Управление: традиции и инновации (стр. 7 )

Организационная структура банка – это четко определенные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Под функциональной областью в данном случае понимается работа, которую должно выполнять то или иное подразделение для банковской организации в целом (например, инвестиции, планирование финансов, обучение персонала и т. п.)[74].

Уровень организационной структуры банка играет немаловажную роль на пути к достижению целей выбранной стратегии. Согласно данным мировой банковской практики просчеты в организационных структурах довольно часто приводили даже крупные банки к тяжелому кризису. Поэтому на сегодняшний день выбор правильной организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, определяющими деятельность банка, является одной из наиболее важных задач менеджмента. Но недостаточно только выбрать правильную организационную структуру, необходимо постоянно ее совершенствовать, адаптируя банк к новым условиям на рынке, повышая его трудовую этику и конкурентоспособность.

Кроме того, не стоит забывать, что организационная структура банка должна соответствовать условиям современной рыночной экономики, а также общим правилам построения корпоративных структур. Поэтому при формировании организационной структуры необходимо тщательно определить функции всех структурных подразделений и, самое главное, проследить, чтобы они были грамотно закреплены за каждым подразделением. Однако без постоянного отслеживания изменений организационной структуры банка, которое проводит специально обученная команда высших менеджеров, распределение функций не соответствует реальности. А это, в свою очередь, вызывает общий скептицизм в отношении нововведений, и все скатывается к способу управления, основанному на интуиции[75]. Следовательно, необходимо заниматься организационными структурами постоянно, при этом внимательно отслеживая выполнение функций звеньями и подразделениями.

Внесение изменений в организационную структуру банка с целью ее совершенствования и приспособления к условиям рынка – процесс довольно сложный, дорогостоящий и очень часто болезненный для всего персонала банка. Причина кроется в том, что он требует учета таких факторов, как особенность внутренней культуры банка, обязательства руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами и, возможно, сокращение штата.

Первым фактором, влияющим на изменение организационной структуры, является внутренняя культура банка. Прежде всего, она характеризуется сложившимися в банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными[76]. Следует отметить, что каждый банк имеет свои особенности внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого, как зачастую делают в российской практике. То есть необходимо использовать индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка.

Переходя к следующему фактору, способствующему улучшению организационной структуры – переподготовке персонала – следует сказать, что структурная реорганизация банка, как правило, связана с повышением уровня обслуживания клиентов, расширением рынка и привлечением дополнительных клиентов (банком выгодно привлекать новых клиентов, в первую очередь юридических лиц), увеличением объемов совершаемых операций и сокращением времени на их проведение. Также, совершенствуя внутреннюю организационную структуру, банк стремится к введению более совершенных методов работы.

Для достижения этих целей требуется соответствующая переподготовка персонала, которая проводится силами либо самих структурных подразделений, либо с привлечением организаций, специально занимающихся этими вопросами. Так, специалисты выделяют несколько форм повышения квалификации персонала банка:

1.  Повышение квалификации по профилю выполняемых операций (Данная форма используется в подразделениях, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами).

2.  Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной (Наиболее актуально для специалистов подразделений, управляющих как активными, так и пассивными операциями. То есть каждый работник, отвечающий за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о смежной специальности, поскольку именно тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления).

3.  Повышение квалификации на основе изучения передового опыта (Данная форма реализуется, как правило, в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта, ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента.)[77]

Однако в некоторых случаях переподготовка персонала может оказаться недостаточной для проведения глубоких изменений в структуре банка, связанных, например, с расширением деятельности и предложением новых продуктов. Тогда руководство банка решает вопросы пополнения штата специалистами в отдельных отраслях банковской (и не только банковской) деятельности.

Изменение организационной структуры зачастую связано и с необходимостью сокращения штата. Однако принимать такую меру необходимо очень тщательно, прежде всего, оценивая индивидуально компетентность каждого сотрудника, чтобы оставить наиболее ценных работников с максимальной квалификацией.

Как уже говорилось выше, создание правильной организационной структуры довольно сложный и затратный процесс, что далеко не каждый банк может себе «позволить». Для этого в соответствии с нормами управления необходимо иметь специально обученный штат профессионалов, которых, прежде всего, необходимо обеспечить достаточным финансированием (больше всего проблем в российских банках при совершенствовании их организационной структуры происходит из-за недостатка финансирования). Однако руководство банка очень часто забывает о том, что важно не только проработать рациональные структуры, но, и правильно внедрить их, и после процесса совершенствования организационной структуры необходимо сопоставлять разработки с тем, что стало на самом деле.

Иными словами, следует непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, время от времени осуществлять анализ организационной структуры банка и оценивать насколько успешно прошло (проходит) ее изменение и совершенствование. Этим могут заниматься специально нанятые организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка. В результате проведения контроля руководство должно оценить результаты реструктуризации, выявить проблемные места и проанализировать последствия изменения организационной структуры для всей компании[78].

Обращаясь к отечественной практике, следует отметить, что организационные структуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

Примером отечественной банковской структуры, которая отвечает требованиям рыночной экономики, может служить организационная структура коммерческого банка «Альфа-Банк». Успех «Альфа-Банка» во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны. На диаграммах представлена организационная структура банка с указанием руководителей основных подразделений[79]. Она состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.

Корпоративно-Инвестиционный банк	Розничный банк

Рис. 1 Бизнес-блоки

Рис.1. Операционные блоки

Количество банковских подразделений напрямую зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции. К оперативным функциям относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач. Это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов[80]. Прочие подразделения занимаются обслуживанием основной коммерческой деятельности банка. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства, ремонт и другие функции.

В ходе экспертного анализа организационной структуры «Альфа-Банка» были выявлены следующие недостатки. В первую очередь это слабая мотивация работников. Было отмечено, что многие сотрудники имеют довольно большую нагрузку и выполняют работу, которую следовало бы выполнять другим.

Прежде всего, это связано с тем, что, в банке не существует стандартных правил определения приоритетов и правильного распределения обязанностей. Для решения данной проблемы необходима более четкая формализация должностных обязанностей, а также делегирование полномочий по осуществлению контроля над деятельностью сотрудников банка[81].

Во время исследования также было отмечено, что далеко не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере. Такой авторитетный банк как «Альфа-Банк» должен организовывать курсы профессиональной подготовки и переподготовки для своих сотрудников (разумеется, за счет организации), что позволит существенно улучшить качество обслуживания клиентов и ускорить выполнение различных операций.

К сожалению «Альфа-Банк» довольно медленно и неэффективно реагирует на изменения на рынке и тяжело адаптируется к новым условиям. Причина этого кроется в отсутствии специалистов и аналитиков, которые бы следили за изменениями внешних факторов и делали прогнозы на ближайшую перспективу.

Таким образом, наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение при проведении реорганизации банка в современных условиях. Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента. Для этого необходимо быстрое выполнение требований клиента, доступность информации и простота ее восприятия, партнерские отношения между банком и клиентом.

В завершение исследования хотелось бы отметить, что правильная организационная структура банка позволяет успешно достичь цели выбранной стратегии, а также способствует нормальному функционированию банка. Однако с учетом развития всего банковского сектора и в силу развития отдельного банка, смены его приоритетов, внедрения новых продуктов и услуг организационная структура может и должна совершенствоваться. Любые реорганизационные мероприятия следует направлять, прежде всего, на повышение эффективности деятельности банка, то есть они должны опираться на анализ его сильных и слабых сторон, а самое главное – соответствовать изменениям внешней среды.

Литература

1.  , Эриашвили менеджмент – М.: «Юнити - Дана», 2009.

2.  Лаврушин дело – М.:КНОРУС, 2009. 

3.  Мамонтов систем управления – М.: Коллегия. 2007.

4.  Тысленко . Организационные структуры управления – М.: «Альфа-Пресс», 2011.

5.  Лобанова консалтинг: особенности организационного развития банков. // Аналитический журнал «Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке», №№2,3, 2008.

6.  www. ***** – сайт «Альфа-Банк».

7.  www. ***** – сайт «Банки – новости, информация».

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ АЛЬЯНСЫ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА ОБЪЕДИНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д. э.н., профессор

Аннотация. Активное развитие стратегических альянсов является одним из наиболее заметных феноменов нашего времени. Предприятия, объединенные в альянс, постоянно находятся перед выбором между собственными интересами и интересами альянса в целом. Компания постоянно вынуждена стараться сохранить в секрете всю наиболее ценную информацию и в тоже время максимально расширить рамки собственной компетенции.

Все это говорит о большом количестве разнообразных проблем, возникающих при создании альянсов.

Стратегический альянс – партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания другого синергетического эффекта в цепочке создания ценности.

Сегодня ни одна, даже самая крупная компания, не может конкурировать с альянсом компаний, которые используют специфические рыночные возможности и обладают большими конкурентными преимуществами. Согласно теории М. Портера о конкурентных преимуществах, выделяют ценовые и неценовые преимущества. Анализ рынка выявил следующие ценовые преимущества альянса:

1.  Снижение издержек от основного вида деятельности.

2.  Снижение издержек на закупки.

3.  Снижение издержек на IT – технологии.

4.  Снижение издержек на персонал.

5.  Снижение издержек на НИОКР.

6.  Разделение инвестиционных рисков.

Неценовые конкурентные преимущества:

1.  Доступность заключения совместных соглашений.

2.  Усиление бренда и улучшение позиций на рынке.

3.  Обмен опытом с крупнейшими компаниями мира.

4.  Формирование нового качества человеческого капитала.

Проанализировав выгоды и издержки от вступления в альянс, можно говорить о том, что вступление в альянс является действенным способом повышения конкурентоспособности.

Основные научные подходы, которые в значительной степени оказали влияние, как на появление теории альянсов, так и на появление самих альянсов.

Таблица 1.

Теория	Авторы	Описание
Новая институциональная теория	Рональд Коуз (1960,1992) Дуглас Норт (1990) Вильямсон	Трансакция и связанные с ней издержки; право собственности; контрактный подход, теорема Коуза.
Теория конкурентных преимуществ	М. Портер (1991)	В словиях глобализации необходимы не сравнительные, а конкурентные преимущества.
Теория альянсов	К. Леви-Стросс (1949)	Объединение с целью использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы.
Теория кластеров	М. Портер (1980)	Объединение на основе конкуренции и сотрудничества.
Ресурсная теория	Коннер (1991) Пенрос (1959) Вернерфелт (1984)	Фирма должна тщательно оберегать такие ценные ресурсы, как исследования и разработки, ноу-хау, знания.
Отношенческий подход	Дайер (1998) Синх (1998)	Необходим взаимный обмен знаниями и навыками в сети.
Предпринимательский подход.	Й. Шумпетер (1912)	«Нормой» здоровой экономики является не равновесие или оптимизация, а динамическое неравновесие, вызванное деятельностью новатора-предпринимателя.

Обобщая данные теории, можно сделать следующие выводы. Процессы глобализации объективны и необратимы, поэтому исходя из теории М. Портера, необходимо формировать не сравнительные, а конкурентные преимущества. Согласно предпринимательскому подходу, импульс для инноваций дает именно предприниматель (а не государство). Альянсы создаются на основе принципа конкуренции и сотрудничества. Конкурентное преимущество может формироваться на основе идеи, ноу-хау и технологий. Исходя из ресурсного подхода, необходимо защищать свои уникальные ресурсы от конкурентов. В то же время согласно отношенческому подходу, объединяясь в альянсы, необходимо делиться и обмениваться технологиями, опытом с членами объединения.

Анализ научной литературы помогает сформулировать следующее определение: альянс – это союз, объединение нескольких организаций, предприятий, лиц на договорной основе. Альянс выступает как совокупность предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане). Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы.

Интеграционные альянсы являются одним из подвидов стратегического альянса. В интеграционные альянсы вступают конкурирующие друг с другом компании, которые сотрудничают при разработке и производстве отдельного элемента, представляющего этап в их общей производственной операции. При этом компании союзники по-прежнему сохраняют свои конкурентные позиции по отношению друг к другу на рынке, а именно уже при продаже готовой продукции. В основном в состав интеграционных альянсов входят компании, располагающие сопоставимыми активами.

Схему интеграционного альянса можно представить следующим образом:

Рис. 1.

В рамках интеграционных альянсов компании осуществляют совместный проект, который представляет собой отдельный этап их технологического процесса. Плоды сотрудничества распределяются между всеми партнёрами, использующими их при продаже готовой продукции.

С точки зрения предпринимателей, основной целью создания интеграционного альянса является объединение всех необходимых ресурсов в рамках единого проекта, который являлся бы составной частью производственного процесса отдельных партнёрских предприятий. Дело в том, что некоторые разработки и исследования являются слишком дорогими и рискованными для того, чтобы одно предприятие осуществляло их собственными силами. В таком случае решением становится интеграционная программа, содержащая проведение совместных научно-исследовательских работ.

Существует множество ярких примеров интеграционных альянсов. В 1994 году компании IBM и Apple объявили о выпуске нового микрокомпьютера, оснащённого единым микропроцессором – «Power – PC». Этот процессор был разработан двумя компаниями в рамках их совместной производственной программы. Производство программы осуществляла компания Motorola, присоединившаяся к альянсу. Подобное событие стало результатом создания альянса между двумя конкурентами.

Интеграционные альянсы встречаются не только в сфере IT, также они нередки и в автомобилестроении, авиаиндустрии, химической и фармацевтической промышленности (т. е. там, где требуются научные разработки, требующие большого вливания ресурсов).

Создание интеграционного альянса всегда сопровождается рядом положительных черт (преодоление ограниченности производства, снижение издержек от эффекта масштаба и др.). В то же время важно помнить, что альянс как таковой является спорной формой осуществление бизнеса, поскольку в альянсах фирм-конкурентов возникают более сложные проблемы, чем при заключении обычных субподрядных договоров о поставке. Отметим, что создание альянсов эффективно лишь тогда, когда альянс позволяет решить стратегические цели, более глобальные, чем просто снижение издержек. Поэтому необходимо на систематической основе проводить углублённый анализ стратегической мотивации между партнёрами. Следует предусмотреть все возможные последствия заключения соглашения.

Важно отметить, что сотрудничество с конкурентами в области технологий, а также в области комплектующих может быть эффективно лишь тогда, когда не снижается уровень дифференциации продуктов двух компаний. Каждая совместно произведённая комплектующая позволяет, с одной стороны, добиться новых экономических показателей, но, с другой – эти общие комплектующие ведут к нивелированию различий товаров двух конкурентов.

Другим негативным последствием интеграционного альянса может быть общее снижение конкуренции в регионе (оно происходит вследствие вышеуказанных причин). Приведём пример: компании-конкуренты, принадлежащие одной географической зоне (Европа) создают альянс для развития определённой технологии с целью усиления своих позиций над внешними конкурентами (США, Япония). Таким образом, конкуренция между новыми партнёрами исчезает, что негативно сказывается на дальнейшем развитии. В результате происходит экономическое выравнивание предприятий одной территориальной зоны.

С точки зрения оперативного управления можно выделить 2 вида интеграционных альянсов:

1) проведение совместных научно-исследовательских работ;

2) совместное производство отдельных комплектующих.

Какой бы вариант организационного устройства отношений ни был бы избран партнёрами, характер управления подобными интеграционными альянсами, созданными с целью проведения научно-исследовательских работ, будет определяться долгосрочным договором между партнёрами, который точно определит границы и цели сотрудничества. И в этом отношении важнейшим звеном становятся управленцы, которые отвечают за осуществление программы. Они являются связующим звеном между альянсом и своим собственным предприятием, способствуют облегчению возможных новых переговоров. Необходимо добиваться согласия между партнёрами относительно того, какие задачи предстоит решать, потому что в противном случае партнёры никогда не смогут прийти к действительному сотрудничеству.

Что касается управления интеграционными промышленными альянсами, то именно среди промышленных интеграционных альянсов можно встретить альянсы, существующие дольше остальных. Зачастую дело заключается в том, что партнёры «увязают» в своём совместном производстве и становятся его заложниками. На пути выхода из технологического альянса партнёры могут столкнуться с серьёзными трудностями (например, устойчивость структуры предприятия). И действительно, партнёрские предприятия как бы вынуждены создать общего «внутреннего поставщика». Всё это приводит к тому, что материнская компания зачастую вынуждена покупать уже устаревшую продукцию у своего филиала и постоянно откладывать момент производственного перевооружения.

Подобная дегенерация партнёрских отношений вовсе не является неизбежным следствием работы абсолютно всех альянсов данного типа. Но риск возрастания подобных событий серьёзно увеличивается, когда партнёры не следуют нескольким важным правилам:

1.  необходимо, чтобы потребности и запросы партнёров были сопоставимы на протяжении достаточно долгого периода времени, а изготавливаемые комплектующие были нужны всем партнёрским предприятиям;

2.  интеграционные процессы приведут к ожидаемым результатам только в том случае, если работа партнёров в рамках альянса будет организована соответствующим образом. Поэтому крайне важно, чтобы технологические нововведения принадлежали всем партнёрам. Концентрация мощностей в рамках единой производственной единицы позволит добиться существенного сокращения издержек на НИОКР.

Однако даже в том случае, если компании-участники альянса удовлетворяют данным принципам, всё равно остаётся риск того, что взаимопонимание между партнёрами будет утрачено. Совместимость отдельных потребностей партнёрских предприятий определяется степенью устойчивости технологической среды, в которой они создаются. Например, альянсы связанные с производством автомобильных комплектующих (например, двигатель PRV – альянс между Peugeot, Renault и Volvo). В то же время альянсы в области компьютерных технологий имеют лишь ограниченный срок полезного действия.

В заключение, политика стратегических альянсов – это фундаментальная основа, способствующая росту и развитию компании.

Альянс, созданный изначально для быстрого решения проблемы, в дальнейшем может привести к возникновению серьезных стратегических проблем. Поэтому при создании альянса важно рассматривать не только изначальные цели, послужившие причиной создания альянса, но и предусмотреть все возможные последствия такого союза.

При создании интеграционного альянса необходимо различать действия, направленные на разработку комплектующих, и действия, направленные на само по себе промышленное производство. Лишь в том случае, если каждый партнёр будет принимать реальное участие в разработке продукции, он может убедиться, что альянс учитывает его интересы, а это, в свою очередь, позволит избежать потери ценных партнёрских разработок в области технологий.