Управление: традиции и инновации (стр. 2 )

Особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании « Toyota Россия» Питер Энгель в одном из интервью сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, – это концентрация на обучении персонала. Все делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы[7].

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню[8].

Следовательно, менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждое действие руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно возможно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению, а не заниматься поиском виновных. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».

Таким образом, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.

Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как локальный, не изучая глубоко тенденции его развития, предоставляет ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.

В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений.

Все эти задачи можно решить с наименьшими затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода[9]. Разработка и реализация проектов по различным стратегическим направлениям деятельности по вышеперечисленным проблемам позволит преодолеть кризисную ситуацию, в которой оказалась фирма или компания.

Применение проектных методов на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.

Литература

1.  Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов ВУЗов/Под ред. и др.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2.  : Опыт применения проектного управления в России: учебное пособие / Благовещенск: ПКИ «Зея»,2009.

3.  Жарковская управление: Учебник/, .-3-е изд., испр. и доп.-М.: Омега-Л, 2006.

4.  Кожевников антикризисного управления предприятия: Учебное пособие для студентов ВУЗов, 2010.

5.  Управление организацией в условиях кризиса//Управление персоналом, №2, 2009.

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ РОССИИ.

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. т.н., доцент

 «Люди работают не только ради денег, 

и если вы пытаетесь мотивировать людей,

 деньги не самый эффективный инструмент». 

Акио Морита,

основатель компании Sony

Ни для кого не секрет, что успех деятельности любой организации, в том числе банков, зависит от эффективности работы ее сотрудников. Но, к сожалению, далеко не всем удается грамотно настроить персонал на выполнение своих обязанностей, иными словами – мотивировать. Вообще, мотивация – это то, что побуждает нас к деятельности, заставляет  двигаться к поставленной цели. У каждой организации есть такая цель, и осознание ее всеми сотрудниками является главным ключом для достижения. Необходимо, чтобы специалисты понимали то, к чему они стремятся, и чтобы цель деятельности была общей как для организации, так и для работников. Именно тогда все задачи будут решены эффективно в максимально короткие сроки. Описанная выше задача мотивации персонала является одной из наиболее важных для любой коммерческой структуры. Безусловно, каждая организация выбирает свой метод стимулирования  труда, но мы решили попытаться исследовать и определить наиболее общие принципы мотивации банковского персонала. 

  В современной России стало модно получать экономическое образование и идти работать в банковскую или  финансовую сферу. В результате этого, с одной стороны на рынке труда сложился переизбыток рабочей силы с экономическим образованием, а с другой – дефицит высококвалифицированных специалистов. И каждый банк старается

заполучить именно таких кадров, которым, в свою очередь, уже недостаточно получать хорошую зарплату и определенные привилегии, они хотят иметь возможность самореализоваться, получать моральное удовлетворение от результатов своей деятельности. Дать им такую возможность – задача менеджеров по персоналу. Безусловно, материальное стимулирование приносит свои плоды в краткосрочном периоде, но известно немало случаев, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только из-за того, что на них влияли какие-то нематериальные факторы. 

 Так каким же образом некоторым банкам удается привлекать и удерживать своих сотрудников? Ответ на этот вопрос заключается в эффективной работе менеджеров по персоналу, которым удается мотивировать персонал к деятельности. В современном управлении применяются самые различные методы мотивирования персонала. Это и материальное вознаграждение, и моральное стимулирование, и возможность карьерного роста. Кроме того на эффективную деятельность сотрудника оказывают влияние такие факторы как: психологический климат в коллективе, условия труда, возможность самореализации. 

 Говоря о моральном стимулировании, можно выделить два его вида: поощрение и порицание. Применение того или иного способа должно зависеть от конкретной ситуации, подход должен быть индивидуальным. Для получения наибольшего эффекта от данного метода менеджеру необходимо владеть авторитетом и пользоваться доверием коллектива.

 Продвижение по службе является целью практически всех сотрудников. В настоящее время проблема карьерного роста особенно остро стоит среди сотрудников низшего звена банка. Многие операционисты годами не могут получить повышение, хотя квалификация большинства из них  гораздо выше, чем требуется для работы на данной позиции. В таком случае задача менеджеров – выявлять талантливые кадры и задействовать их более эффективно. 

 Психологический климат оказывает самое непосредственное влияние на деятельность сотрудника. Если сотрудника будет что-то волновать и тревожить, большинство времени он будет думать об этих проблемах, чем о своей  работе. И, соответственно, наоборот. Если сотруднику комфортно, и он с радостью приходит на работу, то отдача от его деятельности максимальна. Следовательно, целью менеджера, помимо прочих должно являться установление и поддержание оптимального климата в коллективе. 

 Подавляющее большинство банков имеют оптимальные условия труда. Сотрудники обеспечены всем необходимым для осуществления своей деятельности. С другой стороны, далеко не каждый руководитель скажет, что условия труда в его банке идеальны, ведь сюда относится не только оснащенность персонала оборудованием, но и социально-этические нормы. 

 Возможность самореализации – это залог успеха. Когда твои достижения признаются  обществом, то мотивация к труду возрастает в разы, ощущается твоя полезность организации и обществу. Именно поэтому в каждом банке необходимо создать условия для такой возможности. Успехи сотрудников не должны оставаться незамеченными. 

 Нельзя оставить без внимания и материальное вознаграждение. По данным исследования международной рекрутинговой компании Morgan Hunt большинство топ-менеджеров банка (68 %) отмечают высокую заработную плату, как основной стимул к деятельности, но наряду с этим они выделяют и другие нематериальные мотиваторы (рис. 1). 

Рис.1. Главные мотиваторы деятельности топ-менеджеров банков в России[10]

 Таким образом, мотивировать деятельность персонала можно различными методами, и только правильное и рациональное их сочетание может и должно привести к максимальной эффективности труда в организации.

Кроме всего вышеперечисленного хотелось бы отметить некоторые нестандартные методы мотивации, которые могут оказаться весьма эффективными в банковской сфере.

 Так, например, руководитель с утра может обойти всех своих прямых подчиненных, но не с целью проверки, кто отсутствует на рабочем месте, а с целью сближения коллектива. Подчиненные почувствуют свою значимость. 

Следующий метод весьма распространен в коммерческих структурах. Ежемесячно проводятся опросы на тему того, кто был лучшим сотрудником в течение месяца, кто привлек больше клиентов в банк и так далее. Стремление быть лучшим заставляет людей работать с максимальной отдачей.

Наряду с этим существует такой прием, как неожиданное поощрение. Его цель заключается в следующем: директор может созвать сотрудников и

объявить, что один из специалистов награждается туристической путевкой за максимальное количество оформленных кредитов. Соответственно, другие специалисты будут стараться оформить как можно больше кредитов, но на следующем собрании директор наградит человека, который получил наибольшее количество положительных отзывов. Таким образом, будут оцениваться  все положительные качества сотрудников, кроме того они будут стараться работать лучше во всех направлениях, потому что неизвестно, за что они будут награждаться в следующем периоде. 

Кроме этого, положительно на работе коллектива складывается и внедрение молодых специалистов в рабочие группы. С одной стороны, это позволяет начинающим быстро осваивать все тонкости работы, а с другой – развивает управленческие навыки у более опытных сотрудников.

Как можно заметить, мотивировать людей можно не только стандартными методами, необязательно всегда применять денежное стимулирование – главное правильно определить какой из способов будет более эффективен в конкретной ситуации. 

Рассмотрим, какие именно формы мотивации используют отечественные банки на примере Сбербанка России.  В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т. е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность. 

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное – это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел. 

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI – key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения.  Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т. п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного  KPI.

Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI – потеря веса и здоровый образ жизни, а третий – это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т. е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка, по мнению Германа Грефа. 

Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно – об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка. 

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка России»,  отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13

миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом – самоотдача и упорная работа его сотрудников[11].

 А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма. 

С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей. 

 Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно. 

Некоторые банки ушли далеко вперед в отношении мотивирования сотрудников, что, естественно, дает им преимущества на современном рынке

услуг. Другие пока пробуют внедрять новые системы мотивирования, и результаты их деятельности менее значительны. В любом случае вопрос об эффективном использовании персонала, его мотивировании и нацеленности на результат является наиболее актуальным в современной российской экономике, и от того, насколько он проработан, во многом зависит результат всей банковской деятельности. 

Литература

1.  Как мотивируют в банках // Босс. – 2010. – №9.

2.  О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. – 2010. – №4.

3.  Конарева качества управления: причины и пути выхода // Век качества. – 2011. – №1.

4.  Кондратенко персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – №2.

5.  Корнев эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. – Т. 9. – № 1-2. – С. 107-110.

6.  Большой разговор. Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. –2011. –№ 1. – С. 66-71.

7.  Награды для лучших сотрудников Западно-Сибирского банка Сбербанка России // Комсомольская правда. – Электрон. дан. – 2011. – 2 декабря. – Режим доступа: http://tumen. *****/daily/25797/2779237. 

8.  Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. – Электрон. дан. – 2011. – 2 ноября. – Режим доступа: http://www. *****/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov. 

КУЛЬТУРНЫЙ ВОПРОС

,

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: ассистент

Начиная свою деятельность, каждый руководитель должен осознавать тот факт, что его компания не может быть просто «набором» хороших сотрудников. Для успешного функционирования каждая организация должна качественно выполнять свою работу. Однако что для этого необходимо? Достаточно ли просто нанять хороших сотрудников, не только знающих свое дело, но и добросовестно выполняющих работу?

С позиции работающих в компании людей данная картина выглядит следующим образом: около 20% своей жизни каждый человек проводит на работе. Дня начала цифра покажется незначительной, но если учесть, что не менее 25% нашей жизни мы спим, то доля рабочих часов возрастает. Но встает вопрос: как провести это время так, чтобы не было жалко потраченных часов? Что же касается руководителей, то для них не было бы ничего проще, если бы можно было просто найти «качественный» персонал.

Итак, учитывая интересы двух групп людей, управленцев и работников, можно сделать вывод, что должно быть звено, связывающее эти две категории и позволяющее им достигать своих разнонаправленных целей. Этим звеном и является корпоративная культура. С одной стороны она помогает руководителям сплотить коллектив, ввести его в курс основных ценностей и убеждений. В то время как с другой стороны, корпоративная культура способствует созданию благоприятной атмосферы в компании, что в свою очередь необходимо для всех сотрудников.

Однако что происходит в реальной жизни? Не забывают ли руководители в погоне за производительностью и личной выгодой о простых вещах, таких как культура компании? Что значит корпоративная культура для людей которые уже работают или только собираются найти свое место? Достаточно ли руководители осведомлены о том, какие преимущества она может принести организации? И, наконец, готовы ли компании вкладывать свои средства и усилия в создание позитивного организационного климата?

Для ответа на эти вопросы авторами было произведено теоретическое исследование сущности корпоративной культуры, а также социологический опрос, выявляющий мнение работающей молодежи по данным проблемам.

Внутренняя обстановка, в которой приходится работать финансовым менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры компании[12].

Корпоративная культура имеет два уровня: внешний и внутренний. На внутреннем она определяет нормы, регулирующие отношения между сотрудниками организации, границы полномочий, механизмы наделения властью и критерии оценки поведения членов организации. На уровне внешнем корпоративная культура дает понятие цели и миссии организации, определяет способы взаимодействия с клиентами и партнерами, формирует желательные представления об организации во внешнем мире [13].

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру[14].

Авторы провели социологический опрос среди молодых предпринимателей Москвы и Санкт-Петербурга и работающих людей. Результаты, полученные в ходе анкетирования подтверждают тот факт, что действительно большинство предпринимателей и людей, работающих в разных компаниях, понимают, что работать с единомышленниками – самая большая ценность для человека.

Рис. 1. Должны ли сотрудники разделять ценности руководства?

Несомненно, изначально формирование корпоративной культуры организации – дело отнюдь не простое. Во-первых, необходимо заинтересовать людей в деятельности компании, в ее развитии, во - вторых, грамотно сформулировать все те постулаты, которые важны для компании. Третий пункт касается того, что сами руководители должны быть привержены указанным принципам. Проблемы, которые могут возникнуть, относятся к периодам кризиса организации, когда важно не только сохранить добрые отношения с персоналом, но и вывести компанию из трудного положения.

Корпоративная культура для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. Именно то, что мотивирует людей работать в компании согласно принятым правилам. Это совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации, которая способна определять способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влиять на ход выполнения работы. Иными словами можно сказать, что это ответ на следующий вопрос: «Что заставляет их работать на одном предприятии, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» [15].

Поэтому любой фирме очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы на предприятии, сотрудники формируют свое отношение как к компании, так и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и как это отразится на компании. Также, по мнению авторов, важно знать и помнить, что все будет работать исключительно в комплексе.

Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, включая генерального директора и собственников. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении.

Так как культура играет очень важную роль в жизни компании, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства организации, который играет доминирующую роль в ее формировании. Все идет от руководителя. Когда высшее руководство разрабатывает и утверждает определенную систему правил, оно должно также придерживаться их. Культуру внедряет и удерживает руководитель компании, собственник, руководители отделов. По данным проведенного опроса видно, насколько респонденты высоко оценивают роль руководителя в поддержании организационной культуры (рис. 2).

Рис. 2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

Прогрессивные методы управления коллективом помогают сводить к минимуму насилие. Основной же упор при этом делается на формирование определенных взглядов, убеждений. Грамотно поставленная в компании идеологическая работа дает возможность добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии каких-либо распоряжений[16].

Мы можем говорить о позитивной или негативной корпоративной культуре в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании. Также в одних фирмах она может быть более однородной – все сотрудники придерживаются одних ценностей и норм, а в других – неоднородной – у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности[17]. Культура может быть «сильной» – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» – тогда каждый новый работник может ее частично изменить.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства); старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо); пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты) и другие[18].

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Однако большинство из них опираются на следующие ориентиры – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или  стабильностью/ контролем[19].

Например, К. Камерон и Р. Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры.

Клановая (семейная) культура  характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей[20].

Рис. 1. Типы корпоративных культур

Одной из самых популярных типологий корпоративной культуры является классификация, предложенная Джеффри Зоненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой[21].
Бейсбольная команда: такой тип корпоративной культуры возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом Корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, IT.

Клубная культура: она характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

Академическая культура: данный тип предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.

Оборонная культура: может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Таким образом, понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций.  Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т. е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

В целом, корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

МЕСТО СОЦИАЛЬНОГО БЛОКА В СТРУКТУРЕ КОРПОРАЦИЙ

Аспирант

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д. э.н., профессор

Официально провозглашенной целью развития России является формирование социально-ориентированной экономики. Важнейший фактор данного процесса – оптимальное с точки зрения интересов общества развитие социально-трудовой сферы крупных компаний. Структура крупных компаний, как правило, сложна и громоздка. Постараемся разобраться, как российские корпорации организуют работу по выполнению своих социальных обязательств перед обществом, и каково место социального блока в их структуре.