Управление: традиции и инновации (стр. 1 )

Федеральное государсвенное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Управление: традиции и инновации

Выпуск № 2

Часть 2

Москва – 2012

Федеральное государсвенное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Кафедра Менеджмент

Управление: традиции и инновации

Сборник научных статей преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов

Выпуск № 2

Часть 2

Москва – 2012

УДК: 338

ББК: 65.291.21я73

У 67

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор ФГОБУ ВПО «Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации»

;

доктор экономических наук, профессор

ОУП «Академия труда и социальных отношений»

Редакционная коллегия:

д. э.н., проф. ; д. пс. н, проф. ;

д. э.н., проф. А. К. Cеменов; к. э.н., доц. ;

д. э.н., проф. ; к. э.н., доц. ;

к. т.н., доц. ; к. в.н., доц. ;

д. э.н., проф.

Ответственный редактор:

кандидат экономических наук, доцент

У67 Управление: традиции и инновации: Сборник научных статей преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов – Выпуск № 2. Часть 1. – М.: Издательство «Спутник+», 2012. – 326 с.

Настоящий сборник представляет собой научные статьи профессорско-преподавательского состава, аспирантов, магистрантов и студентов Финансового университета, занимающихся научными проблемами по широкому спектру вопросов, а также преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов иных ВУЗов.

Материалы научных статей могут быть использованы в образовательных и научных целях.

Указание сборника, статьи и автора обязательны при перепечатке и цитировании.

Адрес: Москва, Ленинградский проспект.

УДК: 338

ББК: 65.291.21я73

© Финансовый университет

© Коллектив авторов, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

СТАТЬИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ

. 7

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

О. Арушанова, Д. Соломон. 14

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ РОССИИ

, . 24

КУЛЬТУРНЫЙ ВОПРОС

,

, . 33

МЕСТО СОЦИАЛЬНОГО БЛОКА В СТРУКТУРЕ КОРПОРАЦИЙ

. 42

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И СПОСОБЫ РАЗРАБОТКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

. 51

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА - ЗАЛОГ УСПЕХА ТУРОПЕРАТОРА

. 62

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПОСЛЕДОВАТЬ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ ПОСЛЕ ВСТУПЛЕНИЯ В ВТО

. 70

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА

. 76

ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА. ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

. 84

СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

, . 89

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ ДЛЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ

. 98

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В БАНКАХ

. 103

ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В РОССИИ

. 112

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА

, . 123

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ АЛЬЯНСЫ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА ОБЪЕДИНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

, . 131

АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БАНКОВ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕ

. 140

ОРГАНИЗАЦИЯ = КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

. 151

АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАБОТЫ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С НИЗКОРЕНТАБЕЛЬНЫМИ И УБЫТОЧНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

, , . 161

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

У. Кондратьева. 169

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИЙСКИХ БАНКАХ

. 176

ИНФОРМАЦИЯ – КЛЮЧ К НОВЫМ РЫНКАМ

. 180

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

. 189

КАЧЕСТВО: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

И. Мазеина. 198

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО КРЕДИТОВАНИЯ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА В РОССИИ

. 208

ВЛАСТЬ, ИЕРАРХИЯ, КОНТРОЛЬ: СУЩНОСТЬ, ПРОБЛЕМЫ И ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ

. 215

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ХОЛДИНГОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

. 223

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ФИНАНСОВОМ СЕКТОРЕ

, . 232

ОСОБЕННОСТИ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ ОТЧЕТОВ ОБ ОЦЕНКЕ

. 242

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА)

, .. 249

СУЩНОСТЬ СДЕЛОК M&A И ИХ ОСНОВНЫЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ЭФФЕКТЫ

. 260

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

В РОССИИ И ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

. 267

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ЕВРОПЕЙСКОМ И РОССИЙСКОМ РЫНКАХ УСЛУГ

. 274

КУЛЬТУРА С ЗАПАХОМ КОФЕ

. 283

ВНЕДРЕНИЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

. 290

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР УПРАВЛ ЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

, . 295

РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТАХ

. 305

ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР В РОССИИ

. 311

АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ИЗМЕРЕНИЮ РИСКОВ И ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

. 320

СТАТЬИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ

Магистрант

«Академия труда и социальных отношений»

Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисный управляющий – термины, ставшие одними из популярных в деловых кругах России. Некоторые специалисты считают, что антикризисное управление следует применять лишь тогда, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из кризисного состояния.

Управление сложными системами, в частности промышленными корпорациями, априори является антикризисным на всех этапах их функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Применительно к хозяйствующему субъекту кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как неблагоприятным, так и положительным. Любой кризис – это угроза выживания предприятия. В случае несостоятельности предприятия или его кризисного состояния, как правило, основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам антикризисного управления. Однако в кризисные периоды наибольшей угрозой для предприятия является разрушение его производственного, технологического, научно-технического и кадрового потенциалов, как главных факторов обеспечения жизнедеятельности предприятия.

Сложившиеся условия хозяйствования не обеспечивают способность воспроизводства потенциала российских промышленных корпораций. В настоящее время большинство из них является убыточными, переживает глубокий спад производства, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности, что следует рассматривать как кризисное состояние этих хозяйствующих субъектов. Причин такого положения множество; от технологической отсталости и физического износа основных фондов – до экономических условий, не позволяющих корпорациям осуществлять модернизацию производства.

В настоящее время происходит спад в технологическом развитии страны, продукция многих корпораций не востребована на рынке из-за ее низкой конкурентоспособности, которая, в свою очередь связана с длительным спадом в технологическом развитии страны и, как следствие, утратой промышленными корпорациями возможности производства сложной и наукоемкой продукции.

Надвигающая очередная волна мирового финансового кризиса, инфляция внутри страны, отсутствие эффективной промышленной политики также являются причинами неблагополучия многих промышленных корпораций. Неэффективные механизмы привлечения инвестиций привели к почти полному прекращению обновления активной части основных фондов промышленных корпораций. В результате их производственный и научно-технический потенциалы физически и морально деградирует, высококвалифицированные кадры уходят в поиске лучшего приложения сил и способностей, нет рабочих и специалистов для обслуживания простаивающего технологического оборудования и сохранения инфраструктуры, процесс «массовости» высшего образования лишил корпорации притока молодых рабочих кадров.

Наряду с этим, работодатели часто сетуют на несоответствие уровня знаний выпускников требованиям производства, во всяком случае, так заявили 57% менеджеров по персоналу 1000 компаний, опрошенных в сентябре 2011 г. исследовательским центром *****. По данным этого центра только 22% респондентов были удовлетворены подготовкой выпускников, остальные затруднились с ответом. В то же время тысячи выпускников высших и профессионально-технических учебных заведений не могут найти себя на рынке труда. Около 40% опрошенных уверены, что процесс трудоустройства после окончания вуза занимает в среднем от двух месяцев до полугода, что связано с несоответствием качества предлагаемых работодателями рабочих мест и уровня оплаты труда ожиданиям выпускников высших и профтехнических учебных заведений [1].

Для эффективного антикризисного управления необходимо учитывать современный уровень развития существующего потенциала российских корпораций. При этом важно учитывать его новые составляющие: интеллектуальный; технологический; информационный; инновационный; инвестиционный. Значительную роль в повышения потенциала промышленной корпорации в условиях информатизации и глобализации производственных отношений имеют нематериальные активы. Для России необходимость активизации использования указанных составляющих особо значимо с учетом существующих структурных диспропорций в экономике, недостаточной развитостью рыночных отношений, отставанием от передовых стран в технологическом обеспечении производства.

Важно также учитывать также важнейшую составляющую промышленной потенциала корпорации – человека. Под влиянием происходящих в экономике изменений знания становятся ключевым ресурсом любой организации. Носителями знания, его «производителями» и «пользователями» являются люди. Следовательно, человеческий потенциал является главным фактором эффективного функционирования и развития любой организации.

В современном обществе уровень развития техники и технологии настолько высок, что невозможно получить значительное преимущество на рынке только за их счет. Необходимо задействовать более мощный и перспективный ресурс, в качестве которого выступает человек, обладающий огромным потенциалом и имеющий способность к саморазвитию.

Наилучшее и наиболее полное использование материальных и интеллектуальных потенциалов корпорации, может быть положено в основу реструктуризации корпорации, как одного из механизмов антикризисного управления. Для восстановления эффективной производственной деятельности корпорации, оказавшейся в кризисной ситуации, могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

ü  перепрофилирование производства;

ü  закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;

ü  исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);

ü  приватизация имущества предприятия путем:

а) продажи части имущества;

б) продажи предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий и др;

в) внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ;

г) пополнение чистых активов корпорации ее собственниками без дополнительного налогообложения прибыли вне зависимости от доли собственника в уставном капитале[2].

В настоящее время существуют различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства. Одним из путей решения проблемы может стать оперативная реструктуризация. Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде и, как правило, реализуется за счет внутренних источников. Основными задачами оперативной реструктуризации являются:

ü  восстановление платежеспособности компании;

ü  создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании и обеспечения конкурентоспособности;

ü  создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

Основные направления оперативной реструктуризации включают:

·  реструктуризация материальных активов корпорации, направленная на снижение условно-постоянных издержек производства;

·  диверсификация деятельности корпорации;

·  изменение ассортиментной структуры выпускаемой продукции, в пользу более рентабельной продукции;

·  совершенствование организационной структуры предприятия.

Реструктуризация долговых обязательств (финансовая реструктуризация) это финансовый аудит и диагностика, разработка финансовых предложений с целью достижения платежеспособности и безубыточности корпорации.

В результате оперативной реструктуризации создаются условия для эффективного функционирования, при которых корпорация из убыточной переходит в зону получения стабильных доходов, становясь конкурентоспособной и привлекательной для инвесторов. Оперативная реструктуризация является производной стратегического реструктурирования, которое является необходимым и достаточным условием коммерческого развития и роста промышленной корпорации и одним из условий их выживания в сложившейся рыночной конъюнктуре.

Одной из форм реструктуризации корпораций является реорганизация, имеющая следующие формы, определенные российским законодательством:

1. Слияние это реорганизация, при которой два и более юридических лица
прекращают свою деятельность в результате объединения и на их основе образуется новое юридическое лицо. Права и обязанности реорганизуемых юридических лиц переходят к вновь возникшему юридическому лицу.

2. Присоединение это реорганизация, при которой одно юридическое лицо присоединяется к другому юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения. К последнему переходят права и обязанности присоединенного в соответствии с передаточным актом.

3. Разделением общества признается прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.

4. Выделение это реорганизация, при которой из одного юридического лица выделяется его часть, из которой формируется новое юридическое лицо. При этом первоначальное юридическое лицо остается на рынке, уменьшив сумму активов на величину активов, переданных вновь созданному юридическому лицу.

5. Преобразование это форма реорганизации, при которой одно юридическое лицо прекращает своё существование, а на его базе возникает тоже одно новое юридическое лицо, только в другой организационно-правовой форме.

Наиболее распространенными формами реструктуризации бизнеса для укрупнения компании являются слияния, присоединение и поглощение. Интеграция компаний на рынке позволяет получить синергетические эффекты, позволяющие увеличить стоимость акционерного капитала; получить управленческие, технологические, производственные, экономические выгоды; снизить риски и упрочить рыночные позиции объединившихся компаний.

При этом реструктуризация должна соответствовать выбранным стратегиям развития компаний (рост, диверсификация, выход, снижение издержек и т. п.). Причины выхода из бизнеса могут быть самыми разными, в т. ч. стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений, соображения связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования, уменьшение риска, изменения профиля деятельности, избавления от ненужных компаний, приобретенных в ходе предыдущих поглощений, а также избегания конфликтов с клиентами.

Банкротство компаний так же может рассматриваться как эффективный инструмент стратегической реструктуризации. В рамках действующего законодательства процедуру банкротства можно рассматривать как способ поглощения компании, как цивилизованный вывод с рынка неэффективных предприятий, как реструктуризацию неплатежеспособных предприятий.

Формирование предпринимательских объединений (холдинги, консорциумы, синдикаты, и т. п.) позволяет решать многочисленные проблемы корпорации, находящейся в кризисном состоянии, за счет консолидации и мобилизации производственных возможностей участников объединения, оперативного маневрирования их производственных мощностей, эффективного использования управленческого и производственного персонала. Наиболее распространенной формой предпринимательских объединений являются холдинги, построенные на экономической субординации, предусматривающей жесткий контроль со стороны материнской компании за дочерними обществами, что в значительной мере снижает риски возникновения неплатежеспособности дочерних обществ за счет возможностей регулирования финансовых потоков в рамках холдинга.

Литература

1.  Основы антикризисного управления предприятиями. М: Издательство «Академия» Серия «Высшее профессиональное образование». – 2010. – 496 с.

2.  Н. Забродин и др. Управление реструктуризацией компаний. – М: Издательство «Дело», 2010.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

О. Арушанова, Д. Соломон

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д. э.н., профессор

Как доказано мировой практикой, не существует системы, которая не развивалась бы циклически, следуя от фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, к фазе падения и переходу в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы представляет фаза падения (кризис), когда происходит нарушение сложившегося равновесия предприятия, возникновение массы возможных альтернатив будущего его развития[3]. Как показывают исследования кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания.

Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию «кризис» (табл. 1).

Таблица 1. Подходы разных авторов к понятию «кризис»

Автор	Содержание
	Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
	Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
	Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
	Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.

Основная часть российских организаций не предвидели наступление кризиса в 2008, и никто не знает, когда он нагрянет снова. В период экономического спада главную роль играет антикризисное управление предприятием, основанное на: анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжирования их приоритетности; определении и формировании подходов к решению. Ни одна организация не застрахована от кризиса. Условия кризиса, зачастую, возникают внезапно и стремительно. В критическом положении необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Имеются специфические методы, которые используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективному решению кризисных проблем.

Январь 2008 года стал кошмаром для всего мира. В этот “роковой” месяц случился банковский кризис в Европе. В первые две неделе европейский биржевой индекс DJ Euro Stoxx Banks упал на 10%. Затем, 21 января, упал фондовый рынок в России, индекс РТС потерял 7,38%, а индекс ММВБ − 7,47%. Произошел обвал фондовых рынков в Азии. В США ужесточались требования к банкам.

Антикризисные меры, пожалуй, самое употребляемое слово в период кризиса 2008г. в России, но не в Европе. Если обратится к исследованиям Watson Wyatt, то можно увидеть, что финансовый кризис не застал врасплох западные фирмы, так во Франции планы работы на случай экономического кризиса были составлены у 100% (!) фирм, в Германии – у 87%, в Ирландии – у 85%, в Италии – у 82%. Если рассматривать Великобританию, Данию и Швецию, то запасной план был у 79, 75 и 74% компаний. Антигероем стала Испания, там к кризису было готово больше половины фирм – около 57%. Если же обратиться к нашей стране, то счет пойдет на единицы[4].

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет?

Итак, что же такое антикризисные меры? Существует двоякое толкование этого понятия: 1) меры в период общего кризиса экономики страны и 2) управление фирмой в преддверие банкротства. Следует отметить, что антикризисные меры зависят от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры компании. Они будут различными, например, в банках и металлургических компаниях. В случае кризиса у банков есть возможность снизить свои затраты путем увольнения работников, потому что затраты на плату труда составляют львиную долю издержек финансовой организацией. В металлургических компаниях увольнение рядовых работников не приведет к снижению издержек, так как заработная плата составляет лишь небольшую часть совокупных затрат. Более того, сокращения рабочих может привести к спаду объемов производства и другим негативным последствиям. Поэтому надо четко понимать, что массовое увольнение сотрудников – это способ не спасение компании. Решения должны быть максимально эффективными и просчитанными в зависимости от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры организации.

В настоящее время конкретные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и его характере. Но для такого прогнозирования необходимы: четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. В журнальных и книжных публикациях по экономике предприятия и управлению им виды кризисов классифицируются по-разному в зависимости от различных критериев.

По одной из классификаций кризисы в организациях подразделяются исходя из таких критериев[5], как:

1) сроки развития:

• продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;

• краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.

2) направления деятельности организации:

• локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление предприятием;

• системный, по всей системе деятельности предприятия.

3) стратегия развития предприятия:

• кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции;

• застоя (стагнации), неспособность предприятия к модернизации, то есть обновлению;

• упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.

4) причины появления и развития кризиса:

• экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);

• эндогенные, процессы происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния – нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах. Успехом можно считать соотношение прибылей и убытков приблизительно как 2 : 1.

5) стадии жизненного цикла организации (ЖЦО) или предприятия (ЖЦП):

• кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;

• кризис роста, возникает при снижении прибыльности;

• сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;

• на стадии старения основная причина кризиса – потеря ликвидности.

6) агрегированное состояние кризиса:

• потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации;

• латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

• острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;

• острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм менеджмента не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса. Отсутствие антикризисного управления отражает реальную опасность развития длительного кризиса на любом, даже самом успешном предприятии. Следовательно, антикризисное управление должно сводиться к осуществлению следующих мероприятий:

1) предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

2) анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

3) бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

4) разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса руководители многих российских компаний не могут вовремя сориентироваться относительно того, что именно надо устранять, а также не чувствуют никакой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Ныне проблема не изменилась. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Пример краха антикризисной программы, не включавщей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности. Результат – провал антикризисной программы[6].

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе, обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.