Управление: традиции и инновации (стр. 15 )

Рис. 1. Сравнительная динамика объема сделок слияний и поглощений в Европе и России, гг.[146]

Масштабы российской зарубежной экспансии могли бы быть существенно больше, но мировой финансовый и экономический кризис изменил планы российских предпринимателей.

Рассматривая 2007 год как пик активности интеграционных процессов, по данным компании KPMG, объем сделок достиг $ 120,7 млрд., что явилось рекордным показателем для российского рынка. Лидировали сделки в области ТЭК (36%), металлургии, телекоммуникации и сфере услуг. Такой активный рост, помимо всего прочего, произошел и за счет того, что в период роста экономики Россия использовала стратегию привлечения иностранных инвесторов, и укрепления бизнеса, в основном за счет горизонтальной интеграции. Так, например, произошло объединение активов компании «Русал» с «Суал» и шведской компанией «Гленкор» стоимостью в $ 10,6 млрд.

Абсолютным лидером 2008 года был финансовый сектор. В нем произошло 54 сделки на общую сумму $ 22,21 млрд. Понятно, что причиной этой тенденции стал мировой финансовый кризис. Учитывая «настрой» властных и регулирующих органов, а также объективные экономические причины, в 2009 году видимое сокращение числа российских банков – до 700-800. Электроэнергетика была второй по количеству сделок M&A – 41 транзакция дала в сумме $ 9,53 млрд. Третий лидер – пищевая промышленность – в ней было завершено 35 транзакций в суммарном объеме $ 7,50 млрд. Средняя стоимость сделки в этих отраслях составила соответственно $ 411,32 млн., $ 232,53 млн. и $ 214,46[147].

К 2010 году на российском рынке корпоративных интеграций большинство сделок имеют характер горизонтальных интеграций. В подобного рода сделках задействованы практически все отрасли. Лидерами являются финансовая, нефтегазовая, телекоммуникационная отрасли, пищевая, торговля. Это означает, что в большинстве отраслей полным ходом идет укрупнение бизнеса. В первую очередь данная тенденция касается нефтегазовой отрасли, которая, видимо, еще долго останется лидером на российском рынке M&A.

Двигателем вертикальной интеграции в России являются горнодобывающие, металлургические и машиностроительные отрасли. Так в 2007 году машиностроительная корпорация «Уралмаш» (МК «Уралмаш») выкупила за $ 15 млн у компанию - Металлургическое оборудование» – разработчика и поставщика технологического оборудования для металлургических компаний.

Так же характерной особенностью российского рынка M&A в настоящее время является наличие довольно значительного числа сделок, не носящих горизонтальный или вертикальный характер, а являющихся итогом стремления бизнеса к диверсификации, выходу на новый рынок, рисунок 2.

Важно отметить, что как на европейском, так и на российском рынке слияний и поглощений основным экономически верным фактором, остается выбор нужной стратегии развития компаний, исходя из определенных мотивов интеграций.

Рис. 2. Стратегии интеграции в России 2010 г.

Определяющие мотивы доказывают объективность существования явления интеграции на рынке корпоративного контроля, а так же возможности использования механизма слияний и поглощений в качестве инструмента стратегического развития компаний и предприятий. Будь это желание добиться эффекта масштаба, осуществляя вертикальную интеграцию, усиление рыночной позиции и конкурентоспособности путем горизонтальной интеграции либо желание выйти на новые рынки через диверсификацию. Четко выработанная стратегия сделки, заложенная еще на этапе ее подготовки, может помочь удачно реализовать процессы усовершенствования производства, финансирования, сливающихся предприятий, стремление к получению синергетического эффекта, проникновение компаний на новые рынки сырья и сбыта и укрепление их позиций в рамках высокой конкуренции. Требуется тщательный анализ изменения рынка сферы услуг, технологий, чтобы обеспечить эффективность интеграционных процессов.

Литература

1.  Гохан , поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ. / . - М.: Альпина Бизнес Букс, 20с.

2.  Зименков слияний и поглощений. Опыт России и США// США - Канада. Экономика, политика, культура,  № 2, Февраль  2010, C. 64-82.

3.  Структура российских прямых капиталовложений//МЭиМО, 2007. №4 С. 69-71.

4.  Соколов и поглощения как механизм стратегического развития компании // Экономика и управление. – 2009 - № 6- С. 249–253.

5.  Mergers & Acquisitions 2010 г. //Исследование Deal Drivers Russia 2011 компанией CMS.

6.  Слияния и поглощения в России в 2011 г. // Аналитический обзор компании ***** 2010 год.

7.  Рынок слияний и поглощений в России в 2010 г. //Аналитический обзор компании PricewaterhouseCoopers. 2009 г.

8.  Тенденции развития рынка M&A в Европе в 2008 г.// Аналитический обзор компании Ernst & Young///www.

9.  Lous Ku-Graf Y. Foreign Direct Investment in the United States // Survey of Current Business. June 2008. P.

10.  www. ***** – электронная база данных по слияниям и поглощениям.

КУЛЬТУРА С ЗАПАХОМ КОФЕ

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. в.н., доцент

Аннотация. Заостряя свое внимание на основной деятельности компании, руководители нередко забывают о том, что одной из главных составляющих ее успеха является персонал. Возникает вопрос, как наладить отношения так, чтобы руководство и персонал понимали друг друга и действовали слажено, получая при этом удовольствие? Автор знакомит читателей с понятием корпоративной культуры, приводя пример Starbucks Corporation, которая добилась феноменального успеха, в том числе и благодаря грамотно сформулированной корпоративной культуре и политике.

В современном мире существует более миллиона различных организаций, которые не только производят товары и услуги, но и оказывают влияние как на людей, окружающих организацию и пользующихся результатами ее деятельности, так и на собственный персонал. Современное общество ставит во главу угла человека, личность. Эта тенденция, безусловно, положительна, но, если вернуться к организациям, стоит задаться вопросом: каким образом они могут воздействовать на человека, и как устроено общение между людьми, работающими в одной компании?

Прежде чем какая-либо организация начнет свою деятельность, ее руководству необходимо решить множество задач, таких как: определение цели и миссии компании, разработка стратегии и формирование корпоративной культуры. К сожалению, большинство предпринимателей рассматривают эти вещи как простые формальности, ничего не значащие для организации и успеха бизнеса в целом.

Посылом на создание бизнеса в большинстве случаев является желание получать прибыль, что нередко становится основной задачей деятельности предприятия, относя на второй план человеческие ресурсы и их развитие, тем самым рассматривая их лишь как источник дохода.

Относясь к персоналу как к катализатору успеха, способному привести компанию к любой высоте, руководитель сразу получает неоценимое конкурентное преимущество. Но как организовать работу таким образом, чтобы максимально согласовать действия управленцев и людей, выполняющих отдельные задачи в организации? Вот именно здесь на помощь и приходит корпоративная культура.

Ежедневно каждый сотрудник принимает какие-то решения, влияющие на дальнейшую судьбу организации. У работников компаний, численность которых превышает тридцать человек, нет возможности согласовывать каждый свой шаг с руководством. Поэтому, принимая то или иное решение, приходится опираться на свои знания. Задачи трудящихся упрощаются, когда они имеют четкое представление о том, какую цель преследует организация и какие методы в ее достижении приветствуются руководством. Более того, грамотно сформулировав свод основополагающих принципов и норм, руководство освобождает себя от ответственности каждый раз объяснять сотрудникам, во что они должны одеваться, когда приходить на работу и как общаться с клиентами.

Разберем простую логическую цепочку. В каком случае организация добьется успеха? В случае если все сотрудники будут действовать в рамках главной цели организации, применяя при этом методы, принятые организацией за желательные. Когда сотрудники будут делать все от них зависящее для блага компании? Тогда, когда ее процветание не только будет волновать их, как сотрудников этой компании, но и приносить им определенные выгоды. Как сделать так, чтобы деятельность компании значила для рабочих больше, чем источник дохода? Создать работникам условия, выполнять свои обязанности, в которых каждому будет не только комфортно, но и в удовольствие. То есть создать на каждом рабочем месте атмосферу, благоприятно сказывающуюся на настроение и самочувствие трудящегося.

Таким образом, корпоративная культура способствует преобразованию организации в своего рода «семью», в которой царит атмосфера доверия и уважения. Семью, процветание которой волнует каждого ее члена. Семью, которая действует согласованно и слажено.

Если же коснуться теории, то корпоративная культура имеет два уровня: внешний и внутренний. На внутреннем она определяет нормы, регулирующие отношения между сотрудниками организации, границы полномочий, механизмы наделения властью и критерии оценки поведения членов организации. На уровне внешнем корпоративная культура дает понятие цели и миссии организации, определяет способы взаимодействия с клиентами и партнерами, формирует желательные представления об организации во внешнем мире.

Несомненно, изначально формирование корпоративной культуры организации – дело отнюдь не простое. Во-первых, необходимо заинтересовать людей в деятельности компании, в ее развитии, во - вторых, грамотно сформулировать все те постулаты, которые важны для компании. Третий пункт касается того, что сами руководители должны быть привержены указанным принципам. Проблемы, которые могут возникнуть, относятся к периодам кризиса организации, когда важно не только сохранить добрые отношения с персоналом, но и вывести компанию из трудного положения.

Но, все же, учитывая все те преимущества, которые дает корпоративная культура, предприниматели не должны сводить ее к тому, что несколько раз в год устаивают вечеринки и поздравляют сотрудников с днем рождения.

Для того чтобы доказать, что корпоративная культура – это не только слова, но и действия, положительно сказывающиеся на организации, я рассмотрела компанию, которая добилась успеха не только в отдельно взятом городе или стране, но и на мировом рынке, именно благодаря тому, что жизнь компании строилась вокруг людей. Итак, Starbucks.

На сегодняшний день эта компания имеет уже около семнадцати тысяч кофеен в более чем тридцати странах мира, в то время как начинала свою деятельность с одной кофейни в Сиэтле.

Начать анализ корпоративной культуры, я полагаю, стоит с цели Starbucks. Поставленная еще в 1996 году, она до сих пор помогает компании следовать правильному курсу: «Быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей»[148]. Хотелось бы отметить, что уже в самой формулировке цели делается акцент на человека, как сердце компании Sturbucks, и его обучение. Что же касается миссии, то для сотрудников Starbucks это не просто слова, а принципы и нормы поведения, которые определяют характер того, как они ведут бизнес изо дня в день[149]. Они охватывают как отношения между людьми: «позитивно воспринимать разнообразие, обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством, работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям», так и неотъемлемые элементы каждой организации: «понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания». Вместе с тем учитываются и те особенности, которые должны быть исполнены при работе: «Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе»[150].

Как известно, культура – это не только миссия и цель, но и принципы, нормы, которые ценятся в компании. Все принципы, лежащие в основе корпоративной культуры Starbucks, имеют одну общую черту, а именно: все они сфокусированы на людях, как работающих в организации, так и приходящих в кофейню, чтобы передохнуть. Как сказал Говард Бехар, экс-президент Starbucks International, «Бизнес Starbucks – обслуживание людей, а не клиентов… думая о клиентах как о людях, вы установите с ними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе».

Задавая основные приоритеты, они говорят не только о том, что надо быть верным себе, с уважением относиться к каждому и слышать то, что говорят окружающие, но и о том, чтобы всегда стремиться удовлетворить как свои интересы, так и принести радость другим.

Это десять основных принципов империи Sturbucks, общих и индивидуальных для каждой кофейни:

1.  Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу.

2.  Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры.

3.  Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.

4.  Чуткость: забота должна быть неподдельной.

5.  Умение слышать правде: у вещей есть голос.

6.  Откровенность: только правда звучит правдоподобно.

7.  Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.

8.  Противостояние трудностям: мы, прежде всего люди.

9.  Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума.

10.  Смелые мечты: «да» – самое могущественное слово на свете[151].

За доказательством того, что эти принципы реально работают в каждой кофейне компании, я отправилась в Starbucks в Москве, на Павелецкой. Честно говоря, я даже не могла представить себе, что действительно каждый сотрудник не только знаком с корпоративной культурой организации, но и огромным удовольствием рассказывает про место своей работы (что в современном мире довольно редко встречается). Проанализировав данные, предоставленные мне одной из территориальных управляющих компании, я поняла, что на практике они даже лучше, чем я предполагала. Каждый сотрудник довольно часто направляется на различные тренинги. Более того, хотелось бы отметить, что руководство поощряет тех работников, которые впоследствии применяют полученные во время обучения знания. Отмечу также, что управленцы компании заботятся как об обеспечении комфортной обстановки на каждом рабочем месте, так и о карьерном росте своих сотрудников. На рисунке 1 показан рост отдельно взятого сотрудника. Всего за 2 года он «дошел» до должности заместителя территориального управляющего. На мой взгляд, такое повышение является серьезным стимулом для дальнейшего сотрудничества со Starbucks.

«Все мы люди»[152] и должны понимать, что окружающие будут отвечать нам взаимностью и добром только в случае, если мы будем относиться к ним также. Компания Starbucks доказала, что, поставив человека как приоритет, можно добиться колоссальных результатов, не только для себя, но и для каждого сотрудника. Люди, которые работали в этой компании, в дальнейшем будет цениться на любой работе, потому что, поняв один раз, чего ты можешь добиться, ориентируясь на достижения компании, а не только на получение заработной платы, ты никогда больше не захочешь менять свою жизненную позицию.

На мой взгляд, все трудности, которые сопутствуют формированию, внедрению и редактированию корпоративной культуры несопоставимы с той пользой, которую она может принести каждой организации. Ценность культуры заключается в том, что она не только помогает сотрудникам выполнять свои обязанности, направляет их, но и способствует превращению организации в того человека, в ту семью, которая действует слажено и обязательно добьется успеха.

Литература

1.  Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks/Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн; Пер. с англ. – 4-е изд.- М.: Альпина Паблишерз, 2011.

2.  Шмакова ценности и организационная культура Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ 04(46)2008.

3.  Орлов корпоративной культуры УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 04(

4.  Петренко кадровой политики как фактора конкурентного преимущества крупного производственного предприятия при изменении его стратегии УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

5.  *****.

ВНЕДРЕНИЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Студент

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. в.н., доцент

Аннотация. В статье рассматривается процесс внедрения информационных технологий в организации, как совершенствование структуры управления; проблема выбора и сопровождение системы.

Основным приоритетом совершенствования структуры управления и приспособления к современным условиям конкуренции стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Но сразу оговоримся, владельцы российских компаний не уделяют должного внимания внедрению IT-технологий, в отличие от западных управленцев организаций, считая, что их прибыль не зависит от вложений в информационную структуру. Это можно понять по динамике изменений объема затрат на использование IT-технологий: на западе в кризис он вырос, в России - упал. Это объясняется тем, в России мало рынков, на которых есть жесткая конкуренция. Там, где она есть, например, среди сотовых операторов, вопроса о том, зачем нужны технологии, не возникает.

Информационная система управления для организации не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими в организации:

-  управление бизнес процессами;

-  управление проектно-конструкторскими разработками;

-  управление технологическим процессом производства;

Основой единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия система класса ERP (Enterprise Resources Planning – Планирование ресурсов предприятия).

Основные функции ERP систем:

ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для их изготовления; формирование планов продаж и производства; планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объёмов поставок для выполнения плана производства продукции; управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учёта и оптимизации складских и цеховых запасов; планирование производственных мощностей от укрупнённого планирования до использования отдельных станков и оборудования; оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учёт; управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов.

Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом. Основные сложности на этапе внедрения ERP - систем возникают из-за того, что владельцы компаний не доверяют высокотехнологичным решениям, что делает осуществление проекта труднореализуемым; и сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации (ERP-система разграничивает доступ к информации)- уменьшает эффективность системы.

Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания. В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство. Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю. Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Для российского пользователя выбор ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств. Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.

При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован. Что нужно знать владельцу бизнеса, чтобы избежать ошибок внедрения?

1.  Сотрудник службы IT в компании ближе к рынку интеграторов, чем к той отрасли, в которой работает компания, – в силу образования, профессиональных и не только профессиональных интересов. В бизнесе своей компании он обычно разбирается хуже, чем в IT. Это приводит к тому, что он больше работает на наш рынок, чем на бизнес своих акционеров.

2.  Рынок сильно подвержен моде. Вендоры вкладываются в продвижение своего нового решения, кто-то устанавливает его, и начинается волна: «У Васи есть, мне тоже надо». Например, модно внедрять CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами).

3.  Собственникам нужен не узкий специалист по информационным технологиям, а человек, который понимает, как технологии могут помочь увеличению продаж или сокращению издержек. Он должен ходить и смотреть, как люди работают, какие моменты можно автоматизировать. На практике это редко встречается. Инициатором проекта должен быть тот, кто будет пользоваться этим проектом.

4.  Технология не панацея. Та же CRM – лишь одна из систем для автоматизации определенным образом организованных процессов. Если бизнес-процессы организованы «хаотично», то и автоматизация будет «хаотичной».

5.  Нет смысла внедрять дорогостоящую систему, если она решает только сиюминутные задачи.

6.  Не бывает одинаковых проектов. Даже если мы берем два банка одного размера, бизнес-процессы в них будут выстроены по-разному, потому что владельцы разные.

7.  Надо понимать, что внедрение – проект двух компаний. По-другому не будет никогда. Встречаются представители заказчика, которые в какой-то момент перестают давать информацию, затягивают сроки, говорят, что им «не дали распоряжения». Если обе стороны контролируют процесс и открыты, все ошибки можно исправить.

8.  В идеале со стороны клиента руководить проектом должен человек, у которого достаточно полномочий и есть живой, очень личный стимул сделать этот проект хорошо. Иначе проект не будет реализован никогда или будет реализован плохо.

9.  Все технические меры должны быть подкреплены административными. Как сделать так, чтобы продавцы пользовались системой CRM? Внутренний саботаж нововведениям всегда будет. Единственный способ его избежать – сделать так, чтобы невозможно было работать без этой системы. Например, чтобы электронная почта ходила только через CRM. Или установить создание карточки контакта в CRM при каждом телефонном звонке.

10.  Есть стоимость приобретения системы и стоимость внедрения. И рассчитывая расходы, надо учитывать стоимость сопровождения системы. Часто бизнес не хочет дорого платить за проект, он не понимает, что, заплатив единовременно 3 копейки, будет выкладывать по 30 копеек все последующие месяцы за поддержание системы. И проект обойдется в итоге гораздо дороже.

11.  Не бывает систем, которые работают автономно. Любая система должна быть интегрирована со всеми смежными системами.

12.  Система не может быть вырублена в граните. Бизнес развивается, система должна дорабатываться, меняться. Интеграция — это сервис по внедрению и сопровождению.

Литература

1.  технологии в управлении предприятием 2004. – 158 с.

2.  Гибсон Дж. Л., , – мл. Организации: поведение, структура, процессы 2000.-662 с.

3.  Уэйл Питер Управление ИТ: опыт компаний-лидеров. Как информационные технологии помогают достигать превосходных результатов 2008. – 316 c.

4.  Карр Николас Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом 2005. – 216 c.

5.  http://www. *****/column/faktov-o-vnedrenii-it-tehnologii-kotorye-nuzhno-znat-vladeltsu-biznesa.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. э.н., доцент

«Время — самый ограниченный капитал, и, если не можешь

им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

П. Друкер

Аннотация. Результативность работы менеджера зависит от его умения рационально использовать свое рабочее, время своих подчиненных и личное время. Для этого нужно научиться правильно выбирать приоритеты, составлять реалистичные планы, проявлять гибкость и самодисциплину при их выполнении. Эти и другие секреты управления временем сейчас раскрывает тайм-менеджмент, который все шире распространяется в наши дни.

Борьба за время олицетворяет борьбу за хозяйственное восстановление страны. Нельзя серьезно говорить о развитии научной организации труда и управлении и о ее применении в практической деятельности до тех пор, пока не будет уничтожена организационная безграмотность. А это в первую очередь означает, что время нужно строго учитывать, распределять и экономить.

Процесс глобализации, который ускорил обмен информацией, заставил многих задуматься о необходимости оптимизации расходов своего времени. Из-за научно-технического переворота, перехода общество к рыночному механизму сам принцип существования общества изменился. Сейчас люди делают и должны делать в единицу времени гораздо больше, чем раньше. Следовательно, управление временными ресурсами особенно актуально сейчас.

Считается, что основоположником системы научной организации труда является Фридерик Уинслоу Тейлор, который уделял особое внимание росту производительности. Его система предусматривает жесткий регламент выполнения трудовых процессов, и в конце 20-го века в Америке его методики принесли свои плоды. В СССР его методики, хоть и скорректированные, также нашли свое применение. Сейчас же умение управление временем носит название тайм-менеджмент.

Изучение данного умения включает освоение некоторых приемов ведения временем. Это хронометраж, планирование, анализ совершенных действий, корректировка и так далее. Сейчас существует множество методик в тайм-менеджменте. Но важнее заметить, что все эти методы для большинства людей просто неприменимы – они нацелены на полный контроль и в идеале постоянный учет своего времени, поэтому методики управления временем помогают в большей степени руководителям, менеджерам и просто деловым людям.

Поэтому в 70-е годы возникает новое направление в традиционном менеджменте – самоменеджмент. Это применение эффективных методов работы в повседневной практике, чтобы сознательно управлять течением своей жизни. Таким образом, тайм-менеджмент как раздел управленческой науки возникает практически одновременно с самоменеджментом.

На наш взгляд, методики самоменеджмента и тайм-менеджмента должны применяться хоть в какой-то мере каждым из нас. Ведь время – самый драгоценный ресурс, который у нас есть.

В 21 веке тайм-менеджмент и самоменеджмент стал практическим инструментом, полезным каждому современному человеку. Тем не менее, несмотря на многочисленные исследования и публикации можно утверждать, что эта прикладная наука только еще формируется. Имеющиеся труды представляют собой собственные разработки авторов и не всегда учитывают предыдущий опыт. Очень насущной проблемой является изобилие методик самоменеджмента. Люди пишут книги, в которых раскрывают методики, основанные на их личном, индивидуальном успехе, тем самым, лишая свои труды научности – ведь эти методики не общеприменимы для всех.

Таким образом, тайм-менеджмент стал вполне самостоятельной частью общего менеджмента предприятия, а эффективные методики самоменеджмента помогают многим людям направить свое свободное время в нужное русло. Не смотря на это, тайм-менеджмент недостаточно развит в наше время, и применим не для всех. Желая заработать денег, многие бизнесмены разрабатывают свои «единственно действенные» методики, цель которых скорее – не внести вклад в развитие тайм-менеджмента, а заработок денег на формальном описании причин своего успеха. Поэтому мы считаем, что развитию менеджмента может способствовать обобщение проверенных и действенных методов, их обобщение, и самое главное, разработка разных способов организации времени для разных слоев населения. Ведь методики, предназначенные для предпринимателя, окажутся абсолютно бесполезными для обычного работяги. Методики для людей занимающихся рутинной работой будут одни, а для людей творческого труда – другие. Дифференциация методик и их одновременное обобщение придаст научности тайм-менеджменту и позволить заинтересовать большее количество людей в применении и изучении такой науки.

Специалисты рассматривают управление временем как непрерывный циклический процесс, который должен быть внедрен в нашу повседневную жизнь. Практическое применение общих методик проявляется в следующем. Во-первых, постановка целей. Очень важно представлять себе то, ради чего ты делаешь то, что ты делаешь. Во-вторых, определяющим фактором при ранжировании целей является не их срочность, а важность. Это обеспечит использование времени без ощущения суеты, давления со стороны окружающих. Далее, это запись накопившихся дел. Менеджеры советуют всем людям записывать и фиксировать учёт дел, необходимых к применению. Если мы вспомним, этому нас учат даже в школе – ведение дневника и записи домашнего задания. Что еще не стоит упускать из вида, так это умение начинать. Наверное, с этой проблемой очень часто сталкивается каждый из нас. Однако мотивировать себя на начало работы – это залог успешного ведения дела.

Сейчас тайм-менеджмент стал вполне самостоятельной частью общего менеджмента предприятия. Для управленцев, к примеру, очень полезным является анализ затрат рабочего времени, ведь многие организации в процессе своей деятельности сталкиваются с таким явлением как дефицит рабочего времени. Так почему же такое это явление имеет место? Нехватка временного ресурса может быть вызвана неправильной организацией работником своей деятельности, неграмотной организацией деятельности руководством, что зачастую приводит к спешке или наоборот, затягиванию выполнения работ, некачественной работе, браку и так далее. В конечном итоге это существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия. Отсюда и вытекает важность применения анализа затрат рабочего времени.

Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов. Итак, какие же принципы и правила планирования времени полезно применять менеджеру на практике? Во-первых, при составлении плана на следующий день следует 60% времени отвести на плановые работы. Следовательно, 40% времени оставить на непредвиденные работы. Далее, необходимо постоянно фиксировать затраченное время, ведь, имея полное представление о фактических затратах времени, можно без труда составить план на будущее. Свои задачи нужно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. При этом следует иметь в виду, что планировать нужно такой объем работы, с которым под силу справиться. Вот такие ежедневные планы на один рабочий день могут быть скоординированы в недельные, квартальные и даже годовые планы.

При составлении очередности выполнения задач команды следует учитывать такую особенность: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся же 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата (метод Парето). Следовательно, самые важные дела следует сделать первоочередными. Итак, установление приоритетов можно осуществить с помощью анализа АВС. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью:

ü  наиболее важные дела составляют около 15% от общего их количества (вклад их в достижение цели составляет 65%);

ü  важные задачи составляют 20% (их значимость примерно 20%);

ü  менее важные дела составляют 65% (их значимость равна 15%).

Для использования анализа АВС необходимо следовать таким правилам: составить список всех будущих задач и установить их очередность, систематизировать их по важности. Затем нужно оценить задачи соответственно по категориям А, В, С. Задачи категории А в команде решает первый руководитель, задачи категории В подлежат перепоручению (однако не следует перепоручать слишком много), задачи категории С в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Кроме того, менеджеру полезно заранее подготовить и выдать основные и запасные задания всем членам команды. Запасные задания необходимы в том случае, когда временно нет возможности выполнить основное, и работник незамедлительно приступает к запасному без каких-либо затрат времени.