Управление: традиции и инновации (стр. 3 )

Тезис о социальной ответственности бизнеса (corporate social responsibility) был выдвинут научным и бизнес-сообществом в конце 60-х – начале 70-х годов XX века. В сферу ответственности крупных компаний было введено требование соблюдать не только правовые, но и этические нормы взаимодействия с обществом. Это не просто следование принципам «ненанесения» ущерба обществу в процессе предпринимательской деятельности, но и активное развитие корпоративной благотворительности и программ сотрудничества с местным сообществом.

Постепенно корпоративная благотворительность становится, по сути, самостоятельным видом деятельности, носящим стратегический характер. В 90-е годы обсуждение вопросов социальной ответственности бизнеса вышло на международный уровень. В России этот процесс начался уже в новом веке, причем настолько динамично, что само сочетание «корпоративная социальная ответственность» (КСО) перешло в разряд «модной» лексики (хотя его значение до сих пор не устоялось).

При этом сам термин с английского языка точнее было бы перевести как «корпоративная социальная обязанность», но не «ответственность» (liability). Может быть, именно неверный перевод послужил причиной тому, что КСО в нашей стране поначалу стали воспринимать как нечто принудительное, поскольку ответственность в России чаще всего ассоциируется с юридическими санкциями за несоблюдение общеобязательных правил поведения.

Сейчас происходит адаптация понятия КСО к российской деловой среде, уяснение правильного его содержания. Руководителями крупного российского бизнеса постепенно осознается значимость человеческого фактора с последующим признанием того факта, что наиболее прибыльные вложения – это инвестиции в человека, в развитие его профессионального и личностного потенциала. Социальный прогресс не является пассивным результатом, а может и должен активно воздействовать на свою основу, выступать фактором экономического роста. Именно человек с его способностями и устремлениями – главная движущая сила современных корпораций, обеспечивающая эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

При этом мотивы социальной ответственности могут быть очень разнообразными:

ü  развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке;

ü  рост производительности труда в компании;

ü  улучшение имиджа компании, рост репутации;

ü  реклама товара или услуги;

ü  освещение деятельности компании в СМИ;

ü  стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;

ü  возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний;

ü  сохранение социальной стабильности в обществе в целом;

ü  налоговые льготы.

В последние годы крупные российские компании начали внедрять управление КСО и социальную отчетность с «использованием элементов» мировых стандартов в этой области. Среди пионеров: ГМК «Норильский никель», , ФК «УРАЛСИБ», компания РУСАЛ, , АФК «Система», группа СУАЛ, , АКБ «Росбанк» и Тольяттинский «ФИА-БАНК», .

Что касается конкретных проектов, то в основном это социальные программы для своих работников, основа которых – создание благоприятных условий для решения всех вопросов жизнедеятельности: лечение и медицинское обслуживание, оздоровление и отдых, формирование здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, культурное обслуживание, социальная поддержка ветеранов, инвалидов комбината, многодетных семей.

Кроме того, взаимодействие компаний и общества находят отражение в поддержке образовательных и научных учреждений, которые готовят для них кадры, а также регулировании влияния деятельности компании на окружающую среду.

В международной практике к инструментам реализации социальных программ относят:

1.  Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь – форма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций-получателей помощи и др.)

2.  Делегирование сотрудников компании – добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы внешней направленности через безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников.

3.  Денежные гранты – форма адресной финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных исследований. Гранты — один из наиболее доступных и традиционных инструментов реализации социальных программ. Как правило, гранты в той или иной степени связаны с основной деятельностью компании и стратегическими целями бизнеса.

4.  Корпоративное спонсорство – предоставление компанией (корпорацией) различных ресурсов для создания объектов или сооружений, поддержки организаций или мероприятий, как правило, носящих публичный характер, в целях своей рекламы.

5.  Корпоративный фонд – фонд, создаваемый компанией (корпорацией) в целях реализации ее социальной деятельности.

6.  Социальные инвестиции – форма финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, совместных партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании и повышение уровня жизни различных слоев общества.

7.  Социально значимый маркетинг – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании.

8.  Спонсорство – осуществление юридическим или физическим лицом (спонсором) вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллектуальной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица (спонсируемого) на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах.

Несмотря на то, что история КСО в России не такая продолжительная, как на Западе, российские компании в той или иной степени используют практически все вышеперечисленные инструменты для реализации своих социальных программ.

В подтверждение данного тезиса можно привести пример некоторых крупных российских корпораций, которые как раз пошли по пути создания корпоративных фондов для реализации своих социальных обязательств: АФК «Система» – Благотворительный фонд «Система», – Благотворительный фонд «Лукойл», ФК «Уралсиб» – Корпоративный благотворительный фонд «Уралсиб», – Благотворительный общественный фонд «Металлург» и другие.

Помимо благотворительных фондов компании создают также и другие организации социальной направленности, такие как медицинские учреждения, организации общественного питания, советы ветеранов, физкультурно-оздоровительные организации, страховые компании, специализирующиеся на добровольном медицинском страховании сотрудников корпораций и членов их семей, пенсионные фонды.

Схематично это можно представить следующим образом:

 

Рис. 1.

Структура аффилированных корпоративных учреждений социальной направленности

Говоря о месте социального блока непосредственно в корпорации, следует отметить, что во многих компаниях и концернах (независимо от профиля и сектора) все чаще появляются должности вице-президентов по корпоративной социальной ответственности. Их деятельность часто объединяет управление персоналом, экологическую политику, внутренний и внешний PR.

Рассмотрим такую структуру на примере Норильский никель». Общее руководство деятельностью корпорации в области устойчивого развития и КСО осуществляет в соответствии с разделением полномочий Совет директоров, Правление и Генеральный директор. При этом предусматривается право Совета директоров устанавливать требования к квалификации Генерального директора и членов Правления для определения стратегии Компании по экономическим, экологическим и социальным вопросам.

Координация деятельности в области КСО возложена на заместителя генерального директора, руководителя блока персонала и социальной политики. В состав блока входят два департамента: Департамент персонала и Департамент корпоративной компенсационной политики и социальных программ. За подготовку Отчета в области устойчивого развития отвечает Управление международной социальной отчетности в составе Департамента  корпоративной компенсационной политики и социальных программ.

 

Рис. 2.

Структура социального блока Норильский никель»

Блок персонала и социальной политики отвечает за выполнение следующих функций:

·  разработка и реализация корпоративной стратегии и политик в сфере управления персоналом, труда, заработной платы, социальных программ, социального партнерства, взаимоотношений с внешними организациями по социальным вопросам;

·  организация разработки и внедрения корпоративных стандартов в области управления персоналом, социального партнерства, социальных программ, в том числе содействующих социальному развитию территорий размещения предприятий Компании;

·  формирование ключевых показателей эффективности деятельности компании в области персонала и социальной политики;

·  методическое обеспечение работ в области управления персоналом;

·  обеспечение предприятий компании, ее дочерних и зависимых обществ персоналом, методическое обеспечение работ в области управления персоналом;

·  разработка и обеспечение реализации стратегии и текущих политик в области компенсационной политики и мотивации персонала, а также корпоративных HR стандартов;

·  разработка и координация реализации социальных (пенсионных, социо-культурных, социально-бытовых и др.) и благотворительных программ на общекорпоративном уровне;

·  разработка и обеспечение функционирования корпоративной системы социального мониторинга и социальной отчетности, в том числе, по международным стандартам;

·  организация взаимодействия с государственными органами, российскими и международными организациями по социальным вопросам.

За разработку и реализацию экологической политики, а также политики в области технического регулирования, промышленной безопасности и охраны труда, менеджмента качества отвечает руководитель Блока технического регулирования и экологии. В состав Блока входят два департамента: Департамент корпоративного экологического регулирования и Департамент технического регулирования, промышленной безопасности и охраны труда.

Данный Блок отвечает за выполнение следующих функций:

·  формирование и обеспечение реализации основных направлений корпоративной Экологической политики;

·  взаимодействие с государственными законодательными и надзорными органами по вопросам охраны окружающей среды;

·  обеспечение производственной деятельности в области технического регулирования;

·  обеспечение функционирования Корпоративной Интегрированной системы менеджмента качества и экологического менеджмента в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001:2000 и ISO 14001:2004;

·  разработка, реализация и контроль исполнения политики в области промышленной безопасности и охраны труда, организацию функционирования единой системы управления промышленной безопасностью  и охраной труда компании;

·  взаимодействие с государственными законодательными и надзорными органами, общественными организациями по вопросам охраны труда.

Социальная ориентация компаний влияет на методы работы менеджеров. Системная социальная ориентация появляется в компаниях, которые серьезно занимаются стратегиями. В этой связи следует отметить, что в настоящее время Советы директоров многих российских компаний просто не формирует стратегию бизнеса. В лучшем случае, все сводится к принятию тактических решений.

Такое положение связано во многом с излишним влиянием в этом органе генеральных директоров (и других оперативных менеджеров), отсутствием там представителей иных наемных работников компании, независимых ученых, крупных специалистов, женщин, стейкхолдеров.

Поскольку, как мы выяснили, за социальный блок в корпорации во всей его полноте отвечает вырабатывающий стратегию развития бизнеса Совет директоров, то в качестве рекомендации по усилению КСО российских компаний следует обратиться к мировому опыту. Так, в ряде развитых и развивающихся стран в конце прошлого века приняли законы, регулирующие участие представителей наемных работников в Советах директоров или аналогичных органах компаний.

В Германии в соответствии с одним из законов устанавливается численность наблюдательных советов от 12 до 20 человек в зависимости от количества сотрудников компании. При этом определенное число мест должно быть зарезервировано для представительства профсоюзов, которые получают два места в советах из 12 или 16 членов и три места в советах из 20 человек. Норвежское правительство добилось увеличения представительства женщин в Советах директоров с 6% в 2002 году до 40% в 2006 году, что, по их мнению, значительно повысило социальную ответственность компаний.

Нашим компаниям, чтобы не остаться в стороне от процесса встраивания российской экономики в глобальное экономическое пространство, следует учесть опыт других стран и уделять больше внимания социальной ответственности. Тем более доказано, что социальная активность компании напрямую влияет на ее репутацию. Корпорации, занимающиеся реализацией КСО, получают ощутимые преимущества по сравнению с конкурентами, работающими на том же рынке, и увеличивают не только ценность своего бренда, но и репутационный капитал.

Литература

1.  Социальная ответственность становится налогом // КоммерсантЪ. – 2007. – 2 дек.

2.  «Зеркало для инвестора. Корпоративная социальная ответственность: мировой опыт и концепция для России» // Стратегия России. – март 2008. – № 3.

3.  Костин российским компаниям корпоративная социальная ответственность? В сб.: Социальная ответственность бизнеса. Корпоративная отчетность – новый фактор взаимодействия бизнеса и общества. – М.: «Деловой экспресс», 2004.

4.  Принципы корпоративного управления ОЭСР. Неофициальный перевод. – М., 2004.

5.  Кодекс корпоративного поведения. Одобрен ФСФР России (ФКЦБ России) 4 апреля 2002 года. Материалы сайта http://www. *****.

6.  Свод основных признаков социально ответственной российской компании // Бизнес и общество. – 2007. – № 4–5 (23–24).

бартера – вы оцениваете один предмет с точки зрения другого предмета. Оценка качественных показателей является сложной, поскольку основывается на субъективных предпочтениях, а не объективном сравнении.

Этот метод широко применяют, используя таблицы сравнений (последствий). В них отражают все варианты решения и их влияние на достижение каждой из поставленных целей. В таких таблицах важно использовать унифицированную терминологию для того, чтобы последствия было легко сравнить. Исключение одного варианта при рассмотрении каждого нового критерия приблизит вас к выбору правильной и нужной альтернативе.

Когда нужно доверять внутреннему голосу

Существует исследование, согласно которому учёные выяснили, что эмоции помогают нам быстро выбирать между многим вариантами, даже
если мы делаем это бессознательно. Согласно ещё одному исследованию, профессиональные решения часто представляют собой набор комбинаций
и правил. Скорее всего, чтобы принять верное решение, нужно просто видеть различные комбинации, применяя подходящие правила. Руководитель, обладающий данными навыками, может выработать идеальную стратегию, обнаружив то, что другие не видят или принимают за случайное стечение обстоятельств. Наши чувства и эмоции не просто важны для способности интуитивно принимать верные решения, но могут быть неотъемлемой частью процесса принятия решения. Это подтверждает и Ричард Абду, глава Wisconsin Energy Corporation: «С возникновением нерегулируемого рынка мы уже не можем продолжать собирать совещание за совещанием, чтобы прийти к решению года через два. Теперь нам приходится принимать решения постоянно. Это значит, мы обрабатываем самую лучшую информацию, какой только располагаем, делаем выводы и используем интуицию для того, чтобы принять решение».

Существует и ещё более сложный механизм, который часто встречается в работе гениальных менеджеров – это перекрёстный указатель. Способность видеть похожие комбинации в несопоставимых вещах – вот что превращает просто хорошую интуицию в отличную. Внутреннее чувство является итогом накопленного опыта и многих миллионов пережитых вами ситуаций. Всё вместе это позволяет вам принимать разумные решения.

Скрытые ловушки процесса принятия решения

Говоря о процессе принятия решений как о работе мозга, а не как
о следовании определенному методу, следует помнить о чисто психологических ловушках. Лучший способ не попадать в эти ловушки – научиться их распознавать.

Во-первых, не следует заострять большое внимание на первоначальной информации. Доказано, что слова, сказанные в начале и в конце речи, запоминаются больше всего. В деловой сфере это чаще всего относится к статистическим данным, тенденциям, прогнозам. Попробуйте быть скептиками в таких ситуациях, или сначала сами представьте себе картину происходящего, а потом советуйтесь с коллегами. Поскольку это очень мощный метод воздействия на подсознательное, эффективные менеджеры используют данный прием на переговорах и совещаниях.

Во-вторых, постарайтесь не принимать желаемое за действительное. Если у вас есть сомнение – принять или не принять данное решение, вы будете советоваться с людьми, которые были в таких же или подобных ситуациях. Подтвердив свои опасения, вы можете стать жертвой предубеждений. Вы будете искать подтверждения своим мыслям и доводам, настойчиво избегая противоположной точки зрения. Такая ловушка толкает нас на поиск соответствующей, подтверждающей нашу точку зрения информации и игнорирование не соответствующей, на интерпретацию полученных сведений в свою пользу.

Неверная формулировка также сможет являться скрытой ловушкой. Начало проблемы заложено в различных точках отсчета. Например:
Вы имеете равные шансы потерять 5000 рублей или выиграть 8000 рублей. Рискнете ли вы? Или другой вопрос: Вы предпочтете: сохранить ваши 24000 рублей или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 19000 рублей либо увеличить до 32000рублей?

Эти два вопроса несут одну и ту же смысловую нагрузку, но абсолютное большинство респондентов примет нужное вам решение при формулировке предложения вторым способом. Это обусловлено именно тем, что за основу взяты различные точки отсчета. Наглядность имеет огромное значение для понимания. Поэтому, принимая решение, всегда помните о формулировке проблемы. Попробуйте перефразировать её, не меняя смысла ситуации. Это поможет вам по-другому взглянуть на проблему.

Заключение

Многие управленческие решения оказываются совершенно неэффективными. В подтверждение данного факта существует большое количество примеров на практике. Компании несут огромные убытки, некоторые разоряются и, как следствие, вообще перестают существовать.

Но всё же успешные решения в наши дни – показатель таланта, знаний и опыта менеджера. Тенденция показывает, что принятие решений всё больше напоминает не науку, а искусство. Истории успеха вдохновляют лиц, ответственных за принятие решений, всё чаще прибегать к нестандартным методам, креативным подходам в сочетании с проверенными схемами. Около 95% современных менеджеров признаются в том, что компания хороша настолько, насколько хорош её топ-менеджмент.

Подводя итог, хотелось бы еще раз отметить, во-первых, принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели.

Во-вторых, решение нужно лишь в сложных обстоятельствах, там, где нет очевидного способа достижения цели. Вот почему важно, чтобы все решения в организации принимались по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

И, в-третьих, решение – это итог сложного творческого процесса, предполагающего минимум три части: генерацию допустимых вариантов, анализ этих альтернатив и, наконец, выбор наилучшего из них.

Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления и соответственно все требования к качеству, эффективности и методологии принимаемых решений формируются на основе общих требований, предъявляемых к функционированию системы управления.

Литература

1.  Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги / Роберт Таунсенд; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. – с. 118.

2.  Основы теории управления: Учебник для вузов. . – М.: «Экзамен», 2003. – с.37-38.

3.  Основы менеджмента: Учебник / , . – 7-е изд., и доп. – Издательско-торговая корпорация «Дашко в К ͦ», 2010. – с. 150-151.

4.  100 железных законов успешного бизнеса / Брайн Трейси. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с 54-55.

5.  Стратегический менеджмент. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – с. 23.

6.  Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. 4-е изд. / Пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2009. – с. 430.

7.  Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – СПб. Питер, 2009. – с. 17.

8.  5 стратегий великих компаний / Пер. с англ. М. Штернгарца. – М.: «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005. – с.30-31.

9.  Эффективное принятие решений / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.

10.  [1]Теория организации: Учебник/ Дафт; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

11.  http://masters. donntu. /2005/kita/zosim/library/bib_file08.htm.

12.  http://inform. /articles/examen/sushnost_prinatia_upravlencheskih_resheniy. htm.

13.  http://www. *****/xbooks/xbook167/book/index/index. html? go=part-006*page. htm.

14.  http://ecsocman. *****/text//

15.  http://quality. *****/MATERIALY3/ppur. htm.

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА - ЗАЛОГ УСПЕХА ТУРОПЕРАТОРА

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. в.н., доцент

Аннотация. В статье рассматриваются три формы сотрудничества туроператора и принимающей стороны, их преимущества и недостатки, и дается рекомендация, как правильно выбрать наилучшую форму.

В настоящее время туризм – один из перспективных видов бизнеса. С каждым годом всё большее число людей отправляется отдыхать за границу, и кто-то должен организовывать этот отдых. Данную работу выполняет туроператор, который налаживает связи со страной, куда собираются ехать туристы. Успех деятельности туроператора напрямую зависит от качества этих связей. Но прежде, чем описывать схемы взаимоотношений туроператора с принимающей стороной, поговорим непосредственно о туроператорах.