия, в свою очередь, показывает объем контроля: численность подчиненных и подотчетных руководителю.

История этих трех механизмов начинается с зарождения человеческого общества. Они видоизменялись и совершенствовались вместе с изменениями устройства мира и организаций. Современные тенденции власти, иерархии, контроля заключаются в демократизации этих механизмов и снижения их концентрации в организациях.

На сегодняшний день основной проблемой власти, иерархии и контроля является бюрократизация организаций, которая строится на правилах и процедурах, специализации и разделении труда, четкой иерархии власти и других формальных признаках. Бюрократия в организациях была эффективна до определенного времени, но в настоящих условиях, при непостоянстве окружающей среды, организации не могут быть конкурентоспособными при высокой бюрократизации их деятельности. Поэтому в современных организациях очень эффективно использование системы контроля инцидентов, которая направлена на решение непредвиденных проблем конкуренции и поиска путей выхода из организационного кризиса. Эта система была создана для того, чтобы сохранить продуктивность и контроль, свойственные бюрократии, механизмы которой необходимы в больших организациях, и одновременно избавится от проблем, связанных с медлительностью реагирования. В основе этой системы лежит следующая идея: организация должна легко переходить от высокоформализованной структуры, эффективной в период стабильности, к более гибкой и свободноструктурированной, когда необходимо реагировать на неожиданные и неотложные события в окружающей среде. Иерархия и система контроля могут быть очень эффективны в период стабильности. Однако в сложной период должны быть допустимы перестройки властной вертикали, а также возможность совместной работы сотрудников различных отделов для поиска наилучшего решения сложной ситуации.

Существуют и другие способы ограничения бюрократии в организациях. Например, сокращение уровней иерархии, численности штата штаб-квартиры, предоставление рядовым исполнителям большую свободу в принятии решений, а также многие другие процедуры по усовершенствованию механизмов власти, иерархии и контроля, описанные ниже.

Властью в организации должны наделяться не только менеджеры высшего звена, но и менеджеры среднего звена, и рядовые служащие должны быть наделены властью. Наделение властью менеджеров среднего звена и других работников важно, поскольку влияет на их производительность. Если люди в организации имеют право самостоятельно принимать решения, то их власть возрастает. Для того чтобы работники могли быть более самостоятельными, необходимо создавать рабочие группы и команды, которые будут заниматься определенными заданиями и будут принимать самостоятельно решения по этим заданиям. Тогда такие рабочие группы станут более гибкими, творческими и проницательными и внесут новые идеи в деятельность фирмы.

Также в организации очень важно, чтобы служащие могли общаться с высокопоставленными лицами. Тогда рабочие будут считать, что они могут влиять на принятие решений в организации, их мнение всегда будет услышано. Менеджерам высшего звена необходимо по возможности поддерживать постоянные контакты с рядовыми рабочими. Такие контакты могут увеличивать производительность труда рабочих, благодаря их осознанию того, что руководство заинтересовано в работе своих служащих и всегда будет готово услышать их мнения и предложения.

Власть в организации будет лучше работать, если её применять тихо. Если какой-то отдел в организации будет заявлять, что у него больше власти, чем у другого, то власть этого отдела будет ослаблена. Привлечь внимание к своей власти – значит её потерять. Требовать власти открыто каким-либо подразделением бессмысленно. Такие действия могут даже помешать деятельности подразделения. Работники знают, кому принадлежит власть, нет никакой необходимости об этом заявлять. Нужно знать, каковы возможности каждого подразделения, и какой вклад оно вносит в общую деятельность организации. Известный немецкий мыслитель и лингвист, основатель Берлинского университета В. Гумбольдт сказал: «Наилучшая власть есть та, которая делает себя излишней». В идеале власть так должна упорядочить организационную деятельность, так умело дирижировать ею и так поставить себя, чтобы рабочим действительно она могла бы показаться излишней, ненужной, такой, без которой можно было бы легко обойтись.

Власть в организации связана с должностью, а не с человеком, поэтому к вопросу построения правильной организационной иерархии организация должна подходить очень внимательно. Общий объем власти и полномочий должен изменяться при распределении деятельности по иерархии. Но если власть в большей мере концентрируется на верхних этажах иерархии, то такая организация становится неэффективной. Работники не должны быть простым придатком машины, как говорил про них Тейлор, потому что в этом случае на определенном этапе они теряют всякий интерес к работе и к целям организации, производительность труда падает. Даже рядовые работники, выполняющие рутинные задания и стоящие на самых нижних этажах иерархии, должны иметь право голоса и возможность высказать свое мнение. Менеджеры должны найти к каждому работнику особый подход, потому что все люди индивидуальны. Очень часто только те люди, которые непосредственно занимаются производством, могут понимать все основные проблемы этого процесса и дать очень точные рекомендации по его усовершенствованию. Поэтому сосредоточение всей власти на верхних этажах иерархии – очень грубая ошибка, которую допускают многие организации.

Строго иерархическая система построения организации постепенно начинает уходить в прошлое, но она до сих пор эффективна в тех компаниях, где основой деятельности является однообразная и регулярная работа. Для выполнения более креативных и сложных заданий иерархическая структура является неэффективной. В этом случае необходимо уменьшить количество иерархических связей в организации и предоставить рабочим более свободную среду деятельности, дать им возможность работать в группах и создавать между такими группами внутреннюю конкуренцию.

При осуществлении контроля менеджерам необходимо пользоваться следующими принципами эффективного контроля: ориентация контроля на результат, простота контроля, своевременность контроля, адекватность контроля контролируемой деятельности, гибкость контроля, стратегическая направленность контроля, открытость контроля, экономичность контроля и его эффективность. При применение перечисленных выше принципов контроль в организации сможет стать понятным всем сотрудникам, а не только менеджерам, которые его осуществляют.

В современных организациях лучше сократить число контрольных функций выполняемых менеджерами. Чрезмерный, излишний контроль не будет ничего приносить, кроме как отрицательных результатов: недоверия рабочих, неограниченной власти со стороны управляющих. Контроль должен стать менее жестким и более экономичным. Работники должны понимать, какие формы контроля к ним применяются, это позволит сформировать доверие персонала не только к процедуре контроля, но и ко всем механизмам координации, осуществляемым в организации. Также необходимо устанавливать осмысленные стандарты контроля, которые будут восприниматься сотрудниками. Такие стандарты могут быть жесткими, но воспринимаемыми. Поощрение работников за достижение стандартов – очень важный фактор эффективного контроля.

Правильно разработанная система контроля должна включать все четыре компонента модели обратной связи:

1)  Постановку целей.

2)  Установление стандартов деятельности.

3)  Количественные оценки текущей работы.

4)  Возможность их сопоставления со стандартами.

В различных организациях необходимо верно выбирать ведущую форму контроля: бюрократическую, рыночную или клановую. Бюрократическую лучше всего использовать, когда организация имеет большие размеры, её окружающая среда стабильна, а технология рутинна. Клановый контроль лучше всего использовать в малых подразделениях с нечеткими задачами. Использовать рыночный контроль рынка лучше всего при назначении цен на продукцию.

В некоторых ситуациях требуется менее пристальная система контроля. Например, это необходимо при планировании перспективных проектов, некоторые отклонения от бюджета будут нормальными для такой деятельности.

Нельзя выработать определенную модель контроля для всех организаций, но можно дать определенные установки, каким должен быть контроль, тогда он может достичь своего главного результата – достижение целей организацией.

Таким образом, в современных организациях, когда внешняя среда организации постоянно меняется, очень эффективно использование системы контроля инцидентов, которая направлена на решение непредвиденных проблем конкуренции и поиск путей выхода из организационного кризиса. Властью в организации должны быть наделены не только высшие руководители, но часть властных полномочий должна быть распределена и на нижние уровни иерархии. Уменьшение иерархических связей и предоставление рабочим большей свободы в их деятельности является одной из наиболее далеко идущих тенденций современных организаций. Контроль должен быть прост, своевременен и понятен. По возможности организациям лучше сократить число контрольных функций.

Во всех организациях в любые времена существовали и существуют такие механизмы, как власть, иерархия и контроль. Деятельность организаций должна координироваться, ресурсы должны распределяться правильно. Без этих механизмов всё это сделать невозможно. Однако, несмотря на всю важность и необходимость власти, иерархии и контроля в организации, современная тенденция заключается в сокращении использовании этих механизмов в деятельности организации при определенных условиях, которые связаны с постоянной изменчивостью внешней среды и глобальной конкуренцией.

Литература

1.  Дафт, Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Дафт; пер. с англ. Под ред. ; предисловие . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 736 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

2.  Мильнер организации: Учебник. – 7-изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 864 с. – (Высшее образование)

3.  Мухин теории управления: Учебник для вузов/ . – М.: Издательство «Экзамен», 2003.

4.  Семенов менеджмента: Учебник/ , . – 7-е изд., пераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 576 с.

5.  14 принципов Анри Файоля. –

http://www. *****/problemimenedg/25.html.

6.  Вольчик по институциональной экономике. Экономическая теория организаций. –

http://institutional. *****/lectures/lectures7.htm.

7.  Орчаков организации. http://www. *****/xbooks/xbook031/book/index/index. html? go=part-011*page. htm

8.  Иерархия. –

http://www. *****/index. php? dictionary=bes&word=ierarhiya.

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ХОЛДИНГОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. э.н., доцент

Аннотация. Стоимость компании – один из ключевых показателей эффективности работы менеджмента. В современных условиях крупный интегрированный капитал «задает тон» в инновационном развитии экономики. Целью данного исследования являлось обобщение имеющегося опыта оценки стоимости холдингов. В результате работы сформулированы выводы и направления совершенствования данного вопроса в российских условиях.

Динамичная бизнес-среда, усложняющиеся условия конкуренции, изменяющиеся запросы потребителей, развивающееся законодательство предполагают постоянное совершенствование структуры бизнеса, его адаптацию к новым условиям. По мере роста бизнеса его структура изменяется – индивидуальная компания преобразуется в корпорацию; затем в группу компаний – холдинг. Впоследствии именно крупный капитал формирует спрос и предложение на рынке, определяет условия ценообразования, реализует глобальные инвестицион­ные программы.

Финансово-промышленная группа (часто используется как синоним «холдинга») отражает процесс слияния предприятий и учреждений различных сфер хозяйственной деятельности: производственной, торгово-посред­нической, финансово-кредитной, научно-исследовательской и т. д[114].

Почему же руководители организаций принимают решение о создании финансово-промышленной группы?

Помимо таких преимуществ создания холдингов как быстрая мобилизация всех видов ресурсов, оптимизация и диверсификация их использования, участники интегрированного образования получают возможность экономии на операционных издержках, налоговые щиты, централизацию организационной и финансовой структур.

Говоря об особенностях холдингов в российской экономике, наибольшее количество финансово-промышленных групп функционирует в отраслях финансов, машиностроения, химии и нефтехимии
. В период с 2008 по 2010 год активность на рынке сделок крупных слияний и поглощений снизилась по ряду причин: ухудшение финансового положения компаний во время кризиса; понижение стоимости скупаемых активов; уменьшение числа контрактов с контрольным пакетом активов.

Кроме того, создание холдинговых компаний осложнено следующими проблемами: невысокий уровень консолидации капиталов; малая доля участия кредитных учреждений; концентрация ФПГ на прибыли от внереализационной деятельности.

Приступая к расчету и обоснованию стоимости холдинга, прежде всего, нужно определиться с целью оценки[115]: